Det senaste året har varit en tid av otrolig osäkerhet. Det är något som saknar motstycke och har lett till en hel del förändringar med fler förändringar kvar.
Så när vi ser på det sista året av covid-19-pandemin och försöker återgå till någon form av normalitet – hemma och på våra arbetsplatser – vad händer härnäst? Hur ska vi ta lärdomarna från det gångna året och tillämpa dem på framtidens arbete?
På denna Truly Human Leadership-podcast pratar jag med Mark C. Crowley, konsult, medpoddvärd och författare till Lead From the Heart: Hjärtbaserat ledarskap för de 21st Århundrade.
I det här avsnittet diskuterar Mark och jag om pandemin har förändrat ledarnas sätt att leda. Vi pratar om psykisk hälsa och arbetsplatsen. Vi pratar om vad som krävs för att få ledare att ändra sitt sätt och bli mer omtänksamma och empatiska mot sitt folk. Och vi börjar – som du kan läsa i utskriften nedan – med att Mark definierar vad han kallar "hjärtbaserat ledarskap."
Podcast-avskrift
Mark Crowley:
Du vet, det är intressant eftersom det här är språket nu som används flitigt, och det var det inte. Faktum är att jag blev uppmanad av någon som jag betalade mycket pengar till när min bok kom ut att aldrig, aldrig mer använda uttrycket bly från hjärtat eftersom det uppfattades som riktigt mjukt och svagt och sentimentalt, och att världen var inte riktigt redo för det. Och så om du vill misslyckas spektakulärt, fortsätt att använda det språket. Det var verkligen vad hon försökte berätta för mig. Och folk som jag har berättat den historien tänkte, ja, jag hoppas att du blev massivt förolämpad, särskilt med tanke på hur mycket pengar du spenderade för det här rådet. Och jag sa, ja, faktiskt, vad hon gjorde för mig var att bekräfta att när vi säger leda från hjärtat eller leda med hjärta, hjärtbaserade ledare, så snurrar detta folk detta nu för att skapa det på sitt eget språk, men poängen är att det nu har blivit något som folk anammar och förstår lite mer när vi inte alltid har gjort det, eftersom vår instinktiva reaktion var att den här är svag och dum.
Men vad det egentligen handlar om, och där jag känner att mitt budskap är differentierat, är att jag inte pratar metaforiskt. Så när folk tänker på att leda från hjärtat är det som att vara trevlig mot människor. Alla har en fantasi om vad det betyder, och det är inte alls vad jag pratar om. Det jag egentligen pratar om är tanken att för att verkligen inspirera människor och få dem att göra sitt fantastiska arbete så handlar det om känslor. Allt handlar om känslor och känslor. Vi tror att vi är rationella människor, men känslor och känslor är det som driver människor och motiverar dem att arbeta eller inte arbeta, att vara engagerade eller att inte vara engagerade. Och så om det är sant, då borde vi verkligen fundera på hur vi skapar vad jag kallar känslomässig valuta, vilket är att betala människor på ett sätt som ger dem de känslor som översätts till positiva känslor som inspirerar dem att göra sitt fantastiska arbete. Och som jag nämnde, skillnaden är att jag tror att hjärtat spelar en roll i detta.
Så hjärtat är mycket mer än en pump, och vetenskapen visar att hjärtat och sinnet hänger ihop och att känslor faktiskt upplevs, inte bara i hjärnan utan i hela kroppen och speciellt i hjärtat. Och att när du gör saker mot människor som är omtänksamma och omtänksamma och stödjande, där du utvecklar människor och du känner igen människor och allt är äkta, så känner folk det. Och det finns en reaktion inom människor som säger att jag vill göra bra saker för den här personen på grund av vad de gör för mig. Vi är som människor hårda för att i princip vara ömsesidiga, att ge tillbaka det vi har fått. Så det fungerar till vår fördel och det fungerar inte till vår fördel.
Om vi är omtänksamma och stödjer människor och verkligen är empatiska och verkligen har medkänsla för vad som händer i deras liv, kan människor känna det och de vill arbeta hårt för dig. Om de känner att allt du bryr dig om är resultat och du inte bryr dig om dem eller vad som händer i deras liv eller vad deras drömmar är eller vad deras livserfarenhet är, inte bara kopplar människor ur, vilket är en av de främsta anledningarna varför människor inte är förlovade över hela världen, men som jag återupplever den här veckan pratar jag med anställda på ett företag just nu, och bitterheten, förbittringen är verkligen fantastisk. Hur det går in i människors system, där de bara känner att jag inte får någon av den kärlek jag behöver, och de blir arga över det. De är så bristfälliga att nu är folk bara riktigt, riktigt olyckliga, och det skapar aktivt oengagerade människor. Det är vad Gallup kallar dem.
