Det här blogginlägget är det tredje i en serie som är en djupdykning i vad jag kallar Principerna för sant mänskligt ledarskap, från den reviderade och utökade 10-årsjubileumsutgåvan av min bok, Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family (Alla Betyder Något: Den Extraordinära Kraften i att Ta Hand Om Din Personal Som Din Familj). Den reviderade utgåvan kommer att finnas tillgänglig den 21 oktober. 2025.
Hösten 2008 drabbades av en världsomfattande ekonomisk nedgång som resulterade i en minskning med 40 procent av beställningar på nya utrustningar inom hela Barry-Wehmiller-organisationen.
Under mina tidigare dagar som traditionell chef hade svaret varit uppsägningar. Vi kunde "rättdimensionera" organisationen som svar på de minskade beställningarna.
Men saker och ting var annorlunda. Jag hade upplevt en rad insikter som förändrade mitt sätt att tänka kring ledarskap. Vi på Barry-Wehmiller har utformat våra vägledande principer för ledarskap det erbjöd en ny syn på hur framgång såg ut, och det handlade inte bara om att bevara företagets ekonomiska resultat.
Det stod ”Vi mäter framgång genom hur vi berör människors liv.”
När vi ombads att överväga den lämpliga reaktionen på denna dramatiska intäktsminskning med tanke på hur den påverkar liv, erbjöd våra vägledande principer vägledning för att tänka, känna och reagera i enlighet med vår vision.
Hur skulle en omtänksam familj reagera?
Min ökade medvetenhet om förvaltarskap gentemot dem inom mitt ansvarsområde gav mig en tydlig känsla av syfte och klarhet genom vilken jag kunde se situationen.
Jag tänkte för mig själv: Vi är en familj på Barry-Wehmiller, så vi måste agera som en. Vad skulle en ansvarsfull familj göra i den här krisen?
En kärleksfull familj skulle dela bördan. Istället för att se några av våra kollegor möta förödelsen, bestämde vi oss för att vår reaktion skulle vara en gemensam uppoffring.
Varför inte låta alla utstå lite smärta så att ingen behöver utstå mycket smärta?
Det fanns flera initiativ vi tog som svar på den ekonomiska nedgången 2008–2009, men det mest dramatiska var skapandet av ett permitteringsprogram där varje person i organisationen tog fyra veckors obetald ledighet.
Svaret på omsorg
Reaktionen från våra teammedlemmar var häpnadsväckande – mycket bättre än vi hade förväntat oss. Människor hade gått på äggskal i månader av rädsla för att förlora sina jobb. Det verkade som om alla runt omkring dem skulle bli uppsagda: släktingar, många av deras vänner, till och med deras pastor. Men sedan var rädslan som hade spridit sig som en cancer borta, ersatt av positiva känslor av trygghet, tacksamhet och gemenskap.
Permitteringsplanen bekräftade för våra teammedlemmar att vi verkligen brydde oss om dem.
De kände en överväldigande lättnad över att de kunde räkna med sitt jobb och sin inkomst. Det fanns också en lättnad över att vi agerade för att bevara framtiden. Moralen steg dramatiskt, eftersom folk insåg att de inte behövde oroa sig för sina jobb.
De flesta av våra teammedlemmar var glada att erbjuda fyra veckors inkomst, medvetna om att det inte var för att göra företaget mer lönsamt utan för att hindra deras kollegor från att förlora sina jobb.
Vi sa till folk: ”Ta ledigt när det passar er bäst.” Vissa ledare sa inledningsvis: ”Åh nej, Bob, vi måste tala om för dem när de kan ta ledigt, för vi måste se till att vi har tillräckligt med folk för att göra jobbet.”
Men jag var orubblig. Jag sa: ”Hör på, om vi ber dem att offra sig, då måste vi ge dem något i gengäld. Vi kommer att ge dem flexibiliteten att bestämma när de ska göra det, när det är bäst för dem och deras familjer. Gör bara vad du skulle göra om de blev sjuka.”
Omsorgens ringeffekt
Våra teammedlemmar kunde ta permitteringen när det var som mest värdefullt för dem. Vissa njöt av att vara lediga på sommaren för att spendera mer tid med sin familj. Andra lyckades uppnå sina drömmar att besöka platser de aldrig hade besökt tidigare.
Men sedan hände något annat. Eftersom våra teammedlemmar kände sig omhändertagna, visade de samma omsorg till andra.
Många använde tiden till att göra volontärarbete, men i en ännu mer dramatisk bemärkelse av att dela omsorgen trädde vissa teammedlemmar fram och ”tog sig tid” för kollegor som inte hade råd att förlora fyra veckors lön.
Känslan av omtanke var så smittsam att det fanns vissa teammedlemmar som helt enkelt inte ville ta sin tid ifrån oss. De föredrog helt enkelt att arbeta på sin obetalda tid för att hjälpa sina vänner på jobbet. Men vi ville att de skulle ha den tiden för sig själva och insisterade på att de skulle ta ledigt och inte göra något företagsrelaterat arbete medan de var borta.
