Kommer du ihåg frasen "The Great Resignation" från några år sedan?
Under loppet av 2021, understödd av generöst ekonomiskt stöd från regeringen under pandemin, lämnade nästan 39 miljoner amerikaner sina jobb, det högsta antalet sedan registreringarna började.
Under de fyra åren sedan dess har det gjorts en hel del analyser av varför det hände. Enligt min åsikt var det inte bara en våg av människor som sökte bättre lön eller förmåner, det var en uträkning. Alltför länge har många företagsledare tyckt att människor ska vara tacksamma och glada bara för att de har ett jobb. Företag verkade under en rådande berättelse: siffror betydde mest, och deras folk var bara funktioner - medel för att uppnå ett mål.
Den "stora resignationen" lät vänta på sig. Folk var trötta på att vara utbytbara. Trött på att betraktas som en funktion, snarare än en person.
Men grundorsaken var och är fortfarande dåligt ledarskap. Och det är därför vi kommer att se fler av dessa trender identifieras tills fler företagsledare börjar förstå sitt ansvar och effekten deras handlingar har på dem inom deras vårdområde.
Som exempel, det finns en ny term som Gallup har myntat som beskriver vad många människor känner i det aktuella ögonblicket: "The Great Detachment." Från en färsk rapport:
Anställda över hela Amerika känner sig allt mer fristående från sina jobb.
De söker nya jobbmöjligheter i den högsta takten sedan 2015, medan den totala tillfredsställelsen med sin arbetsgivare har återgått till en rekordlåg nivå.
Ändå, till skillnad från den "stora avgången", kämpar många frustrerade anställda för att ta språnget till en ny arbetsgivare på en svalkande arbetsmarknad och ekonomi som präglas av inflation. Istället känner de sig fastnade med sitt missnöje... För arbetsgivare betyder detta att även om omsättningssiffrorna kan ha minskat, är oro för anställdas produktivitet och framtida talangförlust dolda organisatoriska risker. Dessutom, när anställda känner sig avskilda från sitt arbete, möter organisationsförändringsinitiativ sannolikt likgiltighet eller motstånd.
Gallup ger flera anledningar till denna "detachment", och de ger sin syn på ett par lösningar. Här är något de noterar som jag tyckte var särskilt intressant:
Att hitta uppdrag och syfte i sitt arbete ger en inneboende motivation för hög prestation. Människor vill veta att deras arbete är viktigt och att deras arbetsgivare gör skillnad i världen. Mission och syfte binder också människor samman. Mycket engagerade medarbetare känner att de tillhör en gemenskap, inte bara ett jobb... För att vända denna trend måste ledare kommunicera en inspirerande vision som människor vill komma bakom. Detta är avgörande på organisationsnivå, men i slutändan måste kopplingen göras på teamnivå. Anställda behöver en chef som visar dem varför deras insats gör skillnad.
Så, vad är syftet med verksamheten? Min vän Simon Sinek pratade nyligen om detta i ett blogginlägg på hans hemsida:
Att tillhandahålla jobb, driva ekonomin, tjäna aktieägaren är inte syften. De är rationaliseringar som används när en större orsak eller syfte inte är tydlig eller inte finns där. Verkligt syfte har en tydlig och definitiv riktning. Det är en väg som pekar mot en mycket specifik framtidsvision. Rationaliseringar har ingen destination, de är helt enkelt en beräkning för att visa någon nytta för att motivera åtgärderna. Rationaliseringar är just det: rationella. Däremot är syftet djupt känslomässigt. Det är därför vi känner passion och intensiv drivkraft när vi är involverade i något som har syfte. Och det är därför vi får den där sjuka känslan när vi gör något i strid med det syftet. Det finns ingen sjuk känsla av att kränka ett rationaliserat syfte... och det finns inte heller en uppiggande passion att fullfölja det.
Eftersom en sann känsla av syfte är djupt känslomässig, fungerar den som en kompass för att vägleda oss att agera på ett sätt som är helt förenligt med våra värderingar och övertygelser. Syfte behöver inte involvera beräkningar eller siffror. Syftet handlar om livskvalitet. Syftet är mänskligt, inte ekonomiskt.
Vårt primära syfte på Barry-Wehmiller är att vara i affärer så att alla våra teammedlemmar har meningsfulla och tillfredsställande liv. Det är det grundläggande sättet på vilket vi bidrar till en bättre värld. Detta är inte bara vårt syfte, det är det högre syftet till vilket vi har kallats för att visa andra företag att affärer kan vara en stark kraft för det goda.
Att som ledare etablera en vision som ger mening och syfte till dem du leder är en av de viktigaste sakerna du måste göra.