Brent Stewart:
Det är fantastiskt, och det är fantastiskt att vi bara verkligen har kunnat skrapa på ytan av det här, hur sättet vi leder på påverkar, hur människor lever. Det är något vi har pratat om ett tag nu, men du pratade bara om effekterna av att människor inte känner sig älskade eller omhändertagna i sitt jobb. Och vi ska bara kunna skilja de 40 timmarna i veckan från resten av veckans timmar, resten av timmarna på en dag. Det är verkligen frustrerande att tro att detta bara är ett nytt koncept eller kanske ett nytt koncept. Tror du att det är något som vi precis har börjat inse, eller var fanns det en tid då saker och ting förändrades när det gäller hur vi tänkte kring ledarskap?
Mark:
Tja, jag menar, det finns faktiskt många riktigt intressanta saker som lägger ihop till varför vi är där vi är, men Reader's Digest-versionen av mitt svar skulle vara att företagsägare hade all makt för alltid och inte hade att, du vet, människor behövde tillgodose sina grundläggande behov, eller hur? Tak över huvudet, mat på bordet. Och så utbytet i århundraden var att jag betalar dig för att arbeta, och om du gör ett bra arbete, kanske jag ger dig lite mer. Och om du inte gör ett bra jobb, tänker jag sparka dig och hitta någon annan. Så du är alltid hotad. Du är alltid rädd. Du är alltid under detta "jag har tur som fan som har ett jobb". Och sedan på toppen av det skapade vi traditionell ledarskapsteori av samexistens, vilket var idén att vi betalar människor så lite som möjligt och pressar ut så mycket ur dem som möjligt. Så vi har aldrig riktigt tänkt på att göra jobbet till en bra upplevelse.
Och naturligtvis har det funnits exempel som Henry Ford, som bestämde att om man betalar folk mycket mer pengar, så kan man skapa en miljö där folk stannar längre och arbetar hårdare. Men det blev... han spanade också på sitt folk och höll människor ansvariga för sina personliga liv och gick igenom deras papperskorgar för att se om de drack för mycket. Och så det var inte som det här omfattande tillvägagångssättet att tänka på hur vi stödjer människor i hela deras liv för att hjälpa dem att bli mer framgångsrika?
Så om du går tillbaka till Maslow, sa Maslow att varje människa i grund och botten är hård för att söka vad han kallade att i princip maximera sin egen mänskliga potential. Rätt? Det var egentligen det han var ute efter. Och självförverkligande är språket som han använde, och han sa att de flesta av oss förstår det, men det han sa att de flesta inte kommer ihåg är att ingen av oss verkligen skulle kunna, eller vara motiverad internt, att sträva efter sig själv. -aktualisering tills alla behov på lägre nivå som vi hade på hans pyramid uppfylldes. Så under större delen av historien klarade sig de flesta knappt. Så arbete räckte för att bara försörja dem, för att ha tak över huvudet och mat på bordet, men med tiden är det som har hänt nu att... och pandemin har förstört oss, så vi måste liksom ta bort det. av ekvationen. Men på väg upp till pandemin hade vi nått en punkt i, åtminstone i Amerika, men särskilt i Europa, Nordamerika, där människor var... den högsta andelen människor på planeten i historien kunde uppfylla sina mest grundläggande behöver varje dag. De tjänade tillräckligt med pengar. Det betydde inte att de levde i lyx och det betydde inte att de åt hummer, men vad det betydde var att de inte var oroliga för var de skulle få sin nästa måltid och de var inte oroliga för var de skulle leva.