Det var en vändpunkt i Barry-Wehmillers historia. Genom att känna sig omhändertagna visade människor i gengäld otrolig omtanke och en väckt känsla av altruism. De hjälpte andra helt enkelt för att de ville, utan att förvänta sig något tillbaka.
Den omedelbara effekten av omsorg
Vi tog oss igenom den ekonomiska nedgången, och den kulturella påverkan var djupgående. Vem du är i de värsta tiderna är inte alltid vem du är i de bästa tiderna. Dina värderingar, övertygelser och kultur sätts inte riktigt på prov när tiderna är goda. Som Simon Sinek uttryckte det under ett av sina flera besök hos Barry-Wehmiller: ”Du kan inte bedöma ett företags kvalitet utifrån de goda tiderna. Du kan inte bedöma besättningens kvalitet när havet är lugnt. Vi bedömer en besättnings kvalitet när havet är grovt. Antalet anställda kommer aldrig att hjälpa dig. Aldrig. Människor kommer att göra det. Om du känner att alla är engångsbruk, gissa vad? De tycker likadant om dig. Det är ömsesidigt.”
Våra handlingar under de tuffaste tiderna bekräftade vårt genuina engagemang för våra medarbetare och våra värderingar. Vi bevittnade en verklig sammansmältning i kulturen, vilket stärkte oss som företag.
Vår verksamhet återhämtade sig efter nio månader, långt före den bredare ekonomiska återhämtningen. Faktum är att vårt räkenskapsår 2010 var ett rekordår för vinsterna! Till skillnad från våra konkurrenter som hade genomfört stora uppsägningar behövde vi inte anställa folk för att möta efterfrågan. Våra medarbetare var redo, utvilade och glada över att komma tillbaka till jobbet. Många av dem var mer kapabla än någonsin, efter att ha använt stilleståndstiden för att lära sig nya färdigheter.
Vårt beslut att använda permissioner för att rädda jobb gjorde våra medarbetare stolta och djupt berörda av insikten att de arbetade för ett företag som verkligen brydde sig om dem. Även om de hade förlorat en tolftedel av sin inkomst, anammade de ledighetsprogrammet eftersom det innebar att rädda någon annans jobb.
Det var en gemensam uppoffring som i slutändan inte kändes som en sådan uppoffring.
De långsiktiga effekterna av omsorg
Flera år senare analyserade forskare från Georgetown and Washington University i St. Louis segment av vår arbetsstyrka för att se vilken effekt vår kultur av omsorg och medkänsla hade på våra teammedlemmar. Deras forskning visade att hos de över 70 procent av våra medarbetare som rapporterade att de kände att deras liv hade påverkats av vår kultur, fanns det en intressant följd: en ökad känsla av altruism, eller filantropi. Med andra ord, eftersom de kände sig omhändertagna och värderade på sina arbetsplatser, var de mer benägna att ta initiativ till att hjälpa andra.
Nyligen har vi genomfört en företagsomfattande undersökning som vi kallar ”Varje röst spelar roll”. Frågorna i undersökningen återspeglar principerna för Truly Human Leadership, med fokus på de emotionella och relationella aspekterna av arbetet som ofta förbises i vinstfokuserade organisationer.
Resultaten av undersökningen har varit både bekräftande och avslöjande, och återspeglar vad Georgetown och Washington University fann för ett decennium sedan och vad vi fann under 2008-2009.
Ett viktigt resultat var att 82 procent av våra medarbetare känner sig omhändertagna, respekterade och lyssnade på av sina närmaste ledare.
I skarp kontrast, Gallup har rapporterat att i 2024, endast 21 % av personerna höll helt med om att deras organisation brydde sig om deras välbefinnande.
Varför omsorg bör prioriteras i affärsvärlden
Vårt svar på den ekonomiska nedgången 2008-2009 på Barry-Wehmiller var mycket unikt. Sedan dess har vi sett andra företag reagera på liknande sätt, men den olyckliga sanningen är att många företag inte ser sina anställda eller sin verksamhet genom ett omtänksamt perspektiv. Många har styrelser och aktieägare som bara vet hur man ska reagera på dessa kriser på traditionella sätt. Sätt som ofta skadar människor.
Anledningen till att vi på Barry-Wehmiller vill att våra ledare ska bry sig om våra medarbetare är att de är någons dyrbara barn, med förhoppningar och drömmar om en framtid genom vilken de kan förverkliga sin fulla potential. De är inte roller att fylla eller funktioner som tjänar till att göra det vi vill så att vi kan bli framgångsrika. De är människor som borde tas om hand precis som jag skulle ta hand om mitt eget barn och som förtjänar att få den omsorgen från andra.
Och, som vi har funnit, Omtanke är smittsamt. När människor känner sig omhändertagna inspirerar det dem att bry sig om andra.. Tänk dig vilken inverkan det skulle ha – inte bara inom ett företag, utan i människors individuella liv – om Gallupsiffran ovan var det motsatta i alla företag, som det är på Barry-Wehmiller.
Affärsverksamhet skulle kunna vara en kraftfull kraft för det goda i världen om våra ledare har kompetensen och modet att ta hand om dem de har förmånen att leda.