Det här blogginlägget är det tionde i en serie som ger en djupdykning i vad jag kallar Principerna för sant mänskligt ledarskap, från den reviderade och utökade 10-årsjubileumsutgåvan av min bok, Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family (Alla Betyder Något: Den Extraordinära Kraften i att Ta Hand Om Din Personal Som Din Familj), tillgänglig nu.
Det finns många likheter mellan ledarskap och föräldraskap.
En av likheterna är att de båda kräver tålamod.
Jag är förvånad över hur ofta jag får en viss fråga när jag delar med mig av Barry-Wehmillers resa mot Truly Human Leadership: ”Vad händer med de människor som inte förstår?”
Jag säger: ”Det är enkelt. Behandla dem bara som du skulle vilja att din son eller dotter skulle bli behandlad om de inte fick det.”
Den universella reaktionen från personen som ställer frågan är att luta sig tillbaka och säga: ”Tja, det skulle vara annorlunda.”
Men jag svarar alltid: ”Varför skulle det vara annorlunda? Det är någons barn du pratar med.”
Det finns säkerligen de som motsätter sig en arbetsmiljö där omsorg, oro och känslor är vardagsmat. Vad gör man åt dem, frågar de?
Vi fokuserar på det positiva. Vi fokuserar på dem som får det.
När du tillämpar grunderna i Truly Human Leadership, vill du omfamna "modigt tålamod" genom att fokusera på dem som "förstår", i vetskap om att andra kommer att följa när de är redo att anamma färdigheterna att ta hand om andra.
"Jag litar inte alls på dig, frun!"
Sanningen är den att jag är optimist, så jag brukar lägga min energi på det som går bra. Jag säger alltid till folk att jag är säker på att det finns människor som inte förstår, men jag kan inte säga vilka de är.
Vi bryr oss helt enkelt inte om dem och hoppas att de kommer överens på sina egna villkor.
Vår filosofi om "modigt tålamod" har varit en nyckelfaktor i vår transformation. Om du är villig att ha tålamod och hålla fast vid din vision kommer du så småningom att se varaktiga resultat både kulturellt och ekonomiskt. Men det tar tid att bygga momentum och komma igång.
Tålamod kräver förmågan att se bortom det omedelbara till de större möjligheter som vår vision lovar. Vi fokuserar på det som fungerar och har otroligt tålamod med dem som inte verkar "förstå".
Följaktligen har vissa svårt att lita på vårt ledarskapsbudskap. Det är okej. Vi befinner oss alla vid olika tidpunkter på den här resan, och vi måste ha tålamod och lita på att skeptikerna så småningom kommer att se den transformerande kraft det kan ha – både i deras arbetsliv och i deras privatliv.
Tidigt i vår kulturella resa började vår personalchef Rhonda Spencer ha lyssningssessioner med ett särskilt krockat företag som vi hade förvärvat (eller, som vi säger, adopterat) i Wisconsin. Vi köpte faktiskt ut dem ur konkursen på trapporna till delstatens huvudstad. De hade gått igenom ett antal uppsägningar och längre perioder av osäkerhet.
Rhonda var fast besluten att återkomma till den här anläggningen för att lyssna på alla teammedlemmar och hjälpa dem att förstå var vi befann oss och var de befann sig på vår kulturella resa. Under en av sessionerna pratade hon om förtroende.
En kvinna från bakre delen av rummet skrek: ”Jag litar inte alls på dig, frun!”
Hon tänkte efter en stund och sa: ”Nå, jag klandrar dig inte. Du har gått igenom mycket här, och jag kan tänka mig att det är svårt att tro att det vi berättar för dig är sant och att vi är uppriktiga. Vi måste förtjäna ditt förtroende.”
Det var en intressant uppenbarelse för Rhonda; hon hade i princip "vuxit upp" inom Barry-Wehmiller och haft förmånen att ledas av så många ledare som hon alltid kände hade hennes bästa intressen i åtanke. Rhonda utvecklade en ny nivå av empati för vad människorna i de företag vi har förvärvat hade gått igenom.
I sin bok, Vi ses på toppenZig Ziglar illustrerar detta med en liknelse. Om du lägger några loppor i en burk och stänger locket börjar de omedelbart hoppa och försöka fly.
Efter att ha slagit på locket upprepade gånger inser lopporna så småningom att de inte kan fly och slutar försöka. De hoppar fortfarande, bara inte lika högt. Om du nu tar bort locket fortsätter lopporna att hoppa, men inte tillräckligt högt för att fly ur burken. De märker inte ens att locket inte längre sitter på plats.
Vi inser att när vi adopterar (eller förvärvar) ett företag, är människorna inom det företaget en produkt av deras erfarenheter. De kan ha upplevt fantastiska ledare tidigare eller, mer troligt, ha haft några negativa erfarenheter.
Även om någon annan satte locket på burken är det vårt jobb som ledare att ta bort locket och låta folk veta att det är säkert att hoppa högt igen.
Vi uppmuntrar människor att tänka på tålamod i termer av år, snarare än månader. Det är värt att vänta, eftersom sådana individer ofta blir de mest passionerade och effektiva förebilderna och förespråkarna för vår kultur.
Dessa tidigare cyniker blir ofta framstående facilitatorer i vår processförbättringsresa, hyllade professorer vid vårt universitet, högre chefer i våra företag,
Det var vad som hände med Randall Fleming.