På ett nytt avsnitt av vår Truly Human Leadership Podcast, Raj Sisodia, min vän och medförfattare till Everybody Matters, pratade om några av de saker han lärde sig från sina erfarenheter på Barry-Wehmiller.
Rajs första resa för att besöka våra anläggningar i Phillips och Green Bay, WI, sa han, öppnade hans ögon för ett nytt perspektiv på syfte och ledarskap. Han sa att han tidigare tänkt på syftet i termer av kunden. Men på Barry-Wehmiller, sa han, var det annorlunda:
Jag började tänka på det som ett flygplan med två motorer, eller hur? Det finns en folkmotor och en produktmotor. (De flesta företag) är bara fokuserade på produktmotorn. De (kan ha) behandlat sina anställda som intressenter, men där var det inte deras syfte. Deras syfte var alltid externt. Och jag inser att det är möjligt att ha ett syfte som också är internt, eller hur? Och att om du var tvungen att välja mellan dessa två, så borde människorna i slutändan betyda mer, eller hur? För man kan inte ha ett företag som har ett globalt syfte där ute i världen, men det är en eländig arbetsplats. Medan de lider inom företaget medan de gör något bra för kunden. Jag menar, det är inte okej. Du vet, välgörenhet börjar hemma när omsorg börjar hemma. Och så, tanken att syftet kan och bör vara mångfacetterat och att varje företag ska ha ett människocentrerat syfte förutom helst också ett externt syfte.
Och med tiden har jag insett att det där externa syftet också kan handla om leverantörer i vissa företag, eller hur? Om du är ett företag som några av dessa choklad- och kaffeföretag som alla handlar om rättvis handel och att se till att bonden i Etiopien eller Columbia har ett anständigt liv och inte utnyttjas, så är deras syfte väldigt mycket rotat i försörjningskedjan, inte så mycket i kunden, eller hur? Eller ditt syfte kan handla om planeten som Patagonien, och det har sin grund i att rädda vår egen planet. Vissa syften kan vara i samhället. Så att vidga linsen medvetet var en stor sak och den andra handlade om ledarskap. Ledarskap, hade jag tänkt, är i första hand fokuserat på vad som händer på jobbet, eller hur? Du skapar medvetna ledare så att människor får en underbar upplevelse medan de är på jobbet. De är engagerade och de är innovativa och kreativa och passionerade och allt det där. Men idén på Barry-Wehmiller att vårt sätt att leda påverkar hur människor lever och det påverkar deras familjer och deras barn. Allt det där. Det hade jag inte tänkt på. Det var inte en del av vår forskning fram till den punkten. Du kan ha en målmedveten arbetsplats, men då blir människor utbrända och de tillbringar all sin tid där och deras barn lider eller så kan det finnas en mängd olika sätt på vilka det kan kopplas bort. Så, idén om ledarskap som en förvaltning av de liv som anförtrotts oss, det var ett djupare koncept och konceptualisering kring ledarskap.
Människor trivs när deras arbete är meningsfullt och de känner sig omhändertagna och en del av det gemensamma syftet.
Några år sedan, Harvard Business Review sa att nio av tio personer skulle tjäna mindre pengar för att göra mer meningsfullt arbete:
Anställda med mycket meningsfullt arbete, fann vi, tillbringar en extra timme per vecka på att arbeta och tar två färre dagars betald ledighet per år. När det gäller den stora mängden arbetstimmar, kommer organisationer att se mer arbetstid som läggs ner av anställda som finner större mening med det arbetet. Ännu viktigare är dock att anställda som tycker att arbetet är meningsfullt upplever betydligt större arbetstillfredsställelse, vilket är känt för att korrelera med ökad produktivitet. Baserat på etablerade förhållande mellan arbetstillfredsställelse och produktivitet, uppskattar vi att mycket meningsfullt arbete kommer att generera ytterligare 9,078 XNUMX USD per arbetare och år.
Den stora resignationen. Den stora avskildheten. Stort frigörande. Stor bestörtning. Stort missnöje. Oavsett vilket trendigt ämne och titel lantmätarna och forskarna väljer för att karakterisera den nuvarande sjukdomen, är det uppenbart att raden av dem kommer att fortsätta tills ledare börjar fokusera på att ge mening och syfte tillsammans med en lönecheck.
Som jag säger gång på gång, var och en av oss, oavsett vilket jobb eller var vi bor, vill helt enkelt veta att vem vi är och vad vi gör spelar roll. Som företagsledare har vi det fantastiska ansvaret att låta människor veta att de gör det.
Dags att sträva efter en etikett som speglar en arbetsplatsrenässans som människor förtjänar. Det är vår förhoppning att Truly Human Leadership ska sätta igång den nya vågen. Kanske kommer Gallup att kalla det The Great Revival, The Great Reinvigoration eller The Great Rejuvenation!