Det här blogginlägget är det femte i en serie som är en djupdykning i vad jag kallar Principerna för sant mänskligt ledarskap, från den reviderade och utökade 10-årsjubileumsutgåvan av min bok, Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family (Alla Betyder Något: Den Extraordinära Kraften i att Ta Hand Om Din Personal Som Din Familj), tillgänglig nu.
För flera månader sedan besökte min vän Simon Sinek oss BW Papersystems anläggning i Phillips, Wisconsin för att spela in ett avsnitt av hans podcast, ”A Bit of Optimism”, som släpptes den här veckan.
Det fanns ett klipp från avsnittet som fick mycket uppmärksamhet där Simon och jag pratar om uppsägningar. Vid ett tillfälle säger Simon: ”Uppsägningar är inte strategi. De är ett symptom på ett system som har tappat sitt hjärta.”
Jag skrev nyligen om Barry-Wehmillers reaktion på den stora recessionen 2008-2009.I mitt svar till Simon om uppsägningar sa jag: ”Uppsägningar är en trasig del av vårt samhälle. Det betyder att er affärsmodell har misslyckats. Ni gör människor besvikna.”
Den här diskussionen påminde mig om en av principerna för sant mänskligt ledarskap från min bok, Alla spelar roll: Kraften i att ta hand om sina medmänniskor som om de var familjDen här säger: En viktig roll för ledare är att ge dem de vårdar en grundad känsla av hopp inför framtiden och sträva efter att skicka hem dem varje dag med vetskapen om att vilka de är och vad de gör är viktigt.
En grundad känsla av hopp
Diskussionen i poddklippet resonerade tydligt med många människor, att döma av antalet gånger det delades och de många kommentarerna. Här är några:
Uppsägningar är det värsta du kan göra om du vill ha engagerad talang och en kultur av förtroende, transparens och utveckling.
När ledare tillkännager ”nödvändig omstrukturering” hör medarbetarna ofta: ”Ni är siffror, inte människor.” Den klyftan skadar inte bara moralen; den urholkar den psykologiska tryggheten, vilket är grunden för innovation och förtroende.
Jag har upplevt 11 uppsägningar under min karriär. Engagemanget och kreativiteten försämrades varje gång, folk gick bara till jobbet för att tjäna pengar.
När företag inser att deras anställda inte bara är siffror i balansräkningen, det är då de skapar verkligt speciella verksamheter.
Det bästa måttet på ett framgångsrikt företag är inte bara pengarna det tjänar, utan hur väl det hjälper sina anställda att blomstra och känna sig värdefulla varje dag.
Uppsägningar är helt klart något som folk funderar på just nu. Från en nyligen publicerad Bloomberg-artikel:
En rapport från omställningsföretaget Challenger, Gray & Christmas visade att nästan 950 000 uppsägningar i USA har skett i år fram till september, den högsta totala antalet hittills i år sedan 2020 – och det var före den stora raden av tillkännagivanden i oktober. (Om man bortser från det första året av covid-19-pandemin har de amerikanska uppsägningarna under de första nio månaderna redan överträffat helårsuppsägningarna för varje år sedan 2009.) När något är nästan det värsta sedan den stora recessionen ... "är det inte en särskilt uppmuntrande siffra."
Mitt största ansvar gentemot teammedlemmarna på Barry-Wehmiller är att ge dem en grundad känsla av hopp inför framtiden. Vi gör det genom en robust affärsmodell som ger dem en känsla av anställningstrygghet så att de kan räkna med ekonomisk trygghet för att planera sina liv.
Det var det här jag menade när jag sa till Simon att uppsägningar innebär att en affärsmodell misslyckats. En affärsmodell bör skapa trygghet för människorna i företaget.
Att reducera människor till antal
Fram till 1980-talet var det sällsynt att företag använde uppsägningar för att balansera räkenskaperna. När Jack Welch blev VD för General Electric 1981 gjorde han personalnedskärningar till en central del av sin strävan att höja företagets aktiekurs.