Och så vad det gjorde var att det liksom fick hela vårt samhälle att säga: "Jag behöver mer av jobbet än bara en lönecheck". Och det är typ denna djupa förändring i tänkande. Det har vi aldrig sagt förut. Jag menar, folk gick till jobbet och gick, 'Det här är en jävla tillvaro här, så som jag blir behandlad, men jag har inga alternativ. Vart jag än går, kommer det att vara samma sak. Och så folk stod ut med det, och det var liksom vår lott i livet. Men nu går folk till jobbet och säger: 'Jag behöver tillväxt. Jag behöver uppfyllelse. Jag behöver någon som kommer att coacha och mentor mig. Jag behöver någon som kommer att uppskatta mig. Jag vill ha någon som förstår mig personligen.' Och vi har blivit galna när det gäller, och det menar jag inte kritiskt, jag menar det som att vi har gått vilda i våra förväntningar på vad vi förväntar oss av jobbet. Och så till en början, särskilt när millennials dök upp för 20 år sedan, var det den här reaktionen i affärer var som, vem fan är dessa barn som säger till oss att de vill ha dessa saker? Jag fick aldrig de här sakerna. De kommer att behöva lära sig att det är så här vi jobbar, och det var all den typen av stötande. Och så då har millennials ryktet om att inte stanna kvar länge och vara illojala, och så fick de det här röda brevet på sig.
Men de smarta företagen kom på att om du mötte dem halvvägs, om du ändrade hur du klarade dig och du ledde, så skulle du behålla dem. Och så var de inte mindre motiverade att stanna kvar på ett företag på lång sikt, men de skulle inte stanna kvar om de inte fick den typ av stöd och ledarskap som de kände att de behövde. Och intressant nog såg millennials växa upp, deras föräldrar, och i de stora lågkonjunkturföretagen instinktivt, så fort det gick dåligt, var den första instinkten "låt oss säga upp 10,000 XNUMX människor och sluta spendera alla dessa pengar på människor." Där många andra företag som var upplysta sa, "låt oss ta reda på sätt att skära på andra ställen och behålla människor och hålla dem fokuserade och arbeta så att när saker återhämtar sig kommer vi att vara i bra form." Och det fanns företag som faktiskt gjorde det.
Men den stora mängden människor i det här landet kommer med något helt annat, vilket var deras företag visade att de inte var lojala mot dem alls. Och så såg dessa millennials sina föräldrar arbeta, båda föräldrarna arbeta till 9:00 varje kväll, ta med sig arbete hem, vara utmattade och stressade, och sedan förlora sina jobb i lågkonjunkturen, och de tyckte, jag vill inte ha någon del av detta. Jag vill aldrig jobba i en sådan miljö. Det kommer inte att bli mitt liv. Och så jag tror att de var typ den första glimten av att om du ska vilja leda den här generationen framgångsrikt, och alla framtida generationer framgångsrikt, så måste du ändra hur du leder.
Brent:
Du vet, du nämnde precis något där som är intressant, termen lojalitet, att deras företag inte var lojala mot dem alls. Och det sista året av pandemin har liksom slitit bort alla sårskorpor, alla sår mellan arbetsgivare och deras folk. Något jag såg dig twittra häromdagen, det refererade till en ADP global studie som visade att endast 14 % av arbetarna var helt engagerade 2020. Tror du att det är en fortsättning på en trend, eller tror du att det berodde på bara typ av alla sårskorpor som slits av dessa sår och bara befinner sig i denna otroligt unika situation, inte bara för ledare utan för deras folk, för företag? Jag menar, det är ett otroligt nytt territorium, men det verkade nästan vara platsen där oron för ledarskap bara samlades.
Mark:
Tja, jag menar, det är en riktigt bra fråga, och jag tror att det verkligen handlar om hur din organisation, och särskilt din chef, reagerade på vad som hände. Rätt? Så jag menar, allt hände så plötsligt. Helt plötsligt har den här pandemin drabbat oss och folk kommer inte att kunna gå in på sina kontor längre, och då har man den här splittringen när det gäller hur företagen tänkte kring det. Som att jag tänker på det ur min egen synvinkel, som ägare, som företagsledare -- hur ska jag nå mina mål? Hur ska jag göra min vinst? Hur ska jag leva? Hur ska jag tjäna mina pengar? -- Eller tänker jag mer heltäckande, det vill säga, jag är inte den enda som påverkas av detta. Så vad ska vi göra för vårt folk? Hur ska vi stötta dem? Hur ska vi få dem att känna sig bekväma med att arbeta så här? Hur ska vi få dem att känna sig anslutna, inte bara till oss som chefer och ledare, utan till varandra om de inte ses?
