Under de senaste åren har Bob Chapman fått äran att presentera budskapet om Truly Human Leadership för allt fler publiker.
Oavsett om det gäller en grupp chefer inom tillverkningsindustrin, ledare inom stadsförvaltning, företagsstudenter, personalchefer och otaliga andra, förblir målet detsamma. Bob vill att folk ska förstå att vårt sätt att leda påverkar hur människor lever.
Bob har länge inspirerats av arbetet med Aspen-institutet och deras bidrag till samtalet kring ledarskap i världen. Så det var en ära när han blev inbjuden att tala vid 2017 års Aspen Idéfestival tillsammans med en mångfald av namn, såsom New York Times-krönikören David Brooks, senator Cory Booker, tidigare transportminister Elaine Chao, tidigare HUD-minister Henry Cisneros, programledarna Michael Che och Colin Jost på Saturday Night Live Weekend Update, Katie Couric, tidigare Disney-VD:n Michael Eisner, Pulitzerpristagaren Thomas Friedman, den politiska skribenten Bill Kristol och författaren Susan Orlean.
”Ledarskapets privilegium” var temat för hans föredrag, där han fick berätta historier om våra lärdomar och vår resa på Barry-Wehmiller för denna uppskattade publik. Vi hoppas att vårt budskap har slagit rot i många av de diskussioner som ägde rum och kommer att fortsätta att ge genklang efteråt, vilket leder till handling och förändring i fler och fler organisationer.
I den här podden delar vi en redigerad version av Bobs presentation. Du kan lyssna via länkarna ovan eller via din favoritpoddleverantör.
Avskrift
Bob Chapman: För ungefär ett och ett halvt år sedan hade jag förmånen att delta i mitt barnbarns examensceremoni från Aspen High School. Det är i musiktältet. Det är en vacker plats.
Och när jag satt på stolarna med Cynthia, medan vårt barnbarn Aidan kom fram med 158 andra elever, var alla så stolta över sitt barn, så glada över möjligheten att få gå på en av de bästa offentliga gymnasieskolorna i delstaten Colorado, bra högskolor och universitet, och alla applåderade och såg fram emot att dessa barn skulle komma ut i världen. Och utifrån min erfarenhet av världen hade jag en tår i ögat eftersom jag visste vilken värld de var på väg in i. Och även om vi har denna glädje att vi skickar ut deras barn i världen, är min oro att vi inte har skapat en värld där de kommer att fortsätta vara dem de är avsedda att vara, och jag vill dela det med er.
Så jag hade en tår i ögat, men jag har hopp i hjärtat. Så låt mig guida dig genom detta. Här är krisen.
Som det sägs i videon känner 88 % av alla som arbetar i det här landet att de arbetar för en organisation som inte bryr sig om dem. Tre av fyra personer i det här landet är oengagerade i vad de gör. Vi pratar om sjukvårdskrisen.
Gissa vem som är orsaken till sjukvårdskrisen? Organisationer i det här landet är orsaken till sjukvårdskrisen. Varför?
Eftersom 74 % av alla sjukdomar i det här landet är kroniska. Den största orsaken till kronisk sjukdom är stress, och den största orsaken till stress är arbete, okej? Visste du att på måndagsmorgnar ökar antalet hjärtattacker med 20 % eftersom folk måste gå tillbaka till jobbet?
Våra arbetsplatser skadar just de människor vi är så glada över att våra barn får ett jobb. Vi pratar om en ekonomi där vi skapar jobb, men vi skapar inte värdighet och vi skapar inte omtanke. Och det är det vi vill prata med er om.
Den person du rapporterar till på jobbet, din handledare, är viktigare för din hälsa än din husläkare.
Tänk på det. Hur många personer i ledande positioner i det här landet är medvetna om att sättet de leder det team av människor de har förmånen att leda kommer att påverka, vara en primär faktor i hälsan hos de människor de har förmånen att leda? Jag vet att jag aldrig har lärt mig det. Jag blev aldrig medveten om det och vi ska visa er hur det påverkar er i övrigt. Så det vi har, sättet vi arbetar på i det här landet fungerar inte. Jag hade förmånen att undervisa på Harvard i höstas före valet, och det fanns 180 globala affärsmän. Och jag sa till dem att anledningen till att ni ser den politiska extremismen ni ser i det här landet just nu är att människor har det svårt. De har jobb, de flyttar hemifrån, de tar semester, inflationen är låg, men människor har det svårt i det här landet för att de inte känner sig värdefulla.