På 1990-talet var "nedskärningar" ett populärt ord inom näringslivet. För börsnoterade företag följs tillkännagivanden om nedskärningar ofta av en ökning av företagets aktiekurs, då investerare firar att dessa "feta" organisationer gör sig av med "onödiga personalnedskärningar".
En gång, efter att ha hållit ett tal på en flygvapenbas, frågade jag den ansvarige översten: ”Jag är bara nyfiken. Hur lär man dessa unga män och kvinnor att döda människor?”
Han tänkte efter en minut och sa: ”Tja, vi lär dem inte att döda människor; vi lär dem att ta bort måltavlor som fattade dåliga beslut.”
Jag sa: ”Ja, jag ska vara förbannad. Vi gör samma sak i affärer.”
Att anpassa storleken, minska lager, omstrukturera verksamheten, effektivisera ... det här är några av de andra eufemisterna för den numera rutinmässiga affärsmetoden att eliminera jobb för att förbättra vinsten. De reducerar personal till ett begränsat antal och distanserar chefer från den verkliga kostnaden för sina handlingar.
Jag frågar ofta folk i olika publiker: ”Hur många av er har någonsin blivit uppsagda?” Vanligtvis räcker en tredjedel upp handen. Jag frågar: ”Hur kändes det?”
Känslorna väller fram: ”Det var den värsta dagen i mitt liv. Det är ett sådant avslag. Jag blev tillsagd att städa mitt skrivbord klockan fem och träffa personalavdelningen för min slutliga utbetalning. Jag fick höra: ’Du är borta, vi behöver dig inte längre; vi har inte råd med dig längre.’ Sedan var jag tvungen att gå hem och berätta nyheten för min familj. Skammen jag kände var nästan outhärdlig. Jag var tvungen att säga till dem: ’Jag vet inte hur vi ska klara avbetalningen av bolånet, bilbetalningen, betala universitetsavgiften. Jag vet inte vad jag ska göra för ingen anställer.’”
Man hör sällan ledare tala med medkänsla om hur uppsägningar påverkar individers och deras familjers liv efter att företag skickat hem dem med skadat självförtroende och en dramatisk inkomstförlust. Man hör heller aldrig oro för de oförutsedda skadorna för de människor som lämnas kvar.
I denna affärsmiljö där människor är så lättförståeliga, är det då konstigt att Gallup har funnit att endast 21 % av människorna höll med om att deras organisation brydde sig om deras välbefinnande?
Kärnan i den här frågan är att när företag reducerar människor till antal eller funktioner, och inte behandlar de människor som omfattas av deras vårdnad som någons dyrbara barn, så säger de till dessa människor att de inte spelar någon roll.
Vad är problemet?
Jag läste en artikel häromdagen om den höga nivån av engagemang på arbetsplatsen just nu, vilket Gallup beräknar till anmärkningsvärda 79 %. Här är några av de viktigaste slutsatserna från en studie som beskrivs i artikeln:
- 46 % av amerikanska anställda har övervägt att sluta på grund av att de känner sig känslomässigt utmattade eller avdomnade på jobbet.
- När de ombads att beskriva sina jobb med ett ord svarade arbetarna oftast ”trött”, ”överlevande” eller ”meh”. Andra säger ”otillfredsställande” och ”nödvändigt”. Vissa går längre: ”blah”, ”tillräcklig”, ”autopilot”. En person skrev helt enkelt: ”Jag är här för att få betalt.”
- De flesta säger att de ”bara överlever” snarare än att blomstra, och många tror inte längre att det skulle göra någon skillnad att be om hjälp. Bara åtta procent valde ”Jag blomstrar”.
- Bland arbetstagare som identifierade sig som att de upplevde negativa känslor frågade forskarna vad de trodde var den största bidragande faktorn. Två orsaker utmärkte sig: 27 % pekade på att de kände sig undervärderade, medan 19 % uppgav brist på syfte eller mening i sitt arbete.