Och naturligtvis visste vi inte hur länge det här skulle pågå och det har varat längre, men det har varat tillräckligt länge för att folk ska ha anpassat sig, för att säga, oj, det här är inte en tremånaders sak eller en två- månads sak. Detta är nu sex månader, nio månader. Och så jag tror att svaret är att engagemanget inte har blivit bättre på 15 år. Mitt principiella argument är att det aldrig kommer att bli bättre förrän vi ändrar hur vi leder. Så du kan inte förvänta dig att folk ska svara annorlunda om du inte gör något annorlunda. Och vi har inte varit villiga att göra det hoppet. Vi har varit, vi har varit villiga att göra ytliga saker, snacks och kanske några extra förmåner och sånt som folk gillar, men som i slutändan inte flyttar nålen. Och det handlar verkligen om hur folk känner om sin direkta chef. Personen... bryr sig min chef om mig? Vet min chef om vad som händer i mitt liv och vilka utmaningar jag står inför och hur jag hanterar detta hemifrån och till och med vad som är en bra tidpunkt att ringa mig om han eller hon vill att jag ska prata om ett jobb? Att ringa mig klockan 8:00 när jag försöker få mitt barn online till skolan är inte rätt tillfälle.
Den här typen av saker, det går tillbaka till vad jag sa tidigare. Allt handlar om känslor. Så om du ringer folk... Jag har förespråkat chefer hela tiden, som från första dagen, det allra första du behöver lägga till i din repertoar är ett veckosamtal med varje enskild direktrapport där allt du gör är prata om dem. Hur mår du? Vad kan jag göra för att hjälpa dig? Vad händer i ditt liv? Vilka är de utmaningar du står inför? Vad behöver jag veta som gör att jag kan vara mer eftertänksam i hur jag hanterar dig? Inte... och förresten, jag har dig där och var är du på den här rapporten? Eller var är du på detta? Det är bara att prata om dem för ju mer du kan investera i människor, då känner folk det och de känner att, vänta lite, Mark bryr sig om mig tillräckligt för att ge mig en timme eller en halvtimme varje vecka bara för att prata om mig ? Vem gör det? Och när du har den känslan kommer du att bli riktigt engagerad. Du kommer att bli riktigt som, vad vill du att jag ska göra, Mark?
Detta har varit min direkta erfarenhet av att hantera människor under hela min karriär. Inget av detta är nytt för mig. Det är så jag har klarat mig i hela mitt liv, och jag såg människor bara... det är som att det finns en glöd i människor. Du kan se att de bara är... och det handlar om kärlek, förresten. Det känns som upplevelsen av kärlek. Och det är som att folk bara är så exalterade över att komma till jobbet och göra bra arbete eftersom de vet att vad de kommer att få i utbyte är större än de någonsin har fått förut i något annat jobb.
Brent:
Tycker du att det senaste året har varit ett slags välsignelse för att inse vikten av hjärtcentrerat ledarskap? Är det för tidigt att säga?
Mark:
Nej. Jag tycker att det är uppenbart att det är så. Rätt? Jag menar, tänk på det. Tänk bara på upplevelsen där människor arbetar. Vi vet att många arbetar från sin säng. Om du precis har avslutat college och du har tre, fyra rumskamrater och du bor i en lägenhet, och alla jobbar hemifrån, tänk bara på utmaningarna med det. Eller om du är man och hustru eller partner är hemma och du har ett barn eller två, jag menar, livet är bara galenskap. Rätt? Och så om du vet att du har en chef som inte schemalägger en 8:00 på morgonen, alla händer på däck, konferenssamtal varje dag bara för att se till att folk arbetar och att de litar på att du gör jobb och de finns där för dig, folk är som, det är den här jag vill jobba för. Det är den här typen av person som jag vill arbeta för.
Och så när vi går tillbaka till jobbet på kontoren, oavsett om det är heltid eller hybrid, vad det än blir, kommer folk att vilja samma sak. De kommer inte att säga, Åh, nu när jag är tillbaka på kontoret, kan du gå tillbaka till dina gamla sätt. Så vad jag tror att det har gjort är att jag typ hoppades sanningsenligt att chefen som inte var på det här sättet tidigare skulle lära sig, att de skulle tvingas anpassa sig, och jag är inte så säker på att många gjorde det. Jag tror att det som hände är att de människor som redan klarade sig på det sättet fördubblade det och fick sig att se ut som krigare, bara den fulländade ledaren. Det här är den typen av ledarskap som människor reagerar på.
