Ett stycke i
detta blogginlägg by
Richard Sheridan beskriver ganska exakt inställningen inom många företag för 15 månader sedan:
Veckorna som följde gjorde mig avskräckt. Jag undrade aktivt om allt var förlorat. Det vackra sällskap, utrymme och kultur som vi skapade så kärleksfullt demonterades omedelbart och utan ceremonier och spreds över vårt lokala län, varenda människa förutom den andra, endast sammankopplade med tunna elektroniska tjuder. Vår älskade höghastighetsröstteknik fungerar inte längre. Den mänskliga energin som fostras i det fysiska utrymmet är utarmad. Det personliga kamratskapet ett bleknande minne.
Richs företag, Menlo Innovations, som många andra i början av covid-19-pandemin, satte sina teammedlemmar hem för att hålla alla säkra. Liksom många av oss trodde de att det skulle vara under en kort period och allt skulle återgå till det normala.
Det var det inte. Det är faktiskt först nyligen som teammedlemmar från Menlo kommer tillbaka till kontoret.
Vi på Barry-Wehmiller har varit vänner med Rich och teamet på Menlo i många år nu. Jag var en del av ett team – tillsammans med vår VD Bob Chapman – det besökte Menlo 2014. Rich har dykt upp i vår podcast två gånger. En gång när han pratade om hans första bok, Joy Inc. och en andra gång efter uppföljningen, Chief Joy Officer.
Om du vet något om Menlo så vet du att deras företag bygger på mänsklig interaktion, med sina kunder och med varandra. Och en byggd på en grund av glädje. Som Rich säger, "skapade de den mest smittsamma arbetsmiljön någonsin."
Men vad händer med den glädjen mitt i en kris? Vad händer när innebörden av "smittsam" på din arbetsplats ändras till en som är farlig?
Vad händer när du inte längre kan ha den personliga interaktion som definierade och drev din kultur?
Rich svarar på alla dessa frågor och mer i ett samtal med Mary Rudder och mig, när han beskriver förändringen och anpassningen som Menlo genomgick de senaste 15 månaderna, i det här avsnittet av podden Truly Human Leadership.
Snabb spoiler dock: Joy vinner alltid.
Podcast-avskrift:
Richard Sheridan:
Jag antar att alla som har gått igenom det vi har gått igenom i över 20 år, allt känns som att det gick över på ett ögonblick, eller hur? Det känns inte som att det har gått 20 år. Heck, jag tror att det fortfarande känns som ett startup-företag för mig efter all den här tiden. Och naturligtvis är jag tacksam för att vi kom till 20 med tanke på vad som hände under det 19:e året. Och visst, det var inget säkert med att ta oss till detta ögonblick, och jag tror förmodligen för oss, historiskt sett, att se på företaget, år 19 och fram till 20 var definitivt det viktigaste året i vår historia, för de anpassningar vi hade att göra... Inte bara anpassningen till covid och pandemi och arbeta hemifrån, utan bara den ekonomiska anpassningen vi var tvungna att göra var enorm. Och vi hade byggt en femstegsplan för att komma dit vi är i dag, vilket är att trivas igen, och vi trivs igen, vilket är fantastiskt. Det känns fantastiskt. Men jag skulle säga att det senaste året kände jag mig mer som en entreprenör än jag förmodligen har gjort sedan vi grundade Menlo.
Brent Stewart:
Wow. Jag tänkte inte ens på det när det gäller dina killars affärer. Vilka var några av de omedelbara utmaningarna som du hade i början av pandemin?
Rik:
Tja, våra största kunder gjorde alla som de flesta företag gjorde, de drog sig bara tillbaka från att spendera pengar eftersom ingen visste vad som skulle komma, och många av våra projekt är mycket intensiva långsiktiga projekt som folk kommer att spendera mycket pengar på, ungefär som att bygga en tillbyggnad till ditt hem. Och när ekonomiska svåra tider slår till kan du säga till dig själv, vet du vad? Vi kan vänta på det. Vi behöver det inte just nu. Låt oss bara skjuta upp. Låt oss stanna där vi är just nu. Jag minns att en av våra största fordonskunder, ett av de största företagen i världen, ringde upp mig och sa: "Hej, det där projektet vi håller på med, vi är på väg att avsluta fas ett. Vi kommer att avbryta fas två och tre", som var de största faserna i projektet, "och du har fyra fakturerbara timmar kvar på fas ett. Vi skulle vilja att du skär ner det till två fakturerbara timmar."
Ja. Det är som att du har tid att ringa mig för att minska två fakturerbara timmar på ett projekt? Jag menar, hur många av dessa telefonsamtal ringde de? Och jag insåg precis i det ögonblicket att det här skulle bli ett väldigt tufft år ekonomiskt, och vi var tvungna att samla ihop laget och säga: "Gubbar, det här kommer att bli tufft. Vi måste göra några stora justeringar. Vi måste gör dem snabbt." Och ärligt talat sa vi till dem, vi sa: "Vi är inte tillräckligt stora för att överleva det här på egen hand. Det kommer att behöva göras något statligt ingripande här." Jag hade ingen aning om hur det kunde se ut då. Det här var i mars 2020, och det fanns ingen CARES-lag, det talades inte ens om några OPS-lån eller något liknande. Men vi visste att det här skulle bli tufft och vi var tvungna att spara pengar själva.
