Förra veckan skrev jag om utvecklingen av vår kulturella vision, "Vi mäter framgång genom hur vi berör människors liv" och hur det har blivit den moraliska kompassen som vägleder oss i vårt beslutsfattande.
Detta var aldrig mer uppenbart än under konjunkturnedgången 2008.
När krisen drabbade vår nations ekonomi i september samma år gjorde vi en inventering av våra affärsenheter och hade en känsla av att vi skulle klara oss.
Fem månader senare stod vi inför en minskning med 40 % i beställningar på ny utrustning. Jag var redo att reagera som jag alltid hade gjort - genom att säga upp teammedlemmar i de drabbade områdena för att "rätta" som svar på de minskade beställningarna. Vi hade trots allt ett ansvar att bevara verksamhetens ekonomiska hälsa. Med flera stora nya order som annullerats, borde vi inte helt enkelt säga upp några av våra tillverkningspartners?
Men nu var det annorlunda.
Våra vägledande principer för ledarskap erbjöd en ny syn på hur framgång såg ut, och det handlade inte bara om att bevara verksamhetens ekonomiska resultat. När vi uppmanades att överväga den lämpliga reaktionen på denna dramatiska intäktsminskning i ljuset av hur den berör liv, erbjöd våra vägledande principer vägledning att tänka, känna och svara som vår vision kallade oss till.
Min ökade medvetenhet om förvaltarskap för dem under min vård gav mig en tydlig känsla av syfte och klarhet genom att se situationen. Jag tänkte för mig själv: Vi är en familj på Barry-Wehmiller, så vi måste agera som en. Vad skulle en ansvarsfull familj göra i denna kris?
En kärleksfull familj skulle dela på bördan.
Istället för att se några av våra kollegor möta förödelse, bestämde vi oss för att vår reaktion skulle vara en av delade uppoffringar. Varför inte låta alla uthärda lite smärta så att ingen behövde utstå mycket smärta? Vi skapade ett ledighetsprogram där varje person i organisationen tog fyra veckors obetald ledighet. Vi avbröt också vår 401(k)-match. Vi ökade våra interna kommunikationsinsatser – delade regelbundet verksamhetens tillstånd, varför vi gjorde som vi gjorde och försäkrade teammedlemmarna att vår framtid var säker.
Reaktionen var extraordinär. Vissa teammedlemmar erbjöd sig att ta dubbla permissioner och steg upp för att "ta sig tid" för sina medarbetare som inte hade råd med lönebortfallet. Många medarbetare välkomnade ledigheten och planerade den så att de kunde tillbringa sommarhemmet med barn eller delta i särskilda volontärprojekt.
Vår verksamhet kom ur nedgången långt före kurvan och när beställningarna åter tog fart, ökade vår prestation snabbare än någonsin tidigare. Varför? Eftersom vårt agerande under en tid av stor nöd inte skadade företagets kulturella struktur – som uppsägningar så ofta gör – utan snarare stärkte det.
Vårt beslut att använda permissioner för att rädda jobb gjorde våra medarbetare stolta och djupt berörda av insikten att de arbetade för ett företag som verkligen brydde sig om dem. Även om de hade förlorat en tolftedel av sin inkomst, anammade de ledighetsprogrammet eftersom det innebar att rädda någon annans jobb.
Ett gemensamt offer som i slutändan inte verkade vara ett sådant offer.
Sedan ledigheten har vi upplevt tre rekordår i följd. Som ett erkännande av allt som våra lagmedlemmar gav upp, återställde vi 401(k)-matchen och "betalade dem tillbaka" vad de skulle ha fått om vi inte avbröt matchen under nedgången.
Den bästa belöningen av alla var dock vad vi fick från våra teammedlemmar som ett resultat av vårt svar på den ekonomiska nedgången.
Eftersom vi gick vårt samtal belönade de oss med något verkligt ovärderligt: deras förtroende.