Så intressant nog, det finns också forskning som visar att antalet CV som laddas upp på LinkedIn och tiden som människor spenderar på LinkedIn är betydligt större än någon gång under de senaste åren, och det finns inga jobb. Det finns 10, 11 miljoner människor arbetslösa i Amerika, så det här skulle inte vara den perfekta tiden att söka jobb. Vad det betyder är att folk gör sig redo. De letar. De vill ha alla sina ankor i rad så när ekonomin vänder och coviden är bakom oss, då kan folk säga, okej, jag är redo att gå. Så det är din förlovningsfråga igen. Om folk ägnar all den tiden åt det, säger de att jag inte fick det jag behövde när jag behövde det och jag kommer aldrig att glömma det.
Brent:
Så på det hela taget, tror du att företag lär sig?
Mark:
Ja. men det går långsamt. Det... Jag menar, det är en komplicerad fråga eftersom vissa människor får det på individuell nivå. Interaktionen som jag har med människor, oavsett om det är i sociala medier eller... vet du vad jag menar? Folk lyssnar på min egen podcast och sånt. Jag får en känsla av att bara genom interaktion, genom siffror, att fler enskilda chefer kommer med på det här. Men vad jag inte riktigt ser ännu är företag som specifikt säger att vi måste se till att alla som jobbar här har någon som den här att arbeta för. Menar någon som kan driva resultat, vilket är ledarskapets huvudmål. Så vi får aldrig tappa bort det faktum att du har ett företag att driva och chefer och ledare måste få de resultaten. Men samtidigt visa omsorg och medkänsla och empati, som alla låter riktigt svaga tills du förstår effekten av dem. Och att förstå att det bara är humant. Du vet? Det är som att behandla människor på det sättet samtidigt som man förväntar sig att de ska leverera fantastiska resultat. Och om du kan balansera det...
Problemet är att vi tenderar att vara det ena eller det andra. Så du kan vara omtänksam och sedan gå, Åh, det är okej. Du nådde inte ditt mål den här månaden. Oroa dig inte för det. Tja, du kommer inte att stanna länge i ledarskapet om det är vad du tänker. Rätt? Men samtidigt, om allt du tänker på är var är du på det här? När ska du nå det här målet? Jag behöver ytterligare tre widgets sålda den här månaden från dig, vad som helst, trycka, trycka, trycka, trycka, det är ungefär så vi har gjort det, och det fungerar helt enkelt inte längre. Så det måste vara den här kombinationen av omtanke, medkänsla och jag ska till och med säga det, krävande. Du kan vara krävande så länge du stöttar människor. Om allt du är krävande och du inte stöttar människor, slutar folk med att bli förbittrade och de lämnar.
Brent:
Vad tycker du att vi har förlorat eller vunnit under det senaste året när det gäller framsteg i arbetsstyrkan, framsteg inom ledarskap?
Mark:
Jag tror att många chefer precis gick in i överlevnadsläge. När du går in i överlevnadsläge, vem tänker du mest på? Dig själv, eller hur? Och så om du var kapabel att tänka bortom dig själv och tänka på hur andra människor upplever livet, tänder det ett ljus inom dig. Det förändrar hur du hanterar människor, och jag hoppas att det hände många människor. Jag hoppas att... vad är vi, som 15 månader in i det här, 14? Något sådant. Tja, faktiskt, det är inte sant. Vi har bara gått ungefär ett år just nu från det att vi alla typ lämnade våra kontor. Det är lång tid att inte lära sig. Rätt? Så jag hoppas att det är ungefär där vi är. Men jag tror att det som kommer att hända nu är att vi har den här typen av...
Alla har olika åsikter om vad som fungerade för dem. Jag skulle vilja arbeta tillbaka på mitt kontor, eller jag skulle vilja ha tre dagar på kontoret och två dagar hemma, eller jag skulle vilja ha fyra dagar på kontoret och en dag hemma, eller fyra dagar i hemmet och en dag på kontoret. Så alla har alla dessa olika varianter, och jag tror att det som kommer att hända är att det kommer att bli den här sammandrabbningen där företag kommer att säga att det här inte går att hantera. Vi har inte kapacitet att undra var är Brent idag? Jag hoppades verkligen att han skulle vara här och nu är han inte här och jag ville verkligen prata med honom. Och så kommer du att skapa alla dessa konstiga frustrationer eftersom folk kommer att gå in på kontoret och människorna som de behöver se inte finns där, och sedan kommer de att gå, varför kom jag ens in i kontor? Jag skulle lika gärna kunna vara här, men mitt företag vill att jag ska vara här. Och då kommer du att ha allt det här sociala trycket där vissa chefer kommer att vara på kontoret fem dagar i veckan. Och sedan kommer folk att gå, ja, jag blir inte sedd och jag blir inte hörd och jag kommer inte att bli befordrad. Jag kommer inte att få höga betyg om jag inte går in på kontoret.