Och när man tittar på befolkningen, hur den röstade, är det så uppenbart att vi, det amerikanska folket, längtar efter ett annat budskap, ett budskap som, om man så vill, finns förkroppsligat i vår bok, Everybody Matters. Så vårt arbetssätt fungerar inte, från vår utbildning till vår arbetsmiljö. Och det som världen lider av är ledarskapsfel, okej? Från högsta nivå, och återigen, jag talar om amerikanska företag, men jag har haft förmånen att tala i flygvapnet. Jag har haft förmånen att tala till sjukvårdsbranschen och till utbildningsområdet. Det är fel överallt, inte bara inom amerikanska företag.
Ideella organisationer, vet ledarna för ideella organisationer hur de ska ta hand om de människor som volontärarbetar? Vet våra rektorer i våra skolor hur de ska ta hand om lärarna i våra skolor? Vet ni att 71 % av lärarna i det här landet är oengagerade i vad de gör? Oengagerade. De människor ni skickar era barn till för att få sin grundutbildning är oengagerade i vad de gör. De lider lika mycket som den amerikanska arbetaren. Så vi har ledarskapsfel i det här landet, och vi skulle kunna lösa det imorgon. Gallup gjorde en undersökning av 155 länder för att hitta källan till lycka.
De trodde att det skulle vara pengar, eller hur? Det var inte pengar, för folk hade tillräckligt med pengar. De var inte längre motiverade av pengar. De trodde att det skulle vara hälsa. De upptäckte att folk tar sin hälsa för given. Deras främsta källa till lycka i världen, som var och en av er vill ha för er själva, människor ni bryr er om och folket i det här landet, är ett bra jobb med att arbeta med människor ni tycker om. Så vad förvägrar vi 88 % av människorna i det här landet? Så när vi ser det politiska klimatet vi har, varför blir vi förvånade? Det finns inget som... Jag säger alltid till de grupper jag får prata med runt om i landet, oroa er inte för vem som är president eller vem er kongressledamot är.
Oroa dig för vad du gör, vad du gör för att skapa en miljö där alla spelar roll. Så jag ska guida dig igenom lite av detta. En av de saker jag vill att du ska förstå är att övergången från management till ledarskap kan vara den mäktigaste kraften i världen, okej?
Kraftfullare än någon annan kraft jag sett. Om vi bara gick från chefskap till ledarskap, och om människor, som temat sa, omfamnade ledarskapets privilegium, inte de ekonomiska konsekvenserna, du vet, den bra bilen, den högre lönen på kontoret, utan privilegiet att ha en positiv inverkan på andra människors liv. Så vi ska nu prata om resan kring ledarskapets privilegium.
Det jag lärde mig var att jag gick på grundutbildning i Indiana, tog en examen i redovisning, en MBA-examen från Michigan och sedan började jag arbeta för Price Waterhouse inom offentlig redovisning. Jag tog managementkurser, jag tog en managementexamen och jag fick ett jobb inom management. Så vad försökte jag göra? Jag försökte leda människor, eller hur? Jag menar, det är ju det allt handlar om. Det är vad jag lärde mig, och det är vad jag upplevde ute i världen. Vad är management? Det är manipulation av andra för min framgång. Jag lärde mig aldrig att bry mig.
Jag lärde mig att se människor som objekt. Det är en receptionist, det är en ingenjör, det är en säljare. De är inte människor, de är funktioner för min framgång. Ingen lär dig det egentligen, men det är innebörden. Du behöver dessa funktioner, och om du kan rättfärdiga lite automatisering eller ny teknik kan du bli av med de människor som är ett sådant problem, eller hur? Så, och vad är det, hur definierar vi framgång i vårt samhälle? Pengar, makt och position. Att inte leva meningsfulla och syftesfyllda liv. Vi definierar framgång helt fel. Men jag lärde mig aldrig, aldrig under min grundutbildning, examen eller mitt arbete inom området, att vårt jobb som ledare är att inspirera de människor vi har privilegiet att leda att vara dem de är menade att vara och fira vad det än är menat att vara. Och jag lärde mig aldrig att bry mig om de människor jag skulle möta längs min resa.
