På 1990-talet blev "downsizing" ett populärt slagord.
När chefer meddelade att de minskade sin organisation, skulle deras företags aktiekurs stiga när investerare firade att dessa "feta" organisationer tappade "onödigt antal anställda".
Rättsstorlek, fördröjning, omstrukturering av företag, effektivisering av organisationen...detta är några av de mer aktuella – och mer politiskt korrekta, som vissa skulle hävda – termerna för den konventionella affärspraxis att eliminera jobb för att förbättra vinsten. Med årtionden av erfarenhet av att hantera förändrade ekonomiska förhållanden, blir nedskärningar ett betingat svar för att "rätt storlek" på företaget för att bevara finansiell prestation, investerarnas förtroende och aktiekursen.
Cheferna tar aldrig ansvar för situationen. Externa marknadsfaktorer, den tidigare ledningen eller någon kraft utanför deras kontroll är vanliga ursäkter.
Åtminstone en gång, skulle du inte vilja höra en ledande befattningshavare säga: "Vi fattade verkligen inte det här rätt. Vi gjorde många misstag i våra antaganden om verksamheten och marknaderna, och tyvärr kommer våra medarbetare att få betala för våra misstag.”
Oavsett orsak avhumaniserar chefer en nedskärning genom att använda termer som uppsägningar eller minskning av antalet anställda. När de pratar med andra VD:ar säger de att "det var svårt" men "vi har det bättre" eftersom vi kunde "bli av med vissa prestationsproblem."
Du hör sällan någon prata med medkänsla om inverkan på individernas och familjemedlemmarnas liv efter att ha skickat hem dem med skada på deras egenvärde och en dramatisk inkomstförlust! De överväger sällan påverkan på de som är kvar i organisationen för att bevittna förödelsen och behandlingen av de människor som de arbetade med.
Under den ekonomiska nedgången 2009 var Barry-Wehmiller tvungen att överväga neddragningar.
Vid vårt styrelsemöte i januari frågade flera styrelseledamöter "Behöver ni inte säga upp folk?" Vid den tidpunkten ansåg vårt ledningsteam att vår orderstock och framtidsutsikter var rimlig nog att ta oss igenom denna utmaning utan att påverka våra medarbetare. Men inom några dagar började kunder ringa för att annullera beställningar. När telefonerna slutade ringa stod vi inför en minskning med 40 % av beställningar på ny utrustning. Plötsligt stod vi inför de utmaningar vi trodde att vi kunde undvika.
För att upprätthålla den ekonomiska utvecklingen var våra chefer redo att reagera som vi alltid gjort: uppsägningar av teammedlemmar på kontor och fabriker som upplevde en betydande minskning av nya beställningar. Men något hade förändrats i vår organisation på vägen.
Under 2002 hade en grupp gruppmedlemmar samlats för att skapa vår vision om ledarskap, våra vägledande principer för ledarskap. Vi formulerade ett enkelt mått på framgång: "Vi mäter framgång genom hur vi berör människors liv."
Denna vision skapade ett "true north" för organisationen som inte fanns tidigare. Detta "riktiga nord" gjorde det möjligt för oss att möta den ekonomiska krisen med en annan känsla av ansvar än de liv i vår vård.
När effekterna av förlusten av order började slå var jag ensam på en affärsresa i Europa. Jag ägnade omedelbart lite tid åt att reflektera över hur vi bäst skulle kunna svara på denna kris inom vår vision. Nytänkande uppstod. Jag frågade mig själv: "Vad skulle en omtänksam familj göra när den stod inför en kris?"
Svaret kom till mig lätt: Familjemedlemmarna skulle alla ta lite smärta så att ingen familjemedlem skulle behöva uppleva en dramatisk förlust.
Jag utmanade vårt ledningsteam att bestämma en väg förbi krisen genom delade uppoffringar. Vi skulle inte bara säga upp medlemmar i tillverkningsteamet, vilket var traditionell praxis; varje gruppmedlem i hela organisationen skulle dela på bördan.
Till slut bestämde vi oss för att varje teammedlem skulle ta fyra veckors ledighet utan lön. Vi stängde också av chefsbonusar och 401K match.
För att ytterligare hävda vårt engagemang för att leva efter våra vägledande principer, fortsatte vi att investera i vår ledarskapsutveckling och ständiga förbättringsinitiativ. Vi uppmuntrade teammedlemmar att använda ledig tid för att ta lektioner på vårt företagsuniversitet. Vi använde luckor i produktionsscheman för att genomföra stora förbättringshändelser. Vi fortsatte våra evenemang för erkännande av signaturer och teammedlemmar hittade kreativa sätt att göra dem meningsfulla utan att spendera mycket pengar på firandet.
Eftersom vårt ledningsteam hade klarhet om vad vi trodde på och hur vi skulle agera, var implementeringen i hela vår globala organisation enkel. Inom 10 dagar rullades ledighetsplanen ut i hela företaget.
Reaktionen var häpnadsväckande – mycket bättre än vi förväntat oss. Ledighetsplanen visade att vi brydde oss mycket om våra teammedlemmar. De kände en överväldigande lättnad över att de kunde räkna med sitt jobb och sin inkomst. Dessutom var de glada över att kunna erbjuda fyra veckors inkomst, i vetskapen om att det inte var för att göra företaget mer lönsamt utan snarare för att hindra andra från att förlora sina jobb!
Teammedlemmar tog ledigt när det var som mest värdefullt. Vissa njöt av att vara ledig på sommaren med sina barn i skolåldern; andra använde den för att utföra volontärarbete. Några teammedlemmar steg fram och "tog sig tid" för kamrater i ansträngda ekonomiska situationer som inte hade råd att förlora fyra veckors lön. Ändå behövde andra lura för att ta tid, helt enkelt föredrar att arbeta sig igenom sin obetalda tid.
Efter nio månader såg vi vår verksamhet återhämta sig långt före den bredare ekonomiska återhämtningen. Faktum är att vårt räkenskapsår 2010 var ett rekordår i resultat! Så vi frågade återigen hur vi skulle svara i linje med vår tro. Vi bestämde oss för att inte bara återinföra 401K-matchen, utan att öka den som ett sätt att visa vårt tack och ge tillbaka vad lagmedlemmarna hade offrat.
När vi ser tillbaka var det tydligt att vår gemensamma vision och hårda engagemang för att mäta framgång "genom hur vi berör människors liv" gav en "intern kompass" för att leta efter lösningar bortom traditionella affärsnormer. Vi insåg att det mest grundläggande sättet vi berör våra människors liv är genom tryggheten i deras anställning hos oss. Sant engagemang för Truly Human Leadership innebar att designa ett företag som erbjöd hållbar framgång – för varje person i vår organisation.
När uppsägningar inträffar kan påverkan på kulturen genom förlust av talang och moral vara förödande. Vår erfarenhet var precis tvärtom.
Även om vi hade varit på en ledarskapsresa med våra vägledande principer i centrum i mer än sju år, var många teammedlemmar fortfarande inte övertygade om vår uppriktighet. "Walking the talk" under denna tuffa period gjorde mer för att bekräfta våra övertygelser och stärka vår kultur utöver allt vi någonsin kunde verbalisera eller förkunna genom ett inramat uppdragsförklaring på en vägg.
Hur pratar du?