Så allt det här måste lösas. Och känner du... får du den ångesten som jag tror att allt detta kommer att skapa för människor och chefer också? För det är bara något väldigt enkelt med att resa sig ur stolen och gå ner i korridoren och gå in på någons kontor och säga, hej, har du en minut? Det finns inte längre. Så om vi tar emot människor kommer vi aldrig att hitta den perfekta matchningen eftersom alla har upplevt det på olika sätt. Som att jag har min tidigare assistent, en kvinna som redigerade min bok, har vi arbetat tillsammans nu i typ 25 år. och hon är en enorm introvert. Så när allt detta hände, tre månader in i det, sa jag, "Du måste älska det här." Och hon säger, "Jag hatar det. Jag hatar det. Jag hatar det. Jag kan inte vänta med att gå tillbaka." Och jag tänkte, "Verkligen? Hur mycket vill du gå tillbaka?" Hon säger, "Jag vill vara tillbaka på kontoret varje dag. Jag gillar att gå in på ett kontor. Jag gillar att vara runt människor. Ja, jag är introvert och jag kommer att göra mitt arbete. Men det är vad jag gillar." Och det var precis som det här ljuset slocknade inom mig och var som, wow, alla upplever det här på olika sätt.
Så oavsett var företag kommer ner och deklarerar, kommer du att vara... det kommer att rufsa till någon. Du vet? Jag vill inte vara på kontoret fyra dagar i veckan, eller så vill jag verkligen inte jobba hemifrån tre dagar i veckan. Vad det än är som företag kommer att bestämma, och jag tror att det kommer att bli svårt för chefer att göra den här övergången och säga, ja, det här är min väg eller motorvägen, eller till och med hantera den, och att veta att vissa människor är i kontor ofta och vissa människor inte är det och hur håller du de människor som inte är fräscha och ständig kommunikation? Så det kommer verkligen att... hela den här upplevelsen kommer och den kan vara mer krävande än vad vi just upplevt.
Brent:
Om en pandemi inte kan få företag att flytta på nålarna när det gäller hur de uppfattar ledarskap, vad kommer det att krävas för att flytta nålen?
Mark:
Det är en bra fråga. Så vi vet inte att det inte gjorde det för vissa företag. Rätt? Vi bara... Jag är helt säker på att det inte har hänt i den utsträckning som det behöver. Så du har som alla dessa... som att om han planterar gräsfrö på bara smuts, börjar du se små gröna prickar börja dyka upp. Men i inledningsskedet är det inte som en komplett frodig gräsmatta. Rätt? Och jag tror att det fortfarande är där vi är, där det är glest på sina ställen, det är inte förkroppsligat genom hela organisationen och företag, har inte gjort pivoten att säga, det här är vem vi ska vara. Det är därför vi måste vara så här, och vi kommer att förändras och vi kommer att börja anställa människor på ett annat sätt. Vi kommer att anställa olika personer för ledande ledarroller. Vi är definitivt inte där. Det är ingen tvekan om att vi inte är där.
Och så brukade jag, ärligt talat, att... Jag är så övertygad om vad jag pratar om här, vad vi pratar om här, att det nu finns massor... Jag har direkt erfarenhet av att hantera människor på det här sättet hela min karriär, och jag fick otroliga prestationer av människor, så jag var inte riktigt svår att övertyga om att det här inte är rätt väg att gå för framtiden och att vi behövde det. Men sedan dess har vetenskapen egentligen bara kommit ut som en tryckpress och bara bekräftat att vi har helt fel. Människor är inte rationella varelser, de är känslovarelser, och vi måste tänka på hur vi lyckas med det. Och så du tittar på det och du tänker, ja, räcker det inte? Och sedan när du inser effekten på människor, när du hanterar människor på det här sättet för att skapa välbefinnande och mänskligt blomstrande, trodde jag bara att några smarta VD:ar skulle gå, det här är framtiden. Det här är vägen vi ska gå, och det har inte riktigt hänt på det sättet.