Så vi ska gå igenom det här lite grann. Vår resa mot Sant Mänskligt Ledarskap. Vi kallade det ursprungligen människocentrerat ledarskap. Ledarskap fokuserat på de människor vars liv är anförtrodda oss. Men Simon Sinek kom och han tillbringade mycket tid med oss. Och Simon sa: "Nej Bob, det här är Sant Mänskligt Ledarskap. Det är så vi är menade att leda varandra. Det handlar om människor, syfte och prestation." Det fanns en restaurang här i Boogie, i Aspen, några av er minns, som hette Boogie's, och det fanns en skylt på Boogie's vägg som sa: "Kvalitet, Pris och Service." Välj vilka två som helst. Okej? Människor, syfte och prestation. Det handlar inte om att välja vilka två som helst, inte välja någon. Just nu väljer vårt samhälle nummer tre.
Det handlar om prestation, om att skapa aktieägarvärde. Våra principer är här, det börjar med det grundläggande ansvaret. Jag intervjuades i två timmar av organisationsprofessorer vid Washington University och St. Louis. Efter två timmars intervju sa de till mig: "Du är den första VD:n jag någonsin pratat med som inte pratade om din produkt." Jag sa att vi har pratat om vår produkt de senaste två timmarna. Allvarligt talat, när du tänker på ditt liv, kommer du att se tillbaka på maskinerna eller produkterna eller de saker du sålde eller de liv du berörde? Så när du tittar på en organisation och tittar på nummer ett, människorna du har privilegiet att leda, och vet att du kommer att påverka deras hälsa väsentligt, ger det en helt annan tolkning av vad ledarskap är.
Kring ett syfte. Vi kommer samman, Simon pratar om att hitta sitt varför. Varför kommer vi samman, och hur inspirerar jag människor att upptäcka sina gåvor, utveckla sina gåvor, dela sina gåvor, och som ni kommer att höra, bli uppskattade för sina gåvor? Och sedan måste vi skapa värde.
Inc. Magazine gjorde en artikel om Barry-Wehmiller och sa att människor före vinst ska vara viktiga. Det är inte sant. Det var vad artikelförfattaren ville säga. Det handlar om människor i harmoni med vinst. Om vi inte skapar värde i organisationer, ideella, vinstdrivande, kan vi inte vara goda förvaltare av de liv som anförtrotts oss. Det är grunden på vilken vi förenas.
Så det handlar om människor, det börjar med människor, en djup känsla av ansvar för de människor du bjuder in i din organisation, ett syfte som inspirerar dem, och sedan måste vi skapa värde och låta människor veta att de gör skillnad. Barry-Wehmiller, som vi pratade lite om här, var ett konkursföretag 1975 när min pappa dog och jag tog över det här företaget på 18 miljoner dollar. Idag är det ett globalt företag värt 2.8 miljarder dollar och det är en kombination av 90 förvärv runt om i världen. Så när man säger att det är svårt att utveckla den här kulturen i ett företag som vuxit upp från grunden, är det som ett barnhem med 90 företag som samlats runt om i världen. Men man kan flyga vart som helst i världen. Och jag ska ge er ett exempel.
Vi köpte ett företag vid Frankrikes kust, i Frankrike, som har ett ganska dåligt rykte för affärsverksamhet, regeringsfientlighet, arbetarråd, etc. Jag flög över för att höra domen eftersom arbetarrådet måste rösta för att vi ska köpa deras företag. Så jag flög över till en kustby i Frankrike för att höra resultatet av arbetarråden. De sa: "Mr. Chapman, vi åkte till Paris." Vi satt med arbetarråden i Paris. "Vi gillar er kultur. Vi har studerat den. Och vi vill att ni köper vårt företag." Här är en ful amerikan som köper ett franskt företag från ett franskt företag. "Vi vill att ni köper vårt företag." Och sedan sa en herre bredvid ordföranden för arbetarrådet: "Mr. Chapman, kan jag säga något?" Och han heter Felipe. Och på sin brutna engelska sa han: "Mr. Chapman, vi har väntat på er i 32 år." Och de började gråta. Dessa män var i 50- och 60-årsåldern. Och de började gråta eftersom de kände att de äntligen skulle få arbeta för ett företag som brydde sig om dem. Den franska regeringen är väldigt beskyddande mot franska arbetare, eller hur? Men man kan inte skydda människors själar, okej? Det kan man inte, de kan inte diktera hur man ska bry sig. De kan diktera lagar om ersättning och alla möjliga regler som vi har, men människor runt om i världen lider. Det är vad vi ser över hela världen. Vi verkar över hela världen. Detta är en universell sanning.
