Det här blogginlägget är det sjätte i en serie som är en djupdykning i Principerna för sant mänskligt ledarskap, från den reviderade och utökade 10-årsjubileumsutgåvan av min bok, Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family (Alla Betyder Något: Den Extraordinära Kraften i att Ta Hand Om Din Personal Som Din Familj), tillgänglig nu.
År 2019 kom Business Roundtable, en grupp bestående av 181 VD:ar från några av de största företagen i USA, med ett mycket välformulerat uttalande om att vi i näringslivet måste bry oss mer än bara om aktieägarna.
Vi måste bry oss om alla intressenter.
Det var ett elegant uttalande i Wall Street Journal, en helsida. Det fanns många anledningar till att detta uttalande gjordes 2019, och ändå har vi inte sett några bevis på att det har skett en förskjutning från aktieägarfokus till intressentfokus. I sina liv som VD:ar har dessa affärsmän – av vilka många är mycket fina människor – aldrig lärt sig att bry sig eller belönats för att bry sig. De har lärt sig att uppnå mål, främst ekonomiska mål, och de belönas för att uppnå dessa mål.
Antalet stora organisationer som nyligen har aviserat stora uppsägningar är ett tydligt tecken på att dessa organisationer inte har skapat den nödvändiga balansen mellan ekonomiskt värde och mänskligt värde som är grunden för Truly Human Leadership där vi "mäter framgång genom hur vi berör människors liv".
Från vår 22-åriga resa att flytta från ledning till ledarskap, det har vi lärt oss Man kan inte be ledare att bara ta hand om dem de har privilegiet att leda; man måste lära dem färdigheterna i omtänksamt ledarskap.
De väsentliga färdigheterna i ett omtänksamt ledarskap inkluderar att lyssna empatiskt, erkänna och fira andra och anta ett serviceinriktat tänkesätt. Det här är vad vi lär våra teammedlemmar på Barry-Wehmiller, genom vårt interna universitet.
Och det som har förvånat mig genom åren, när vi visar teammedlemmarna i vår organisation att vi bryr oss om dem genom att lära dem dessa färdigheter, så säger de inte att det hjälpte dem att driva en bättre redovisningsavdelning (även om det gör det!). De berättar att deras relationer är bättre. Sitt äktenskap, sina relationer med sina barn eller sina relationer med vänner och nära och kära.
Färdigheten att lyssna empatiskt
Att lära ut färdigheterna i omtänksamt ledarskap börjar med den mest grundläggande färdigheten. Det är något som verkar så enkelt och något som alla till en början tror att de gör bra.
Lyssnande.
Att lyssna för att förstå och bekräfta, inte för att döma och argumentera. Detta är den största av alla ledarskapsförmågor i våra företag, hem och samhällen.
Det är ganska väl accepterat och sägs ganska ofta att bättre lyssningsförmåga kan lösa många problem i vårt samhälle. Men om lyssnande är så enkelt – över hela linjen i vårt land och i vår värld – varför finns alla de interpersonella problem vi har i affärslivet och våra dagliga liv fortfarande kvar?
För att vi lyssnar för att kunna svara. För att vi misslyckas med att lyssna för att förstå. För att vi inte lyssnar. empatiskt.
Tänk på de flesta läroplaner. Vi lär ut tal och debatt, men den viktigaste av alla kommunikationsfärdigheter är att lyssna. Detta lärs mycket sällan ut eller ens beaktas. Därför har vi ett samhälle där vi debatterar, argumenterar och dömer, inte lyssnar.
Att lyssna är inte att göra ingenting; det är att göra något – något väldigt aktivt och specifikt – i andras tjänst. Det är en mänsklig färdighet som är absolut nödvändig i alla aspekter av ledarskap. Och enligt vår erfarenhet på Barry-Wehmiller är det den färdighet som verkligen har förändrat livet för de människor vi har ansvar för.
Det handlar inte om att höra vad den andra personen säger, utan att djupare förstå vad de känner, eller budskapet bakom deras ord. När någon känner sig hörd av dig har du låtit dem veta att de betyder något.