Så då tänker du, okej, ja, vi gick precis igenom pandemin, det måste ha gjort det. Och återigen, det kanske är för att det har varit ett så konstigt år som ingen har verkligen sagt att de hade tagit en 360-vy av detta och sagt, okej, det här är vår tidpunkt för att förändra kulturen. Jag tror att vissa kanske gör det, men inte tillräckligt. Så vad kommer det att krävas? Tyvärr kommer det att krävas att förlora människor och att inte kunna rekrytera folk eftersom ditt rykte inte är en omtänksam och stödjande miljö. Och med sociala medier och människor som kan utbyta information om hur det är att arbeta i ditt företag, tror jag att det kommer att bli slaget när ledare börjar inse att de inte får de bästa talangerna. De får inte de bästa människorna. De får inte folk alls, och de tappar folk. Jag tror att det är då de kommer att säga, okej, vi måste göra det. Så tyvärr kommer det inte att bli adel. Det kommer att vara ett svar på förlust som kräver att de flesta organisationer förändras.
Brent:
Du vet, jag tror att en sak som det senaste året verkligen har aktualiserat också är idén att företag har en så stor del i den mentala hälsan hos sina människor, vilket vi hänvisade till lite tidigare. Hur tror du att företag kan gå vidare för att hålla det i åtanke och förvalta effekten av deras handlingar på deras människor när det gäller deras mentala hälsa?
Mark:
Behandla inte resultaten, behandla grundorsaken. Det är svaret. Vi vill snabbt leta efter lösningar, men vi tittar inte på vad som orsakar problemet. Nu, en av anledningarna till att människor har problem med psykisk ohälsa är verkligen på grund av förlusten av anslutning, och hjärtat är där vi ansluter. Vi ansluter inte i våra huvuden. Vi ansluter i våra hjärtan. Och jag minns att jag läste något för flera år sedan som sa att känslor av ensamhet är naturens sätt att säga gå ut och vara med människor. Jag känner mig ensam, så gå och var med folk. Så det antyder att det mänskliga välbefinnandet är helt beroende av att ha framgångsrika relationer. Faktum är att den berömda stipendiestudien som har gjorts vid Harvard under de senaste 70 åren där de spårade en hel klass studenter som gick tillbaka till, jag tror 1940-talet fram till hela deras liv, och de checkade in med dem en gång om året eller en gång vartannat år och frågade dem vad som pågick i deras liv. Slutsatsen var att relationer, nära relationer, goda relationer med andra människor är det som uppehåller oss. Så det tog vi ifrån folk från förra året.
Nu, det är inte att säga att du inte hade din make eller partner eller dina barn i närheten, men många människor gillar, det är det. Det var den du hade, och det skapade ett deprivation som var riktigt, riktigt betydande. Och jag tror... och förresten, en av de saker som American Heart Association bevisar är att det som händer med ditt hjärta påverkar din hjärna. Så om du inte tränar regelbundet, om du gör saker som skadar ditt hjärta, oavsett om det är ur dietsynpunkt eller brist på motion, stress, att det finns en direkt koppling till vad som händer i ditt sinne, din kognitiva förmåga påverkas direkt. Och så det omvända måste också vara sant. Rätt? Så folk har problem med psykisk ohälsa till stor del, tror jag, eftersom vi har tagit dem ifrån andra människor och vi har tappat den kopplingen, men vi har också skapat riktigt stressiga liv.
Som att chefer inte säger till folk, "medan du jobbar hemifrån börjar din arbetsdag klockan 8:00 och slutar klockan 5:00, och jag förväntar mig inte att du ska jobba förrän 9:00 på natten. Och jag vill inte att du ska skicka ut mejl på natten bara för att du inte har något att göra.' Och det är inte att säga att folk inte kommer att göra vissa av de sakerna, utan det är bara att säga till folk att det finns gränser, att jag respekterar det faktum att du jobbar hemifrån. Istället är det som att vi bara låtit folk... det finns forskning som visar att de flesta av oss har jobbat minst en timme om dagen längre varje dag, och det sliter på dig efter ett tag. Och någon gång tror jag att folk blir förbittrade över det eftersom ingen säger: "Jag behöver inte att du gör det. Jag förväntar mig inte det." Och så är det som den här förföriska grejen där chefen säger: "Ja, jag vill inte berätta för folk att jag inte vill att de ska jobba för se vad de gör. De får allt gjort."