Brent:
För någon som har skrivit boken om glädje är det ungefär som att det låter ungefär som i nedgången 2008/2009 för oss, att behöva ta reda på vad vi ska göra. Hur fungerade dina killars principer, hur vägledde din kultur dig i att fatta beslut du behövde fatta?
Rik:
Tja, två saker. En är, som jag sa, vi satte upp den här femstegsplanen väldigt snabbt, och vi sa till teamet: "Det är så här vi ska komma tillbaka till att blomstra igen." Jag skulle säga att i det första steget var det att samla oss alla och det är en grundläggande princip för vår kultur. Det här var inte ett litet sidofältsmöte av några nyckelledare. Vi samlade hela laget och vi sa i den här första fasen, vi måste ta reda på hur vi ska överleva. Och på vägen kommer vi att behöva ta reda på hur vi ska anpassa oss till den här nya arbetsmiljön, som var otroligt annorlunda för oss, eller hur?
Jag menar, vi är ett företag som förmodligen skapat den mest smittsamma arbetsmiljön någonsin. Vi brukade tänka på det som glatt smittsamt, men nu var det farligt smittsamt, eller kunde ha varit det. Uppenbarligen arbetar vi två till en dator, vi arbetar i närheten, vi arbetar i ett stort öppet rum, så det måste ändras omedelbart och vi var tvungna att ta reda på hur vi skulle anpassa alla våra metoder. Och vi sa till dem att nästa steg skulle vara att komma till upprätthållande. Ta reda på hur vi får verksamheten till en nivå som vi kan hålla igång vem vet hur länge? Naturligtvis, jag är säker på att vi var som, de flesta alla, vi trodde att det här var ungefär åtta veckors avbrott, eller hur? Jag är inte säker på att det kommer att göras om åtta veckor från nu, 15 månader in i det här, men det är klart att vi alla trodde att det skulle bli en kortsiktig grej och sedan kommer vi att vara tillbaka till det normala eller något liknande.
Och sedan sprang det fjärde steget, det längsta steget och det viktigaste, faktiskt ur en konferens jag deltog i med Patrick Lencioni. Det var en virtuell konferens som han höll och den kallades Emerge Stronger Conference. Och han presenterade två intressanta ledarskapstankar på den där konferensen som verkligen slog mig. Nummer ett, lite uppenbart. Han sa: "När vi går igenom det vi går igenom kommer det att finnas en första väg där företag antingen kommer att överleva eller inte kommer att göra det. För de som överlever står de inför en mycket viktigare ledarskapsknutpunkt och det är som ett val av ledarskap kommer du antingen att välja att komma starkare, eller så kommer du att dyka upp svagare, och de som väljer att komma starkare när allt detta slutar kommer att tävla före alla sina konkurrenter, andra på marknaden och så vidare." Och det blev ett mycket tydligt steg för oss.
Och när vi började sätta ihop planer, när vi började justera våra egna interna kommunikationsmetoder, blev allt fokuserat på vad vi kunde göra i denna tid för att komma starkare? Och jag sa, "Om vi gör de här fyra sakerna kommer vi med stor sannolikhet att komma ut på andra sidan och frodas igen", och det är precis där vi är idag. Ja, det var ett tag. Så det har varit en rejäl resa.
Mary Rudder:
Vilka är några av de specifika sakerna du gjorde. Låt oss höra om dem.
Rik:
Ja. Den första, det var uppenbarligen det mekaniska med att gå ut ur byggnaden, gå hem, sätta upp ditt hemmakontor och sånt. Och jag ska säga att jag ödmjukt ska erkänna att jag tycker att jag släpat efter resten av laget och omställningen. Det var så irriterande för mig att ha varit en kille som skriver böcker om att arbeta tillsammans, som talar på konferenser runt om i världen om varför nära, samarbetande arbetsmiljöer är det mest kraftfulla någonsin och sedan plötsligt få allt borttaget. Jag tänkte bara att det här kanske var det. Jag vet inte om vi överlever. Och ändå såg jag vårt team bara samlas eftersom jag tror att alla vi som har byggt upp starka, avsiktliga kulturer finner att man verkligen kan luta sig mot sitt folk under dessa tider, och det gjorde jag; Jag lutade mig mot dem.
Jag kan minnas ett ögonblick där en del av vår praktik, som är sättet vi levererar vår verksamhet på, är den här aspekten av Menlo som vi kallar High-Tech Anthropology, och det här handlar om att gå ut i världen, studera människorna vi tänker designa och bygga mjukvara för, lära sig vad deras mål och vanor och arbetsflöden är, och se till att vad vi än designar kommer att glädja de människor som en dag kommer att använda det. Tja, kan inte gå ut ur byggnaden. Kan inte gå ut i världen. Du går inte på flygplan. Även om du kunde gå till kontor, skulle det ändå inte finnas någon där att observera. Och en av våra högteknologiska antropologer sa: "Det här kommer att bli så spännande att ta reda på hur man gör detta virtuellt och på distans." Och allt jag tänkte för mig själv för tillfället var, "Åh, tack, Molly. Tack. Jag behövde höra det," i motsats till att någon sa "vi är dömda", vilket var ungefär vad jag tänkte på. den punkten. Och de gjorde det.