Alla föds med unika egenskaper och har en personlighetstyp som skapar en lins genom vilken de upplever världen. Två personer kan se samma situation men se den helt olika.
Sann empatisk lyssnande – där man faktiskt hör den andra personens ord och känslor – är den typ av lyssnande som bygger empati eftersom det låter oss se saker ur andras perspektiv. Att lyssna med empati är nyckeln till alla meningsfulla relationer eftersom det visar att du respekterar och bryr dig om den person du lyssnar på.
Hur kan vi bygga förtroende, visa respekt och förstå varandra om vi inte vet vad den andra personen tänker och känner? Lyssningsförmåga är grunden för förtroende. Sättet vi visar omsorg på är genom empatiskt lyssnande.
Att lära sig lyssna på varandra har varit grundläggande för att omvandla chefer till ledare på Barry-Wehmiller. Människor kan göra fantastiska saker när vi främjar en miljö där de har en röst, ges respekt och värdighet och tillåts upptäcka, utvecklas, dela med sig av och uppskattas för sina gåvor i strävan efter organisationens gemensamma syfte. Och det sker genom empatiskt lyssnande.
Färdigheten att erkänna och fira
När min fru Cynthia och jag uppfostrade vår blandade familj och försökte vara bra föräldrar, var en av de viktigaste sakerna vi lärde oss att om man inte ger sina barn fem gånger mer komplimanger än man föreslår saker de kan göra bättre, så skapar man en förtryckande miljö för sitt barn.
Vi har sett samma sak på våra arbetsplatser. Ett uttryck jag har hört ofta är: "Jag förstår tio saker rätt och jag hör aldrig ett ord, och jag får en sak fel och jag hör aldrig slutet på det." Det gäller familjer, på jobbet, i alla miljöer.
När vi pratar om "erkännande" på Barry-Wehmiller, parar vi det vanligtvis med "firande". Vad vi menar är att vi försöker leta efter det goda i vårt folk (igenkännande) och hålla upp det för andra att se och säga, "Tack för att du delar med dig av din godhet" (firande).
Vi försöker ständigt skina ett ljus i varje hörn av vår organisation, letar efter människor som gör gott, för att hitta och fira dessa individer för vem de är. När vi hittar dem lär vi våra ledare att säga "tack". Vi har lärt oss att det är en lärbar färdighet och en nyckel till Truly Human Leadership.
Vi försöker ständigt bygga en kultur där alla, överallt – inte bara ledare – inspireras att uppmärksamma andra och fira de beteenden vi värdesätter och anpassar oss till vår kultur.
Ju mer vi uppmärksammar och firar, desto fler människor upplever inte bara hur bra det känns att vara i mottagarsidan utan också hur bra det känns att vara i givande sida. Den person som ger ett stort erkännande till någon annan får lika mycket eller mer genom att ge än den person som tar emot det.
På Barry-Wehmiller handlar inte erkännande och firande om att minska personalomsättningen eller vad företaget får ut av det. Det handlar inte om att ge en bonus till någon som är mer produktiv eller tilldela dem en Lucite-plakett så att du slipper ge dem en bonus. Det handlar om att återgälda deras emotionella investering med din egen. Vi ger utmärkelser till människor som uppnår något som är viktigt för vår kultur, inte bara för vårt slutresultat.
Alla vill veta att vem de är och vad de gör spelar roll. På arbetsplatsen behöver människor känna sig personligt värderade oavsett roll.
Färdigheten att tjäna andra
För flera år sedan, under en golfrunda med min fru Cynthia, lade hon ner sin sandwedge på greenkanten innan hon förberedde sig för att putta.
Eftersom det är lätt att glömma klubbor när vi väl lägger ner dem på banan började jag eftertänksamt påminna henne om att ta upp den. Plötsligt ändrade jag mig, bara plockade upp klubban och lämnade tillbaka den till henne.
Det här är något jag nog alltid borde göra på golfbanan, men just den här gången fick det mig att tänka lite djupare. Den här frasen kom till mig: Jag grep tillfället i akt att serva.