Vi hade en herre som flög in från Moskva och läste vår bok "Alla spelar roll". Och han sa: "Jag vill lära mig att ta hand om mitt folk i Moskva." Han har 2,000 XNUMX personer som arbetar i Moskva. Och han, och han var det, och jag sa: "Är det inte fantastiskt?" Vi tillbringade all vår tid med att tänka på dig som ryss, och som barn gömde vi oss under ett skrivbord när du sa ordet Ryssland. Okej? Och här sitter vi tillsammans, pratar om, bryr oss om människor. Detta är en enande kraft som skulle kunna börja läka världen. Så det är Barry-Wehmiller.
Låt mig nu berätta om dessa tre uppenbarelser jag hade som förvandlade mig från en traditionell affärsman till en verkligt mänsklig ledare. Vi köpte ett företag 3 i South Carolina i mars. Det var 1997. Det var March Madness. Jag flög ner dit för att köpa det här. Vi köpte det här företaget värt 1997 miljoner dollar och de tillverkar maskiner som Frito-Lay skulle köpa för att påsa potatischips. Så jag flög ner dit. Den första dagen köpte jag det. Det var en seriös investering. Jag stod i lunchrummet och alla hade jättekul och pratade om vilket lag som vann, vilket collegelag som vann, vilka som är i final fyra och de hade bara kul.
Och ju närmare klockan åtta de kom, desto mer kunde man se hur glädjen försvann ur deras kroppar. Man kunde inte ens säga ordet jobb eller arbete med ett leende. Okej? Och jag sa till mig själv den dagen, varför kan inte arbete vara roligt? Varför kallar vi det arbete? Varför slutar folk? Varför har vi TGIF i det här landet? Tack och lov, det är fredag, okej? Att komma undan härifrån och dränka min smärta med öl, okej?
Det är, vi ser den smärtan. Så jag sa, varför kan inte affärer vara roliga? Så jag gick in i ett möte och vi, och jag kom på direkt de här lekarna vi kunde spela som skapade värde, skulle ha kul, och vi såg en djupgående kulturförändring. Och vi blev förbluffade över det. Jag ville bara att folk skulle ha kul. Men när vi, när vi upptäckte att folk hade kul, presterade de bättre. Och det var inte därför vi gjorde det. Jag ville bara att de skulle ha kul. För det andra, Cynthia och jag är episkopaler. Vi var i vår kyrka, där mentorn i min kyrka, Ed Salmon, hade ett djupt inflytande på våra liv, ett djupt inflytande på hur vi uppfostrade våra barn. Och vi satt i kyrkbänken och Ed höll en predikan. Och jag tänkte, är det inte fantastiskt att ha privilegiet att stå framför oss och hålla en predikan för att inspirera oss att vara dem vi är menade att vara? Och jag minns att jag reste mig från kyrkbänken, tittade på Cynthia och sa: "Herregud, Cynthia, Ed har bara tid för oss en timme i veckan. Vi har människor i vår vård 40 timmar i veckan. Vi skulle kunna vara 40 gånger mäktigare än kyrkan om vi bara brydde oss om de människor vi hade privilegiet att leda." Jag gick ut ur kyrkan med ett uttalande: "Näringslivet skulle kunna vara den mäktigaste kraften för det goda om det bara förstod den djupa inverkan vi har på de människors liv som vi har i vår vård 40 timmar i veckan."
Det här är den uppenbarelsen som, det här är den uppenbarelse som inträffade här i Aspen. En vän till oss, hans dotter skulle gifta sig nere på Roaring Fork Club. Så, sedan var jag i publiken och han gick med sin dotter, vilket några av er har haft förmånen att göra.
Han ledde sin dotter nerför altargången, vilket några av er hade förmånen att göra, och alla oohade och häpnade över hur vacker hon såg ut, hur stolt han var. När de kom fram till altaret tog han sin dotters hand och gav den till den här unge mannen och sa: "Hennes mor och jag ger vår dotter att gifta oss med den här unge mannen." Han sätter sig bredvid sin fru och de kramar varandra för att se ceremonin fortsätta.
Nu, vilken man som helst i det här rummet som har följt sin dotter nerför altargången vet absolut att det inte var vad han tänkte säga. Det var vad han blev tillsagd att säga. Det var vad han blev tillsagd att säga på repetitionen kvällen innan. Vad han ville säga är, titta på det, unge man. Hennes mamma och jag förde denna dyrbara unga dam till den här världen. Vi har gett henne allt vi kan ge henne så att hon kan vara den hon är tänkt att vara. Och vi förväntar oss att du, unge man, genom detta äktenskap, fortsätter att låta henne vara den hon är tänkt att vara. Förstår du det, unge man?