Och så började vi... Det var några saker som laget bara gjorde automatiskt. En sak vi verkligen var vana vid i vår kultur var att bara kunna hitta varandra, vad vi kärleksfullt kallade höghastighetsröstteknologi, där jag kunde säga "Hej Brent. Hej Mary," och du sitter en några meter bort och plötsligt sitter vi i ett möte utan att skicka ett mejl. Och när vi alla skingrade visste teamet inte hur de skulle hitta varandra. Och väldigt snabbt, bara på egen hand, ingen kommitté, inget möte, ingen policyskrivning eller något, började de bara skapa det här kalkylbladet med länkar till alla par som arbetade, som redan delade en videolänk med varandra. De sa, "Tja, låt oss bara sända det till hela laget." Och det blev detta enkla Google-ark för delad körning där du kunde hitta vem som helst i företaget när som helst, och om du ville prata med Brent och Mary, hittar du bara deras länk och klickar på den och boom, där är du med dem genom ett Zoom-möte eller ett Google-möte.
Och de snabba anpassningarna blev normen för oss när vi gick framåt. Nästa sak som teamet märkte var att de var så vana vid att se min medgrundare och jag på kontoret. Vi sitter ute i rummet med alla andra. Det finns inget hörnkontor och så vidare, så de kunde höra oss prata med kunder. De kunde bara kolla in hos oss, se hur vi mår och sånt. Så de uppskattade att se oss varje dag i 19 år. Och helt plötsligt ser de oss inte alls längre, förutom ett dagligt stand-up-möte. Och de sa: "Vi saknar dig. Vi vill veta vad som händer med dig." Så vi etablerade, och vi kommer förmodligen att fortsätta att göra det här långt in i framtiden, förmodligen för alltid, en torsdagslunch med Rich och James. Varje torsdag – och det var från början tänkt att vara avslappnad – ta din lunch, ha kameran på, oroa dig inte för att äta medan du står framför kameran så pratar vi bara. Vi kommer bara att vara där och svara på alla frågor.
Men med tiden hade de specifika frågor som människor hade, ofta att göra med den överlevnadsaspekten. "Hur mår vi ekonomiskt?" Och vi hade alltid varit ett finansbolag med öppen bok, men nu gick vi verkligen ner i detaljerna varje vecka så att teamen kunde se, hela teamet kunde se exakt var vi var och vad vi åstadkom och var våra segrar var och var utmaningarna fanns och allt sånt. Så jag tror att teamet utvecklade en ännu bättre finansiell kunskap om allt som pågick i företaget.
Sedan, ett slags magiskt ögonblick, det var bara för ett år sedan till dagen, vi hade fått ett samtal från en vän till oss som undrade hur vi hade det. De var nere på Baptist Memorial Health i Tennessee. Skippa Steward. Och Skip sa: "Pojke, Rich, det här måste ha varit en enorm anpassning för dig. Hur mår du?" Och jag sa: "Jaså, Skip, skulle du vilja se den?" Han sa: "Vad menar du?" Jag sa: "Vill ta en virtuell rundtur i den virtuella Menlo." Och han sa: "Kan du göra det?" Och jag sa: "Jag har ingen aning." Men med ord som är kända för Menlo genom vår 20-åriga historia, sa jag: "Låt oss köra experimentet, se hur det fungerar." Och så gjorde vi den första virtuella turnén, som jag säger, för ungefär ett år sedan för dagen.
Kom ihåg att ni har varit i Menlo. Du vet att vi får tre till 4,000 2020 personer per år från hela världen bara för att se vårt företag, och att allt troligen slutade februari 2000, eftersom alla avbröt alla icke-nödvändiga affärsresor. Och plötsligt hade pipelinen av människor som skulle tendera att... En liten andel av dem tenderar att så småningom bli kunder också stängts av från oss, vilket återigen var irriterande för mig. Så vi gjorde den här turnén med Skip och hans team på Baptist Memorial Health, och det var... Det kunde inte ha gått bättre. Det överträffade allas förväntningar på båda sidor av samtalet. Och Skip lade ut en riktigt trevlig lapp där det stod "Hej, vi hade den här fantastiska virtuella rundturen i Menlo", och jag skrev bara en enkel kommentar. Sa: "Tack för att du gjorde detta, Skip. Om någon annan är intresserad, skriv bara till oss på den här e-postadressen." Och, herregud, sedan dess... Och vi har blivit mycket mer formellt om det sedan dess, vi har tagit emot över 62 personer från 40 länder och XNUMX stater som kommer till våra gratisturer två eller tre gånger i veckan.
Mary:
Så hur gjorde du det? Använde du det här Google-dokumentet och tittade då bara in på alla. Hur fungerade det?
Rik:
Lite av det, ja. Det är faktiskt en del av det. Vad vi gjorde var att vi, naturligtvis, satte ihop en PowerPoint-presentation med några videor, inklusive lite time-lapse fotografering av vad jag nu kallar traditionella Menlo ser ut, och sedan hur nya virtuella Menlo. Så det blev lite fram och tillbaka eftersom alla ville veta hur vi har justerat vårt visuella hanteringssystem, vårt arbete i par, vårt öppna och samarbetande, hur fungerar standup nu och allt sånt. Så vi visade alla de där bitarna på vägen. Faktum är att för några av de tidiga turerna lät vi just turnégästen gå med i vårt dagliga standup-möte. Det slutade med att det tog lite för mycket tid från resten av turnén, så vi slutade med det. Och sedan ja, längs vägen sa vi att vi skulle åka och besöka ett par menlonier, så vi skulle ta upp det bladet, klicka på det, hoppa in på dem, se vad de jobbar med.