Mina tankar gick till våra kunder på Barry-Wehmiller. I linje med våra vägledande principer för ledarskap, där vi mäter framgång genom hur vi berör människors liv, tog vi tillfället i akt att hjälpa till? Detta enkla uttalande – och till synes obetydliga gest – var början på en ny vision för att bygga en servicekultur i hela Barry-Wehmiller.
Enastående kundservice är avgörande i affärslivet, men våra möjligheter att betjäna oss sträcker sig bortom våra relationer med våra externa kunder och omfattar alla vi har möjlighet att betjäna.
Vår kurs i grunderna för servicekultur arbetar med att forma nya idéer kring service – från att omdefiniera en kund från en extern person till din kollega, din familj, till och med någon du aldrig har träffat. Den lär ut idén att service är att vidta åtgärder för att möta någon annans behov.
Därför är en servicekultur ett gemensamt syfte där alla möter andras behov både inom och utanför organisationen. Som vi säger i klassen: ”Vem som helst blir kund i det ögonblick vi har möjlighet att betjäna.”
I kursen Servicekultur omdefinierar vi också – till viss del – ansvarsskyldighet. Vi lär ut att ansvar ges, men att ansvarsskyldighet måste tas. Det handlar inte om att hålla någons fötter mot elden, det handlar om att tända en eld inom en person – att hjälpa till att ingjuta en inneboende känsla av ägarskap för ett jobb eller en uppgift och sedan viljan att ta konsekvenserna av dess framgång eller misslyckande.
Sedan är vårt jobb, som ledare, att skapa miljöer som ger människor utrymme och frihet att ta initiativ själva. Att skapa utrymme för inre motivation. När våra medarbetare engagerar sig i något av hela sitt hjärta, kommer de att göra allt i sin makt för att få det att hända. De flesta av dem kommer att lyckas, men de gånger de misslyckas finns det inget någon kan säga som betyder lika mycket som de redan känner.
När det gäller att skapa en servicekultur fokuserade mina första tankar på att förbättra våra relationer med våra externa kunder. Men resultatet var betydligt mer kraftfullt för alla våra kunder – både interna och externa.
I strävan efter en kultur av service bör vi sträva efter att ta tillvara varje tillfälle att tjäna och genom att göra det stärka känslomässiga band som odlar bättre relationer och därigenom erbjuda ultimat service till alla. Detta sätt att tänka, eller att tjäna, gör det möjligt för våra teammedlemmar att se bortom sina egna karriärer och börja omfamna hur deras roll i organisationen ger deras teammedlemmar en bättre framtid.
Vikten av att lära ut dessa viktiga färdigheter
Som jag ofta har sagt, när jag gick på handelshögskolan tog jag managementkurser, tog en managementexamen och fick ett jobb inom management. Jag lärde mig att "leda". Jag lärde mig att framgång är pengar, makt och position. Jag lärde mig aldrig att inspirera. Jag lärde mig aldrig att bry mig.
Detta är något vi absolut behöver ändra på inom företagsekonomisk utbildning, innan människor placeras i ansvarsfulla positioner där de blir "chefer" och vidmakthåller ett trasigt system.
Jag läste en gång att företag spenderar 15 miljarder dollar årligen på "chefs- och ledarskapsutveckling". Ändå ser vi ingen förbättring i statistiken över arbetstillfredsställelse eller förtroende för ledarskapet.
Om inte de 15 miljarder dollar som årligen spenderas på "chefs- och ledarskapsutveckling" är till för att lära dina medarbetare att bry sig, spara de pengarna. Det tar inte upp behovet av att flytta fokus från med hjälp av människor att ta hand om de människor vi har förmånen att leda.
Man kan inte be ledare att bara bry sig om dem de har förmånen att leda; man måste lära dem färdigheterna i ett omtänksamt ledarskap. Dessa viktiga färdigheter i ett omtänksamt ledarskap inkluderar att lyssna empatiskt, att uppmärksamma och hylla andra och att anta ett serviceinriktat tänkesätt.
Så skapar vi omtänksamma ledare och, i förlängningen, gör näringslivet till en kraftfull kraft för det goda.