Så jag satt där, och som ni nu vet, går mina tankar till olika platser. Och jag sa, herregud, alla våra 12,000 XNUMX människor är någons dyrbara barn, precis som den där unga damen. Och vad håller vi på med? Och det är den dagen jag inte längre såg människor som funktioner.
Jag beskrev inte längre människor som ingenjörer. Jag beskrev dem som speciella människor i världen som jag hade förmånen att leda. Jag skulle säga till er, bröllopsberättelsen, som finns i vår bok, vilket var det mest transformerande sätt jag tänkte, när jag såg alla som arbetade för mig som någons dyrbara barn, ordföranden för American Airlines, Doug Parker, för ungefär två månader sedan på sitt globala ledarskapsmöte, läsa bröllopsberättelsen för sina 6,000 125,000 globala ledare och förklara för dem hur det förändrade hur han ser på sina XNUMX XNUMX anställda. Och han var väldigt känslosam när han gjorde det. Så det finns fickor av hopp där ute. Så hur som helst, efter händelsen där vi sa, varför kan inte affärer vara roliga? började vi stå tillbaka och observera dramatiska beteendeförändringar. Och vi samlade en grupp människor för att fråga, vad händer i vårt företag? Det händer något större än vi kan föreställa oss. Och vi började skriva ner dessa saker. Och detta handlade om miljön kring Enron-skandalen och Monica Lewinsky-skandalen, där jag var något orolig över hur vi definierar framgång i vårt land. Så jag sa att vi ska mäta framgång genom hur vi berör människors liv, inte genom tillväxten i vårt aktievärde, inte genom tillväxten i vår försäljning, inte genom vår marknadsandel, utan genom att mäta framgång. Vi berör våra kunder, vi berör våra teammedlemmar, vi berör våra bankirer, våra leverantörer, våra samhällen. Framgång är hur vi berör allt detta, och vi formulerade dessa värderingar. Och så gav det oss denna grund att basera allt på.
Så, och nu ska jag berätta en historia. Vi implementerade sedan dessa. Vi startade ett universitet för att börja lära människor hur man lär sig att bry sig. Och vi hade ett evenemang uppe i Green Bay, Wisconsin, ett företag vi hade köpt, ett 180 miljoner dollar värt företag för att tillverka mjukpappersutrustning för folk som Procter and Gamble. Och vi har detta globala ledarskapsmöte. Vi hade ungefär 20 av våra presidenter och operativa chefer, ytterligare 20. Så vi hade ungefär 40 eller 50 personer i rummet. Och jag fick ett mejl kvällen innan. Vi ska börja mötet. Och vice VD:n sa, du kanske vill gå ut till fabriken, Bob, eftersom några personer gjorde några övningar i lean waste elimination, Toyota Production System. Han sa, jag tror att de verkligen skulle uppskatta om du erkände vad de har uppnått. Och jag sa, Craig, varför ber du dem inte bara komma in i mötet och uppdatera alla. Så dessa tre herrar, två UAW-teammedlemmar, en icke-fackligt ansluten teammedlem, vilket var Steve här, som jag aldrig hade träffat förut, kom till jobbet nästa morgon, och vice VD för verksamheten sa: "Ni ska gå och prata med alla." Så de kom fram inför alla våra VD:ar och de pratade affärsspråk. Allt handlade om siffror. Vi kom samman, utmanade att minska kostnader, förbättra kvaliteten, minska ledtiderna och förbättra kundupplevelsen. Och det var siffror, siffror, siffror. Och de pratade affärsspråk.