Och sedan tror jag att det faktiskt är den mest populära delen av turnén, för nu kommer de förbi VD:n och deras författare och grundare och sånt, och de pratar med människorna som faktiskt arbetar i den här miljön, ser hur det är, hur anpassningen har varit. Vad gillar de med det? Vad gillar de inte med det? Vad har de för förväntningar på framtiden? Alla frågor som de bara verkligen vill veta. Det ledde till att vi började virtualisera alla våra workshops, alla våra klasser. Återigen var jag tveksam till att de kunde göras och de kunde göras effektivt och att folk faktiskt skulle vilja komma till dem, och herregud, det gjorde de. Jag tror att jag nu tittar på det och säger, ja, naturligtvis kommer alla dessa saker att förbli framöver.
Mary:
De är här för att stanna.
Rik:
Varför i hela friden skulle du sluta med det? Självklart kommer vi att lägga till personliga saker igen, men jag tror att när jag tittar på turerna nu, de flesta av de 2,000 90 personer som har kommit skulle aldrig kunna komma till Menlo, som inte hade råd med flyget , tiden borta från kontoret, bokningen av hotellrummet, allt besvär med det. Men nu kan de bara hemifrån vilken tid eller dag som helst, de klickar på en länk, spenderar 90 minuter med oss och går sedan tillbaka till sitt normala schemalagda liv. Om de kommer från Australien eller Nya Zeeland eller Hong Kong eller Singapore, spenderar de bara XNUMX minuter med oss.
Brent:
Ja. Hur anpassade du mössan?
Rik:
Exakt. Vi har vikingahjälmen, ja. Tack. Det var faktiskt en rolig historia. Vårt dagliga standup-möte, vi samlas i en cirkel och vi blir 50 eller 60 stycken, och vi tar tag i den här tvåhorniga vikingahjälmen i plast och den blir en talande käpp. Och anledningen till att vi gillade de två hornen är för att vi arbetar i par. Om Mary och jag var ihopkopplade, skulle jag ha det ena hornet och hon skulle ha det andra, och vi skulle rapportera om vad vi jobbar med, var vi behöver hjälp, andra allmänna meddelanden, och det skulle bara gå runt cirkeln. Nåväl, nu kan vi inte göra det. Det skulle inte vara hälsosamt i alla fall, att röra vid samma föremål, och vi är alla virtuella från varandra. Och så sa vi, ja, låt oss stå upp med Zoom-mötet. En av sakerna vi är nöjda med är att vårt stand-up-möte vanligtvis tar 13 minuter, så det går snabbt. Det tar inte mycket tid.
Mary:
13, inte 12. Inte 20.
Rik:
Nej. Tja, och det är bara vi tittar på klockan, och den började 10:00, den är klar 10:13. Det är inte receptbelagt eller så. Det är bara typiskt av någon anledning, det är nästan som en naturlag om Menlo-standupen att det tar 13 minuter. Tja, vi började göra Zoom stand-ups och det var en total katastrof. Det börjar ta 25, 30, 35, 40 minuter. Vi håller på att bli galna. Vi tänkte, okej, vi får inte så mycket värde av standup att vi borde lägga 40 minuter på det. Och så säger någon, "Tja, berätta vad. Låt oss prova det här. För anledningen till att det var katastrofalt är att ingen visste vem som var först. Ingen visste vem som var nästa. Ingen visste vem som parades ihop med vem på grund av hur Zoom blandas ihop allt. bilderna runt omkring. Ingen visste vem som var sist. Ingen visste om alla gick och allt sånt, så det var bara att fumla runt för att komma på hur man skulle ställa upp allt.
Och någon sa, ja, låt oss byta ut Vikingahjälmen mot chattfönstret. Så du loggar in... Om ni två loggade in skulle ni bara säga att om ni är ihopkopplade skulle ni säga "Nästa med Brett" eller något liknande. Och jag skulle säga, "Nästa med Erica," och det skulle bara rada oss alla. Så vi visste vem som var först, vem som var nästa och vem som var sist och plötsligt fick dagliga stand-up i Zoom-format tillbaka till 13 minuter. Jag deltog precis i morse. Klockan var 10:14 när vi var klara. Jag vet inte varför jag uppmärksammar det. Jag är en slags siffror, men ja, och det var säkert 42 personer i standup i morse och kom igenom på den tiden.
Brent:
Jag hoppades verkligen att någon hade utvecklat ett filter med hjälmen.
Rik:
Tja, vi fångade darttavlans väckarklocka, som är vad som kallas daglig standup i rummet, och jag har det på min dator. När vi börjar kan jag bara köra den där lilla videon och det är bong, bong, bong, och vi får alla ett skratt av det. Så vi har behållit vår sorts nyckfulla respektlöshet för standardiserade företagsmetoder och har fortfarande mycket roligt och mycket skratt när vi tagit oss igenom dessa riktigt tuffa tider tillsammans.
Brent:
Hur kände ni... Anpassningen, jag har fortfarande fastnat för det, för jag känner med er och att veta vad jag vet om er, det behövde bara vara ett mentalt hinder för att komma över hur ni arbetar tillsammans. Hur känner du att du bevarat dina kulturella värderingar? Bevarad vad gjorde Menlo under hela denna tid?
