En av de mest meningsfulla stunderna med min far var precis när jag började min karriär.
Jag hade precis klarat CPA-provet på första försöket. Det hade tagit min far, Bill – också revisor – tre försök att klara. Han var så imponerad att jag klarade det på första försöket. Jag var en genomsnittlig elev på gymnasiet, men han såg mig bli en stark student på handelshögskolan och fortsätta att göra mycket bra ifrån mig med en anställning i revisionsteamet på Price Waterhouse.
1969 – under mitt andra år på Price Waterhouse – bad min far mig att gå med i Barry-Wehmiller. Det var något jag aldrig hade tänkt på, då jag strävade efter att bli delägare i revisionsbyrån. Vår familj hade blivit kontrollerande ägare av företaget i mitten av 1960-talet från Wehmiller-familjen när företaget lånade pengar för att pensionera Wehmiller-familjens aktier. Min fars investering på 30,000 60 USD representerade XNUMX % av det återstående beståndet.
När min far bad mig att gå med i Barry-Wehmiller, hade två av hans chefer precis försökt hitta någon att köpa företaget bakom hans rygg, vilket var riktigt jobbigt för honom. Som ett resultat var min position i princip "någon han kunde lita på." Denna unika ingångspunkt gjorde att jag kunde röra mig i roller som min far kände behövde uppmärksamhet, vilket gav mig en god förståelse för varje aspekt av verksamheten. Från ingenjörskonst till tillverkning till internationella licensavtal och till det som var mest påverkande, kundservice.
Så plötsligt – sex år efter att jag gick med i Barry-Wehmiller, jag var nu Finansdirektör – dog min far. Kvällen innan sa han till mig, "du driver verkligen företaget" och sa att han skulle befordra mig till Executive Vice President. Det var det sista samtalet jag hade med honom och det var meningsfullt att han fick möjligheten att uttrycka sin respekt och sitt förtroende för mig.
Jag har skrivit många gånger om att hitta stabilitet som ledare efter min fars död och kampen och framgångarna under de kommande decennierna. Det ledde till att jag utvecklade en robust affärsmodell för Barry-Wehmiller som fångade lärdomarna från mina många roller i företaget och de transformationsutmaningar jag upplevde och överlevde.
Visionen vi utvecklade 1989 var en av balans och mångfald som skulle dra nytta av våra lärdomar från det förflutna. Vi kallade det strategin för tillväxt, värde och likviditet. Den har styrt vår resa från ett företag på 20 miljoner dollar till 3 miljarder dollar och ökat vårt aktievärde med över 10 %, sammanlagt i 30 år. Den klarade de dramatiska utmaningarna 2008-2009 och har återigen visat sig vara motståndskraftig under pandemin 2020.
Längs vägen fick jag också mina "uppenbarelser" som startade vår resa av Truly Human Leadership. Dessa idéer hjälpte oss att inse att affärer handlade om mer än bara ekonomiskt värdeskapande, utan också om människor, syfte och prestation – att ge en möjlighet för människor att gå med i vårt företag, ge dem en känsla av syfte så att de delar sina gåvor med oss medan vi ge dem en säker, utmanande och givande karriärväg.
För mig kommer 2020 att bli ytterligare en milstolpe i min karriär. Inte nödvändigtvis på grund av dess utmaningar, utan på grund av vad det har betytt för arvet från familjen Chapman i den här världen.
I september förra året meddelade vår styrelse att min son Kyle skulle befordras till President för Barry-Wehmiller efter att ha tjänstgjort som CFO.
Kyles väg inom Barry-Wehmiller var till och med mer unik än min, eftersom han hjälpte till att lansera ett nytt investeringsinitiativ för "hybrid equity" som kombinerade det bästa av våra strategiska värdedrivare och vad Kyle hade lärt sig på 10 år på private equity-marknaderna.