Återigen, för att upprepa, mina tankar går till olika platser. Jag brydde mig inte om siffrorna. Och jag tittade på den här mannens bild här, han heter Steve. Jag hade aldrig träffat honom förut. Jag sa: "Steve, hur påverkade det ditt liv?" Och det han berättade för mig var djupsinnigt. Här är en herre som inte hade någon aning om att han skulle prata med företagets ordförande, han träffade mig aldrig, han kunde inte frågorna. Och Steve reste sig upp och sa: "Vet du, herr Chapman, jag har arbetat på det här företaget i 30 år. Jag dyker upp på jobbet, jag stämplar mitt kort. Jag får höra vad jag ska göra. Ingen frågade mig någonsin vad jag tycker. Jag får 10 saker rätt och jag hör aldrig ett ord. Och får jag en sak fel och jag blir utskälld." Han sa, jag upptäckte i eftertanke, när jag gick hem på kvällen, kände jag mig inte särskilt bra. Sättet jag blev behandlad hela dagen. Men, du vet, det var bara mitt jobb och ingenting jag kunde göra åt det. Så när jag kommer hem på kvällen tar jag av mig kepsen, öppnar nätdörren och kastar in hatten. Om hatten flyger ut igen visste jag att jag borde gå ner till baren och ta en öl eftersom det uppenbarligen inte var en särskilt bra miljö. Men eftersom vi anammar Truly Human Leadership, och folk nu frågar mig vad jag tycker, får jag bidra till att göra saker bättre, och mina idéer blir hörda. Han sa, Mr. Chapman, när jag går hem på kvällen känner jag mig dramatiskt annorlunda. Och när jag känner mig dramatiskt annorlunda, när jag går hem på kvällen, är jag trevligare mot min fru. Och vet du vad? När jag är trevligare mot henne, pratar hon med mig. Jag sa, Steve, vi kommer att ha ett nytt mått på lean i det här landet, och det kommer att vara minskningen av skilsmässofrekvensen i Amerika.
Så nu, ett par veckor senare, vandrar jag upp i Independence Pass med min dotter Jennifer, Cynthia och några andra personer, och den här damen är från Dallas, Beverly. Och jag sa till Jennifer att Beverly hade ett TV-program i Dallas om familjerådgivning. Hon är verkligen känd. Och så frågade Jennifer, med tre barn, 45 år gammal, tre barn henne samma sak som du skulle fråga henne. Hon sa: "Beverly, vad är det viktigaste med att uppfostra barn?" Beverly tänkte en stund och sa att, utifrån vår erfarenhet, det viktigaste med att uppfostra barn är ett bra äktenskap. Okej? Och jag tänkte bingo. Jag satte ihop Steve och Beverly. När vi skickar hem människor, där 88 procent av alla människor känner sig så bra, påverkar det kvaliteten på deras äktenskap, och de barn som de fört till världen med de bästa avsikter är nu utsatta för föräldrar som inte känner sig bra för varandra och behandlar varandra som de har blivit behandlade hela dagen. Och det vet vi säkert, och jag kommer tillbaka till det senare. Men det är uppenbart att sättet vi skickar hem människor på, när vi tittar på problemen i våra samhällen, när vi tittar på problemen inom utbildning, borde vi se oss själva i spegeln. Det handlar inte om barnen, vad har de sett, vad har de upplevt? Vi har skickat hem människor trasiga, de har levt i mindre perfekta äktenskap, och deras barn har inte bevittnat den typ av äktenskap som de kan efterlikna när de går ut i världen. Så i det här rummet, om var och en av oss åtar oss att bry oss om människorna, vi har chansen att interagera med våra liv, skulle vi kunna påverka nästa generation djupt och börja läka. Så Steve var en djupgående förändring för mig.
Nästa sak, jag berättade för dig att mycket av vårt ledarskap kom från vad Cynthia och jag lärde oss om föräldraskap. Jag tror att när man är ung och uppfostrar barn, fokuserar man liksom på varför man inte lade undan sina kläder? Man kom hem sent till middagen. Varför fick man ett B istället för ett A i skolan?
Vi har ett problem, och det som slog mig längs den här resan var att vi måste belysa organisationen och leta efter det goda. För om man inte ger människor sju komplimanger för varje konstruktiv positiv sak, blir det förtryckande. Vi vet det när man uppfostrar barn, och vi vet att vuxna inte är annorlunda. Den miljö som vi sa att Steve befann sig i var en där han frågade: "Vad gjorde du för fel?" Vad gjorde du för fel? Steve åker hem och vad gjorde han med sina barn?"