Rik:
Ja, jag tror att när jag tittade på laget, det som blev tydligt för mig direkt var värdet av de relationer vi hade byggt upp till den punkten. Det var den solida grunden eftersom alla försökte komma på hur man skulle få det här att fungera och kommer det att fungera, och är det så bekvämt som vi trodde att det kunde vara eller något liknande. Och vi bara lutade oss mot varandra, det gjorde vi alla. Och den grundläggande andan av väl låt oss köra experimentet. Låt oss prova saker. Låt oss inte oroa oss för mycket över det. Låt oss bara börja gå framåt. Jag tror att den kulturella aspekten av att vidta åtgärder kontra att ta ett möte verkligen hjälpte oss under den här tiden. Och ärligt talat så tror jag att det slutade fungera bättre, snabbare än någon av oss skulle ha föreställt sig.
Nu är den berömda delen av Menlo att vi arbetar i par. Två personer, en dator och paret byter var femte dag. Lyckligtvis för oss hade vi gjort fjärrparning med våra kunders människor kontinuerligt i sju år. Så den tekniska biten att ta reda på hur man gör fjärrparning fanns redan där. Vi hade helt enkelt aldrig gjort det i hela företagets omfattning. Vi hade aldrig gjort det att hela Menlo var virtuellt. Och vi hade en kille i vårt team, Nick, som hade jobbat för oss... Jag tror att han har varit med oss i ungefär sex år nu, men i ungefär, ja, under de första fyra åren var han bara en del av teamet. Och sedan blev han kär i en tjej från Moskva och de var på väg att bilda familj och hon sa, "Jag vill vara närmare mamma och pappa," så de flyttade till Ryssland, och laget älskade Nick så mycket. Det här var långt före pandemin, och de sa: "Kan Nick fortfarande jobba för Menlo?"
Jag sa, "Nja, jag vet inte. Hur skulle det fungera? Jag menar, bara skillnaden i tidszon kommer att bli otrolig." Och de sa: "Nå, Nick, skulle du vilja komma in klockan fem på eftermiddagen och jobba till ett på natten?" Han säger, "Nå, låt oss prova det." Och Nick arbetade så i två år innan pandemin slog till. Så vi hade den här avlägsna Menlonian i Moskva som arbetade med det här konstiga schemat. De fick till och med sitt första barn under den här tiden. Jag är fortfarande inte helt säker på hur allt det fungerar i hans liv. De har haft sin andra sedan dess.
Men det som var intressant att se den utvecklingen under två år var att jag tror att Nick på många sätt var på gränsen till att vara en andra klassens medborgare på Menlo, bara i den meningen att vi inte kunde inkludera honom i allt eftersom han är avlägsen och det skulle bara inte fungera. De förde honom till standup. De skulle ta med sig en liten telefon eller en iPad med Nick på, och om han inte kunde höra skulle de ta Vikinghjälmen och använda den som förstärkare och lägga in högtalaren, telefonen, för att få ut hans röst till resten av laget. Men jag tror att det alltid var lite av en kompromiss för Nick att vara med i allt vi hade på gång.
Och så plötsligt är vi alla hemma. Och Nick går från andra klassens medborgare till den mest uppskattade resursen i laget eftersom det var som: "Nick, hur fick du det här att fungera? Vilka verktyg använder du hemma?" Och allt sånt. Och så Nick blev central för att hjälpa resten av teamet att ta reda på hur man gör detta eftersom han hade gjort det själv i två år. Och så det var en ganska bra stund, hans tid i solen för det.
Mary:
Så tror du att deras teams förmåga att snabbt anpassa sig, var det kulturbanken du använde dig av? Eller anlitar du för Menlo fit? Vad tillskriver du det?
Rik:
Vi tre kunde helt enkelt vara observatörer av Menlo. Jag menar, efter 20 år drar jag slutsatsen att jag känner Menlo mindre varje år än vad jag visste det året innan, och jag bara förundras över att se det fungera.
Mary:
Det måste vara väldigt befriande.
Rik:
Det är otroligt befriande för jag behöver inte vara så smart längre. Jag kan bara gå ur vägen och låta dem göra vad de ska göra, och uppenbarligen uppmuntra dem och inspirera dem och vara huvudberättaren och fånga berättelserna när jag ser dem hända och spela upp dem för att förstärka det vad de gör är det rätta och sånt. En av sakerna med Menlo som jag till och med brottas med i mitt eget sinne är denna idé om att anställa för kulturpassning. Och om du frågade någon Menlonian, gör vi det?" De skulle förmodligen snabbt svara: "Ja det gör vi."
För hur vi intervjuar är så olika. Vi ställer inga frågor. Det är en massintervju. Vi parar två kandidater under intervjun. Vi låter dem arbeta tillsammans i 20 minuter medan en av våra teammedlemmar tittar på och gör anteckningar om vad de ser, och vi säger till dem: "Titta, vi letar efter bra förskolekunskaper. Leker du bra med andra? Gör du inte ta pennan ur den andra personens hand medan ni gör övningen tillsammans? Men vad jag verkligen har lärt mig när jag har sett Menlo gå vidare genom allt detta, är att jag inte vet hur mycket det handlar om att anställa för kultur passar lika mycket som det är vi börjar lära ut vår kultur från ögonblicket av första kontakt.