De där undersökningsresultaten beskriver, för mig, människor som helt enkelt inte känner sig viktiga. Återigen, när människor behandlas som siffror eller funktioner, när de ses genom den linsen och används för någons framgång istället för att ses som människor, är det därför folk känner så här.
Om folk, när de blir ombedda att beskriva sina jobb, bara säger ”otillfredsställande”, ”meh”, ”blah” eller ”jag är bara här för att få betalt”, beror det på att deras jobb inte spelar någon roll för dem. Och det beror på att de inte känner att de spelar någon roll. För att vara betydelsefulla måste människor känna sig värderade och känna att de tillför värde.
För några månader sedan, Zach Mercurio, författaren till Materiens kraft, var gäst i vår podcast om Truly Human Leadership. Han sa:
Om du vill att något ska betyda något för någon, måste de först tro att de betyder något för dig. Ingenting spelar roll för någon som inte först tror att de betyder något. Det är väldigt svårt för någonting att betyda något för någon som inte först tror att de betyder något.
Så när människor känner sig värdefulla, när du ser dem, när du hör dem, när du ser dem som någons dyrbara barn, syskon, vän, någon som lever ett liv lika levande och komplext som ditt eget, utvecklar de två övertygelser som ger dem det självförtroende som behövs för att skapa värde: självkänsla, vilket innebär tron att jag är värdig, och självtillit, vilket är tron att jag är kapabel. Självkänsla och självtillit har visat sig vara de två viktigaste drivkrafterna för individuell prestation.
Att betyda något är essensen av True Human Leadership. Genom det strävar vi dagligen efter att skapa meningsfullt arbete för våra teammedlemmar. Vi skapar omtänksamma och stärkande miljöer där våra medarbetare kan komma samman för att dela sina individuella gåvor – förena sina passioner med sina färdigheter – i skapandet av värde för sig själva, för andra, för organisationen. Vi hjälper dem att se den glädje och lycka som uppstår när vi tillsammans uppnår vår gemensamma vision.
Att vara en god förvaltare
I min podcastdiskussion med Simon sa han följande till mig: ”Jag önskar att ledare tog ledarskap lika personligt som du gör. De ser det som en rang eller position. De ser det som makt och auktoritet, men de tar det inte på samma allvar som att uppfostra ett barn.”
Simon och jag pratar ofta om detta, att ledarskap och föräldraskap har mycket gemensamt. Som förälder tas ett barn in i ditt liv och du ansvarar för deras säkerhet och deras utveckling. Och i affärsvärlden tas en person in i ditt företag och du ansvarar för deras säkerhet och deras utveckling.
När du vänder blicken och ser människorna inom ditt ansvarsområde i din organisation som någons dyrbara barn, blir det lättare att acceptera denna premiss. Och när du ser människor som någons dyrbara barn, påverkar det ditt ledarskap djupt.
Mitt ansvar gentemot våra medarbetare är att se till att de är trygga i min vård, där vi kan skapa ekonomiskt och mänskligt värde i harmoni. Och när människor känner sig trygga och sedan känner att de betyder något, kommer de att dela större gåvor med dig.
Vissa människor tror att det bara handlar om att vara snäll. Det är mycket mer djupgående. Föräldraskap är inte att vara snäll. Det är att vara en god förvaltare av barnet i din vård. Inte nödvändigtvis ditt barn, utan någons dyrbara barn.
Ledarskapet är identiskt. Och en del av det handlar om att ha en trygg affärsmodell där de kan bilda familj, lita på dig och ha en karriär hos dig.
Det är en viktig roll för en ledare att ge människorna inom deras vårdområde en grundad känsla av hopp inför framtiden och sträva efter att skicka hem dem varje dag med vetskapen om att vilka de är och vad de gör är viktigt.
Om ledare i organisationer accepterade den rollen skulle vi inte behöva oroa oss för uppsägningar. Om de vände på linsen och såg sina medarbetare som människor, som någons dyrbara barn, skulle det ha en otrolig inverkan på deras beslutsfattande.
Och det är så vi skapar den värld som min "galna idealist"-vän Simon och jag föreställer oss är möjlig.