Min erfarenhet är att om du ger folk gränserna och säger, "Jag förväntar mig verkligen inte att du ska jobba efter 5:00 eller 6:00," eller vad siffran nu är. Om du får ett e-postmeddelande efter 7:00 på natten, titta inte på det. Jag bryr mig inte. Särskilt om du är ett globalt företag och de kommer in från hela världen vid olika tider, behöver du inte svara dem förrän du börjar arbeta nästa dag. Om du säger det till någon kan de fortfarande göra det, men de gör det på eget val som en känsla av... istället för en känsla av att jag måste göra det. Och du kan se förändringen i hur ditt sinne arbetar med det. Ett är val. En är nöje att göra det. Den andra är en känsla av stress. Jag kan inte sitta ner och ta ett glas vin. Jag kan inte titta på ett tv-program eftersom min chef skickar mejl till mig och jag måste svara på dem eftersom jag inte vill se dålig ut. Detta bidrar också till dessa psykiska problem. Så jag tror att vi måste titta på några av dessa saker och börja titta på vad som orsakar detta. Och förresten, jag skrev en artikel om det här precis innan allt detta drabbades och kostnaderna för mental hälsa för organisationer faktiskt gick... de är på väg till en punkt där de kommer att överträffa normala kostnader för fysisk sjukvård. Så detta hände redan tidigare.
Så jag tror verkligen att det handlar om hur vi tänker om att hantera hela människan och deras liv eftersom det kommer att sprängas på företag, inte bara om de har kostnader för psykisk vård som företagen inte behövde betala för innan och kostnader för fysisk sjukvård, det kommer att bli riktigt dyrt för organisationer. Jag tror att det handlar om ledarskap och att inte låta oss ge folk meditationskurser eller uppmuntra dem att gå till gymmet. Det är alla bra saker, men det är inte riktigt vad lösningen behöver vara.
Brent:
Så efter ett år av en helt unik situation i arbete och i ledarskap för den delen, vilka är saker som är dina ljuspunkter eller dina förhoppningar? Vilka är dina ljusstrålar? Bara slags hoppfulla saker som du ser komma ut från det senaste året, gå framåt in i framtiden.
Mark:
Jag tror att vi alla är väldigt medvetna om att om människor... och jag gillar inte att använda ordet glad i arbetssammanhang eftersom det är så tvetydigt. Alla har olika tolkningar av vad det betyder. Men om folk... om du kan ta det åt sidan och bara använda glada i den meningen att folk är nöjda, folk känner sig stöttade, att folk gör bättre jobb för dig på det sättet. Jag tror att det måste vara en av de viktigaste takeaways från allt detta. Och om du har missat den lektionen, då borde du verkligen inte hantera människor eftersom det har varit väldigt uppenbart. Och så min förhoppning är att baserat på den erfarenheten, att vårt kollektiva medvetande har förändrats.
Jag berättade för ett tag sedan att jag hade den här övertygelsen om att det skulle finnas vd:ar som läste min bok och fick en förståelse för att om du hanterar människor på det här sättet, kommer du att få mycket bättre prestationer. Sen att det skulle finnas vd:ar som bara säger att vi måste göra det här, och det är så klart inte så det gick ner. Så jag började fundera på så vad är det? Det är motstånd mot förändring. Det är motstånd mot tradition. Vi har hanterat människor på det här förtryckande sättet så länge att det verkligen är svårt för människor att förändras. Och sedan säger folk, ja, jag har blivit befordrad hela min karriär på det här sättet. Varför ska jag ändra mig? Så du har all den här typen av motstånd.
Så då var min nästa böjelse okej, så vad kommer det att krävas, och jag insåg att det kommer att bli den här vändpunkten där vårt medvetande förändras. Där något hände där vi tvingades inse att detta är sanningen, att detta verkligen är vad vi behöver göra och vi måste förkasta de gamla sätten och vi måste omfamna de nya sätten och det måste vara heltäckande i organisationen. Så jag visste inte vad vändpunkten skulle bli eller när den skulle bli, och det har verkligen tagit längre tid än jag förväntat mig. Men vad den vändpunkten har blivit är väldigt, väldigt tydlig, och det var COVID. Den här pandemin är den naturkraft som jag tror under de närmaste åren kommer att kräva att företag tar en riktigt djup titt på vem som leder sina medarbetare och fattar beslut om att behålla eller inte behålla människor i dessa roller, beroende på hur de anställda själva säger det känns att jobba för dem, och det är verkligen en väldigt cool grej.