Att vända Darth Vader från den mörka sidan
Randall arbetade i tillverkningsområdet hos oss BW Papersystems anläggning i norra Wisconsin.
Med sina 190 cm var denna före detta specialstyrkesoldat en imponerande figur.
"Jag var förmodligen inte den bästa personen, förmodligen inte den person man vill vara i närheten av särskilt ofta." Randal delade med sig i vår podcast Truly Human Leadership"Jag beskrevs en gång av en person som, du vet, killen man inte vill träffa i en mörk gränd. Han vill inte träffa mig."
"Det är svårt för mig att komma ihåg det, men ja, jag var inte alls en särskilt trevlig person."
Randall hade stor talang och viktiga tekniska färdigheter. Han var hantverkare, svetsare och utmärkt på det han gjorde. Han hade ofta svetsmasken på sig och skölden nedfälld, vilket gav honom smeknamnet "Darth Vader".
”När Barry-Wehmiller förvärvade oss var det såklart en lättnad, eftersom vi bara var en dag ifrån att stängas ner”, sa Randall. ”Men det de bidrog med i fråga om ett nytt sätt att göra saker på, passade definitivt inte in i den ekvationen särskilt bra. Jag gillade inte det som hände. Ur den synvinkeln trodde jag att det bara skulle vara som det var, gå tillbaka till jobbet, gör ditt jobb, och de hade en annan filosofi. Och ja, jag var inte med på tåget.”
Istället för att identifiera Randall som ett "problem" gjorde två av våra ledare för kontinuerlig förbättring – Ken Coppens och Maureen Schloskey – det till en regelbunden vana att besöka Randalls område för att inte nödvändigtvis pressa honom att förändras, utan för att verkligen lyssna på honom.
”De började komma förbi och säga hej, men jag svarade inte, men de fortsatte bara att komma tillbaka”, sa Randall. ”De sa alltid hej eller så stannade de och ställde en fråga, och de började bara irritera mig till den grad att jag började prata med dem i brist på ett bättre sätt att säga det. Så jag började bli intresserad av varför de här människorna pratar med mig? Varför lämnar de mig inte bara ifred?”
"Och det byggdes sakta upp därifrån när jag började prata med var och en av dem individuellt och lät dem höra något från mig som jag normalt inte skulle dela med mig av. Jag började förstå att det inte var så illa att de faktiskt hade mina intressen i åtanke, mitt bästa intresse, vilket aldrig hade hänt förut."
Det tålamodet med Randall ledde honom inte bara till att anamma nya arbetssätt, det förändrade hans liv.
”Och så började jag en personlig förändringsresa på egen hand, och försökte bara bli en annan person”, sa Randall. ”Jag vill inte säga en bättre person. Jag ville bara vara någon som inte blev betraktad som att man skulle undvika den. Jag ville börja försöka hjälpa.”
Randall blev en av de högst rankade professorerna vid Barry-Wehmiller University och lärde sina kollegor kraften i att inspirera till passion, optimism och målmedvetenhet. Han blev också en värdefull medlem i vårt team som ledde kontinuerliga förbättringsaktiviteter i hela organisationen.
”När jag reflekterar över min resa finns det mycket glädje jag kan hämta från alltihop”, sa Randall. ”Jag menar, om jag ser tillbaka på även före min personliga förändring, fick jag många möjligheter eller tog många möjligheter som de presenterades för mig. Och det ger mig en känsla av uppfyllelse, en känsla av stolthet, eftersom jag har lärt mig att när man får en möjlighet, ta den och utnyttja den till fullo.”
"Så jag ser tillbaka på mina 35 år på det här företaget och ja, jag har gjort mycket. Och jag kan säga att jag inte kunde ha planerat en bättre karriärväg än den jag har haft, även genom de dåliga tiderna, även genom de tuffa delarna, eftersom företaget alltid fanns där."
Att gå på bussen
Om vi bara hade gett Randall tre eller sex månader, om vi inte hade visat modigt tålamod, skulle han aldrig ha genomgått sin personliga förvandling, och han skulle aldrig ha blivit en exemplarisk ledare, ett lysande ljus för hela vår organisation.
Det har varit oerhört personligt givande för Randall och andra som honom, och det har haft bestående fördelar för vår kultur. Folk ser att vi var villiga att ha tålamod med Randall, att det inte fanns några hårda känslor, och att han nu har stöttats i hela organisationen. Förändringarna i Randalls liv har inspirerat många andra att också gå igenom sina egna förändringar.
Vår vän, världsfredsförhandlaren Bill Ury, använder en levande metafor för att beskriva vår filosofi om modigt tålamod:
"Det är som att köra en buss runt kvarteret gång på gång. Du fortsätter att plocka upp folk när de är redo, när de väljer att gå med. Men du håller fast vid dina värderingar och din riktning och väntar tålmodigt på att folk ska hoppa ombord."
Folk vet att bussen kommer att komma igen, och att det kommer att finnas plats för alla, och ingen kommer att klandra dem för att de inte har gått på tidigare. För att utvidga metaforen, som jag skrev förra veckan, det är en säker verksamhet (en stabil verksamhet), och drivkraften (ledaren) känner till destinationen (visionen) och den bästa vägen dit (process och kultur).
När du tillämpar grunderna i Truly Human Leadership, vill du omfamna "modigt tålamod" genom att fokusera på dem som "förstår", i vetskap om att andra kommer att följa när de är redo att anamma färdigheterna att ta hand om andra.