Han tenderar att kopiera hur han blev behandlad. Vi har alla möjliga utmärkelser. Vi letar ständigt efter det goda i vår organisation och håller upp det. För hur är de flesta organisationer som... hörde du vem som fick sparken? Hörde du att vi ska få en uppsägning? Vi pratar om människors godhet hela tiden. Så jag ville... den ekonomiska nedgången... Simon pratade om detta igår. Vi anammade den vägledande principen för ledarskap. 2008, 2009 kom och våra order minskade med 35 procent. Innan den vägledande principen för ledarskap skulle jag ha gjort vad alla andra hade gjort i det här landet och jag skulle inte känna mig dålig över det eftersom det är helt enkelt vad man gör i näringslivet. Jag skulle ha sagt upp många av våra anställda. Men jag satt i Italien, och i januari gick jag in på mitt styrelsemöte och när jag gick in på styrelsemötet var de första orden från min styrelse: behöver ni inte säga upp folk? I januari 2009 föll allt samman och jag sa: Jag tror inte det. Vi har en ganska bra orderstock. Jag tror att vi är okej. Men ungefär sex veckor senare satt jag på ett italienskt hotell och fick ett mejl om att en stor kund just hade satt en enorm order på paus. Så jag tänkte, herregud, det har slagit oss. Vad ska jag göra? Jag gick tillbaka till den vägledande principen i ledarskapet och sa att om vi mäter framgång genom hur vi berör människors liv, och vi säger upp folk i den här miljön, kommer vi att skada just de människor vi har privilegiet att leda.
Så det tvingade fram ett sätt att tänka som jag aldrig tänkt på förut, för jag gjorde bara vad alla gör. Jag sa upp folk. Det är inte personligt. Så jag kom på det här. Jag sa i mitt hotellrum att jag kom över med idén, tänk om alla tog ledigt en månad så att ingen behövde bli avskedad? Så jag mejlade tillbaka till Amerika. Jag sa, tänk på det här. Hur skulle vi kunna göra det här? Vi hade fackföreningar. Vi hade fabriker över hela världen. Och teamet, när jag landade, hade kommit med en handlingsplan. Och vi meddelade att alla skulle ta ledigt en månad när de ville, vilket var enormt, och utan lön. Och det som hände var att moralen i företaget ökade dramatiskt. Nu tog vi bort en tolftedel av deras lön och moralen ökade dramatiskt.
Varför? För att de kände sig trygga och de kände att de gav upp en månadslön så att deras granne på kontoret och andra inte skulle förlora sina jobb eftersom de kände dessa människor, de kände sina barn och de ville inte att de skulle bli skadade. För det finns kollaterala skador när man säger upp folk och folk känner dessa människor, de känner sina barn och de känner smärtan av att deras vänner blir skadade. Så vi pausade också vår 401(k)-sparplan, vår matchning, de kunde fortfarande sätta in sparandet. Och så tar vi oss igenom den ekonomiska nedgången, och plötsligt förbättras vår verksamhet mer dramatiskt än vi trodde, typ hösten 2009-10. Jag gick hem till Cynthia och sa, du vet, när det blev dåligt snabbt, gick vi till våra anställda och sa, man måste offra sig. Nu blir saker och ting bättre snabbt, vad är det lämpliga sättet att reagera? Och jag sa, du vet vad, människors pensionering är väldigt viktig för dem, varför går vi inte tillbaka och ger dem tillbaka den matchning de gav upp? Och därför tror vi att vi är det enda företaget i landet som gick tillbaka och gav tillbaka till dem den match de gav upp under de kommande tre kvartalen.
Och det var djupt meningsfullt, för den du är i dina värsta tider är den du är, och det är så folk bedömer dig. Om du bryr dig om dina medarbetare sparkar du inte folk. Du vet varifrån det kom? Den franska arkebuseringen, eller hur? Jag menar, affärsspråket är omänskligt. Vi har chefer, handledare, chefer, vi sparkar folk, vi säger upp folk. Det är ett omänskligt språk för dina barn, bröder och systrar, och mödrar och fäder. Så jag tror att det vi har lärt oss längs den här resan är att ledarskap är manipulation av andra för din framgång. Du kan inte leda någon, så varför försöker du och varför ger vi människor den titeln? Ledarskap är förvaltningen av de liv som anförtrotts dig, och det djupa ansvaret för de människor du har i din vård. Ledarskap och föräldraskap är identiska. Det finns ingen skillnad. Det handlar helt enkelt om att ta hand om de människor som kom genom födseln eller genom anställning. Människor på alla nivåer, alla nivåer, vill djupt veta vilka de är och vad de gör spelar roll. När du verkligen visar dem det, berör du deras liv bortom din fantasi. Att lyssna är den viktigaste ledarskapsförmågan och den mest kraftfulla handlingen av omsorg. Det här är något jag vill förstärka och beröra en stund. När vi bestämde oss för att vi inte kunde be folk att gå från chefsposition till ledarskap eftersom de hade lärt sig chefsposition, de hade aldrig lärt sig ledarskap, så var vi tvungna att skapa ett universitet. En av våra teammedlemmar sa att om vi ska lära människor att bli ledare måste vi lära dem att lyssna. Jag sa varför skulle man behöva lära vuxna att lyssna? Vi lär oss alla att lyssna när vi är väldigt unga.