Jag vet att ni vet detta lika bra som alla andra på planeten, när ni börjar ställa tydliga, rationella, rimliga förväntningar på människor och behandlar dem väl, gissa vad? De anpassar sig. De börjar prestera som du vill att de ska prestera eftersom du har gett dem chansen att göra det. Jag tror att de flesta anställningsmetoder inte gör något sådant. För helvete, det mesta ombordandet för företag är som en hazing-ritual, eller hur? Jag brukade säga som anställningschef, när mitt jobb var att försöka få dig produktiv innan jag demoraliserade dig, eller hur? Och det var som ett tre veckor till tre månaders lopp som jag vanligtvis förlorade. Och de skulle inte sluta med mig. De slutade på plats. Samma person, de kommer in och hämtar fortfarande lön, men de lämnade sin hjärna i bilen eller på kudden hemma. Vad jag ser är, inte en nedåtgående spiral av moral som ofta människor ser, vi ser denna uppåtgående spiral av moral. När folk börjar se, herregud, jag kan bidra. Du värdesätter min åsikt. Jag kan vara en fullfjädrad deltagande teammedlem.
Vi har en praktikant som kom till oss i somras, och det har bara varit anmärkningsvärt att bara lyssna på henne beskriva hur detta är hennes tredje praktik under hennes collegeår. Hon är junior nu. Hon säger, "Wow, jag har aldrig blivit behandlad som en vuxen förut. Jag har aldrig blivit behandlad som att min åsikt betydde något. Jag fick bara saker att göra, som om det var upptaget på jobbet och bara hålla mig borta från håret. Så som här , ni frågade mig vad jag tycker att ni, ni vill att jag ska bidra." Och så när jag hör de historierna är de väldigt glädjande. Så ja, jag tror att vi anställer för kulturpassning, men jag tror att det bara är en liten andel av vad som händer.
Vi är väldigt medvetna om vår kultur. Vi undervisar vid första kontakten och sedan förstärks det av alla beteenden i laget. Jag tror att vi nu har anställt 12 personer praktiskt taget genom den här intervjuprocessen som vi kunde virtualisera intervjuprocessen, vilket återigen var en fantastisk upplevelse eftersom det alltid hade varit personligen tidigare. Nu har vi ungefär 12 Menlonianer som bara hittills virtuella Menlo vilket bara är en känsla för mig.
Brent:
Hur var den integrationen? Hur fungerade det eller vad är resultatet av det?
Rik:
Som jag sa, jag är där med dig. Jag tittar på det här med stor fascination, även om jag har samma frågor som du, eller hur? Jag menar, först och främst, skulle vi kunna genomföra denna massintervjuhändelse där människor arbetar tillsammans i par och vi observerar dem och guidar dem genom de här två timmarna av en audition. Teamet sa förtjusande bara, "Ja, vi kan göra det här." Och de orkestrerade att ta med dem alla till ett stort Zoom-möte och sedan skulle Rich och James, min medgrundare och jag, presentera allt som de skulle gå igenom. Prata om företagets historia, varför vi jobbar som vi gör, varför den här ovanliga intervjuhändelsen i det här formatet är så viktig för oss, och dela sedan ut dem i Zoom grupprum, två kandidater åt gången lägger till en eller två Menlonians att helt enkelt se dem arbeta tillsammans. 20 minuter in, byt par, olika uppgifter, annan person, olika menlonier. Gör det tre gånger, skicka hem alla.
Sedan stannade vi på Zoom-samtalet för att granska vad vi såg och bestämma vem som kommer in på en andra intervju. Och vår andra intervju i traditionella Menlo var att du kom in och jobbade en dag. I pandemi, Menlo var du komma in och arbeta för en dag, det råkar bara vara virtuellt. Och så jobbade du på morgonen med en Menlonian och du jobbar på eftermiddagen med en annan på riktigt kundarbete. Vi betalar dig för dagen. Och om den dagen fungerar bjuder vi in dig på en tre veckors betald provperiod. Återigen personligt arbete i traditionella Menlo, virtuellt arbete i pandemi Menlo. Och det är roligt att höra historierna.
Och för mig var det snygga ögonblicket... Jenny var den första anställde, en av våra programmerare. Och hon hade gått med i mars tror jag det var. Ja, hon gick med i mars och jag tror att det fortfarande var under perioden för hennes tre veckors provperiod, vi gjorde en av dessa virtuella rundturer, och Erica brukar vara värd med mig, och det är hon som ställer in vilket par som kommer att komma in och gå med oss. Och jag sa, "Åh, vem ska gå med oss?" Och hon sa, "Åh, det kommer att bli Scott och Jenny." Så det här kommer att bli fascinerande, eller hur? Det här är någon som bara har arbetat med oss praktiskt taget, och hon är fortfarande i sin intervjuprocess. Så klicka på länken så är Scott och Jenny. Och det var så roligt, eftersom gästerna alla ställde frågor till båda två, och Jenny svarade som om hon hade arbetat för oss i flera år.
Och jag måste erkänna, jag tror att min haka precis slog i bordet. Det var som... Jag säger, "Herregud, det här fungerar verkligen. Det här är anmärkningsvärt." Och återigen, jag tror att anledningen till att det fungerar så bra för oss, traditionellt eller pandemi, traditionellt eller virtuellt, helt enkelt är för att du aldrig är ensam på Menlo. Du är inte kvar att lista ut saker. Jag brukade stoppa folk i bås och de hade inte en dator än, en telefon, en stol. Här, läs detta. Vi återkommer om ett par veckor när du läst klart Richs bok om glada kulturer eller något. Och igen, nu är det som att du kommer in och börjar jobba. Tangentbordet går under händerna på kandidaten. Det här är inte att se mig jobba. Nej, du ska göra jobbet. Jag kommer att lära dig genom dina öron och dina fingertoppar. Det kommer naturligtvis att gå långsammare, så det finns ett tålamod inblandat i det här, men du undervisar. Du undervisar från ögonblicket av första kontakt.