För ungefär tio år sedan, efter att han arbetat på Bank of Americas private equity-team, gick Kyle med i vår organisation när han startade BW Forsyth Partners med sin kollega Ryan Gable. BW Forsyth Partners är Barry-Wehmillers disciplinerade diversifieringsinvesteringsarm, med fokus på industrier/marknader som drar nytta av vår kombinerade erfarenhet och ytterligare förbättrar den övergripande balansen och riskprofilen för Barry-Wehmiller Group.
Nu, efter mer än 30 förvärv, är BW Forsyth Partners en del av vårt företag på 600 miljoner dollar, vilket diversifierar vårt företag ytterligare till försäkringstjänster, infrastruktur, medicinsk utrustning och tryckeriutrustning.
Kyles tid som managing partner för BW Forsyth Partners gjorde det också möjligt för honom att bevisa och utveckla sina ledaregenskaper oberoende av min unika resa. Under de senaste åren antog han en större roll hos Barry-Wehmiller Company and Group innan han befordrades till CFO i januari 2020. Hans färdigheter var en viktig drivkraft för att ta itu med utmaningarna från 2020-pandemin, för vilket han ytterligare erhöll respekt från Barry- Wehmiller ledningsgrupp och styrelse.
Istället för att ha "uppenbarelser" för att inse att det fanns ett bättre sätt att leda, har Kyle varit en stor bidragsgivare till vår kultur av Truly Human Leadership, eftersom han har följt mig på den här resan.
En historia som jag har berättat många gånger som var viktig för utvecklingen av vår kultur var när en teammedlem frågade mig en kväll vid middagen för 15 år sedan: "Bob, vad är du mest rädd för?"
Jag svarade, "Min största rädsla är att vi kommer att ha arbetat hårt för att bygga något av betydelse här på Barry-Wehmiller och att det kommer att dö med mig".
Den enkla tankeväckande frågan och mitt improviserade svar blev ett klargörande ögonblick i vår organisationsresa. Kort därefter började vi engagera oss i större samtal om arvet efter vår verksamhet och vi lanserade Barry-Wehmiller University, vår interna utbildningsenhet.
Till skillnad från många företagsutbildningserfarenheter var målet med BWU inte att "få ut mer av" våra teammedlemmar, utan snarare att förvandla dem från chefer till ledare, så att de kommer att ha kompetensen och modet att ta hand om dem de har förmånen att leda. När vi började lära våra ledare hur man bryr sig om var vi glada över att 90 % av feedbacken från ledarskapsklasser handlade om hur det förbättrade deras äktenskap och relation med sina barn. Längs vägen upptäckte vi att den anda av omtänksamhet som främjades genom denna speciella utbildning blev ett viktigt "bränsle" för motorn i vår affärsmodell.
Jag är mycket stolt över alla våra initiativ för att ingjuta Truly Human Leadership (Genuint Mänskligt Ledarskap) i hjärtat på våra teammedlemmar och föra det ut i världen. Jag är väldigt stolt över vad Kyle har åstadkommit och vad han kommer att åstadkomma i framtiden. Precis som min fars stolthet över att jag klarade CPA-provet, har jag förtroende för att Kyle kommer att föra arvet från Chapmanfamiljen vidare och att ta hand om dem vi har förmånen att leda.
Jag fortsätter i min roll som CEO och styrelseordförande utan planer på att det ska ändras inom kort. Det finns fortfarande mycket att göra på min resa och jag vet att vi bara har börjat vara ett företag som skapar mänskligt och ekonomiskt värde i harmoni med varandra!
När vi går in i ett nytt år, låt oss ta en stund för att reflektera över 2020. Vi har alltid kommit starkare och mer beslutsamma ut ur de många utmaningar vi har ställts inför och den nuvarande pandemin är ytterligare en unik lärandeupplevelse som kommer att forma en bättre framtid.
Låt oss nu titta på 2021 med syfte och avsikt och fortsätta våra ansträngningar för att göra världen till en bättre plats genom kraften i affärer.