Jag tror att jag blev ombedd att tala inför 200 medlemmar av det republikanska partiet i oktober, och när jag satt vid bordet med Paul Ryan, lutade sig kvinnan som ledde det republikanska evenemanget över mot mig, och det kommer inte att förvåna er, och precis innan jag skulle hålla mitt huvudtal, sa hon: "Mr. Chapman, vad ska vi göra åt bristen på förtroende?" Jag sa: "Menar du i Washington?" Hon sa: "Nej, jag menar i det här rummet." Hon sa: "Ingen litar på någon." Det är den regeringen vi har i våra samhällen, i vårt land, i världen. Ingen litar på någon, och det är uppenbart när man tittar på nyheterna på kvällen. Varför? För det har vi aldrig gjort, så vi hamnade i den här intensiva fem minuter långa konversationen precis innan jag gick upp, och jag flyttade hela mitt fokus i mitt tal till dessa 200 republikaner, och jag sa: "Vet ni vilket problem ni alla hade? Ni lärde er alla att prata och ni blir valda för att ni vet hur man pratar, men ni kommer samman och ni vet inte hur man lyssnar." Eftersom vi inte vet hur vi ska lyssna, vet vi inte hur vi ska värdesätta den andra personens åsikter. Vi vet inte hur vi ska lösa saker eftersom vi inte förstår hur du tänker. Eftersom vi alla tänker är den gyllene regeln självklart att behandla andra som du vill bli behandlad, men vi upptäcker att det inte är riktigt så. Budskapet är, behandla andra som de behöver bli behandlade, och det måste du lära dig att göra. Det är en inlärd färdighet. Så hur vi leder, hur vi leder i vilken organisation som helst, påverkar djupt hälsan och den familjeenhet som representeras. Så de människor som går hem från din vård, hur du behandlar dem kommer att påverka hur de behandlar sin make/maka och sina barn. Och vi skulle kunna ändra på det imorgon. Vi behöver inte höja skatterna, vi behöver inte ändra lagar, vi bara... och när vi alla försöker få regeringen att fixa saker, påminner det oss om... när jag tänkte häromdagen, om man går runt i Aspen och ser lite skräp och säger: "Jag undrar varför Aspen inte plockar upp det här skräpet, istället för att luta sig över sig själv och plocka upp skräpet och slänga det." Varför förväntar vi oss att regeringen ska fixa det som är fel i det här landet när det finns här i våra hjärtan och huvuden att vi skulle kunna fixa det här landet imorgon om vi bara började bry oss om de människor som har privilegiet att leda? Det påverkar deras hälsa och deras familjeliv.
Så Simon Sinek gjorde denna observation när han studerade Barry-Wehmiller. Inom militären hedrar vi dem som ger sig själva i andras tjänst, och inom näringslivet ger vi bonusar till människor som offrar andra i sin egen tjänst. Vet du hur sant det är? XYZ-företag säger upp 5,000 5,000 personer, aktiekursen går upp. Bra jobbat. Så du fick upp ditt aktiekurs. Vad händer med de XNUMX XNUMX personerna? De kommer att hitta ett annat jobb.
Varför kan vi inte lära ut på våra handelshögskolor, i vår utbildning, att människor ska bry sig om de människor som har privilegiet att leda? Varför undervisar vi i alla våra kurser? Vi lär inte ut att lyssna, och vi lär inte ut hur man inspirerar människor. Vi undervisar i kurser i personalledning. Så hur vi leder påverkar människors hälsa och deras familjeenhet, och vi behöver inte lära er något annat än att väcka er till den djupa förmånen att leda andra. Det handlar inte om lön och titel och makt. Det handlar om det djupa ansvaret för någons dyrbara barn som placeras i er vård. Så jag pratar inte med er om en teori. Jag pratar med er om hur det är i Barry-Wehmiller. Detta är inte en teori. Vi kan skapa en värld där allas dyrbara barn vet att vilka de är och vad de gör spelar roll. Vi kan fira barn som går ut i världen om vi lär oss att vara goda ledare. Tack för möjligheten att prata med er. Jag hoppas att ni alla, jag hoppas att jag har berört era hjärtan så att vi kan göra skillnad i den här världen. Tack så mycket.