Och naturligtvis uppmuntrar du folket. Detta är vad vi säger till dem under intervjuprocessen. Vi förväntar oss att du säger "Jag vet inte." Vi förväntar oss att du är nyfiken. Vi förväntar oss att du lär dig nya saker. Faktum är att vi inte anställer dig på grund av vad ditt CV säger. Intervjuarna ser faktiskt inte ens meritförteckningar. De anställer dig för människan, inte för CV:t.
Mary:
Ja. Så klart att du kunde anpassa dig. Hur reagerade dina teammedlemmar på det? Vad tyckte de om det?
Rik:
Jag tror att det var en slags entusiasm för anpassningen till en början, för jag tror att alla bara var... De var glada över att fortfarande ha ett jobb, eller hur? Som vi alla var. Jag är säker på att det fanns en viss tröst i att veta att allt skulle vara klart på åtta veckor, så det här var ändå tillfälligt. Men när veckorna gick och man såg att det inte skulle gå över snabbt och vi inte visste hur länge det skulle pågå, såg man bara att de ramlade in i det här nya mönstret och det bara fungerade. Och, naturligtvis, det har funnits fördelar och folk inser, åh min pendling är mycket mindre nu. Jag kan gå och ta små promenader på lunchen lite lättare kanske runt mitt hem eller så kan jag vara hemma för reparatören eller leveransen eller något liknande.
Jag menar, jag har till och med personligen märkt det här. Jag började äntligen komma tillbaka till kontoret den här veckan. Min fru arbetar också på Menlo, och hon har varit ett av de centrala behoven för att vara på kontorsarbetarna under större delen av pandemin. Jag tänkte, "Ja, jag ska börja komma in." Hon sa, "Jaha, hur är det med den här leveransen? Vad sägs om det?" Jag säger, "Ja, ja, jag måste stanna hemma för de där sakerna." Jag är redan en hybridarbetare på grund av det.
Jag tror att det andra som laget lärde sig att göra, vilket jag tycker var en väldigt viktig anpassning, var att börja verkligen kolla in varandra varje morgon när de parades ihop. "Hur mår du? Är du okej? Går allt bra för dig?" Eftersom jag tror att för större delen av mänskligheten var pandemins största utmaning ensamhet och isolering. Bara bristen på mänsklig kontakt med andra. Jag har hört medlemmar i vårt team säga att de fick sin första måltid för en månad sedan. De fick alla sina matvaror levererade och sånt. Några av våra teammedlemmar tog vistelsen borta från andra människor på allvar, och det måste påverka oss enormt. Jag tror att övergången tillbaka kommer att bli ännu svårare.
Brent:
Hur tror du att det ser ut för framtiden för er? Kommer det att bli några... Tränar du fortfarande på det? Kommer det att bli en hybrid? Vad tycker du om det?
Rik:
Tja, här är vad jag lärde mig personligen. Så här har jag anpassat mig. Jag var säker på att Menlo var perfekt formad i 19 år och att man inte skulle bråka med det, och sedan blev det rörigt, och jag gillade det inte. Sedan insåg jag att det fungerade. Och det fungerade så bra att jag inte kan ignorera. Jag kan inte titta bort. Jag kan inte se vad jag såg fungerade i 15 månader. Och jag såg att vi blev starkare. Jag såg oss bli mer disciplinerade när det gäller försäljningsmetoder och marknadsföringsmetoder och se till att vi stänger affärer och förblir i tät kommunikation med varandra. När jag ser fram emot tredje versionen av Menlo, vad det än visar sig vara, nummer ett för mig, kommer jag att vara helt öppensinnad. Jag har ingen aning om hur det kommer att se ut och jag är okej med det. Jag var inte okej med det i början av pandemin.
Dessa 12 personer vi har anställt inkluderar Sam från San Antonio, Peter från Chicago, Andy från Grand Rapids, Michigan, bara ett par timmar bort från oss, och andra, och så wow, vi kan få ett anställd fotavtryck som är större än Michigan . Naturligtvis, nu kommer vi att behöva börja räkna ut alla skattekonsekvenser av det där och ha kopplingar i andra stater. Jag lät min medgrundare oroa sig mycket mer för det än jag gör. Och sedan Nathan, en av våra långvariga teammedlemmar, han kom till oss mitt i pandemin och säger, "Min fru och jag har alltid velat bo i Seattle, och så vi ska flytta till Seattle." "Det låter bra." Han sa: "En fråga. Kan jag fortfarande jobba för Menlo?" För två år sedan hade nog svaret varit bra, det är dumt, nej. Jag menar, gå och hitta ett bra jobb. Det finns gott om jobb för programmerare i Seattle.
Men den här gången var det som: "Självklart. Låt oss köra experimentet. Låt oss se hur det fungerar", och det har fungerat för honom. Går upp lite tidigt men hans dag slutar tidigare så han får förmodligen njuta mer av Seattles solsken än vad hans grannar gör. Den typen av sträcka för oss, vi tittar nu och säger, "Jag tror att vi förmodligen under en överskådlig framtid kommer att begränsa vårt anställningsfotavtryck till att säga öster om Mississippi bara för att tidszonsskillnader kommer att vara lite lättare för alla, men det kommer inte bara att vara Ann Arbor-regionen.
Vi har börjat... Bara den här veckan började vi flytta tillbaka till kontoret. Det kommer att gå långsamt. Det kommer att vara metodiskt. Det kommer att vara proaktivt. Och vi räknar med att standardplatsen för lokalbefolkningen i Ann Arbor kommer att vara minimal. Det kommer att vara kontoret, snarare än att arbeta hemifrån. Men vi får redan teammedlemmar som frågar: "Ja, skulle jag kunna ha ett blandat schema? Kan jag jobba tre dagar på Menlo och två dagar hemma?" Och jag tror att svaret är: "Tja, låt oss prova det. Låt oss se hur det fungerar. Vi kommer att ta reda på det i alla fall för våra andra distansarbetare, så varför kunde det inte fungera för dig?"
Brent:
Jag menar, de har paket också.
Rik:
Det stämmer, precis. De måste träffa sprinklerreparatören, precis som jag gjorde i går morse. Ja. Genombrottsögonblicket för mig i det här personligen var att jag var tvungen att brottas med något tidigt i det här som jag inte var redo för. Och det var att jag var tvungen att bli företagare igen. Och jag tänkte, nej, nej, jag är förbi det stadiet? Ja, vi uppfinner fortfarande och växer och kommer på nya idéer. Nej, det här var dramatiskt. Det här kändes som att starta ett helt nytt företag igen. Och efter ungefär sex månader insåg jag att det här var riktigt roligt. Jag tycker om det här. Jag känner mig ung igen, för jag tror att jag inom de sex månaderna och [ohörbart 00:39:01] min medgrundare uttalade ordet pension ett par gånger, och jag tror att det skrämde honom lite. Men nu är jag tillbaka till att ha kul, och jag var tvungen att lära mig ett helt nytt sätt att arbeta.
Min kalender tömdes under den här tiden. Jag var på flygplan en gång i veckan. Jag talade på konferenser runt om i världen och allt det där bara försvann. Sedan började de virtuella samtalen och jag har hållit så många virtuella samtal runt om i världen, det känns helt normalt. Nu höll jag faktiskt ett personligt föredrag för ett par dagar sedan och det kändes väldigt konstigt. Det är som att jag är i det andra läget som om jag inte kunde ha gjort det här på ett Zoom-samtal? Bara som en offentlig talare, lära sig hur man hämtar energi från en virtuell folkmassa kontra en riktig. Att lära sig att tala till kameran i motsats till att tala till en publik av människor som man verkligen kan se individuellt i deras ögon och sånt. Det är en intressant ny värld, det är säkert.
Mary:
Du har varit tvungen att ändra ditt budskap för dina talåtaganden, men jag antar att mycket av ämnet har varit, hur hanterade du pandemin?
Rik:
Ja. Budskapet om att skapa en avsiktligt glad kultur har absolut förblivit detsamma. Det har inte förändrats ett dugg. Men det vore naturligtvis dumt att hålla samma föredrag och hänvisa till Menlo under det föredraget och inte hänvisa till de anpassningar vi var tvungna att göra både för pandemin och det virtuella arbetet såväl som för de ekonomiska konsekvenserna som det hade på oss, och hur vi anpassade oss till det. Det har varit väldigt verkliga berättelser om nyfikenhet som folk har om oss eftersom de kände oss så väl från... Många människor som besöker har läst boken, och så de har en väldigt tydlig bild i sina huvuden av hur Menlo var. , och de visste att det måste vara annorlunda och de ville höra vad skillnaderna var.
Brent:
Tror du att du har kunnat behålla glädjen under de senaste 15 månaderna eller så över denna skillnad?
Rik:
Jag kommer att säga att jag alltid skiljer glädje från lycka, bara för att vara tydlig. Glädje är en mycket längre båge av arbete som gjorts bra tillsammans, medan lycka kan vara dessa ögonblick. Och det fanns verkligen stunder av lycka på vägen, även i svåra tider. Ni vet detta eftersom ni gick igenom det 2008/2009, det är något som utvecklas bland en grupp människor när ni möter den här yttre kraften som ni inte hade kontroll över, ni kunde inte planera för det. Var det inte någons fel på ditt lag att detta hände men du var ändå tvungen att ta itu med det. Och det gjorde vi, och vi hanterade det riktigt bra. Och vi kom ut i en version av Menlo som jag inte tror att någon av oss kunde ha förutsett när vi gick in i den.
Ja, nu när vi blomstrar igen har alla som vi gått igenom det här under de senaste 15 månaderna ett litet märke, ett meritmärke för att säga att jag hjälpte. Jag var en del av det. Jag var där. Jag såg det hända. Jag såg vad vi gjorde. Jag förstod nu vad som krävdes för att ta mig igenom dessa tuffa tider, och vi gjorde det? Jag kan bara föreställa mig att det skapar större självförtroende för vad fan som kommer att komma i framtiden när vi har gått igenom det vi har varit med om. För mig som tittade var jag längre bort från Menlo eftersom jag inte var i rummet med alla andra, så det var lite svårare för mig att bara hålla koll på vad som hände. Jag skulle typ vakna till en ny Menlo varje morgon. Det skulle vara något som folk försöker, något som vi levererar på ett sätt som vi aldrig har gjort det förut.
Det var ett stolt ögonblick för mig, där jag insåg att allt det arbete vi hade gjort som kanske för vissa, även för mig, ibland kan jag säga, ja, är teorin om glädje så utomordentligt praktisk att det är så viktigt att vi borde fokusera all denna uppmärksamhet på att bygga denna avsiktligt glada kultur? Och sedan tror jag, under de senaste 15 månaderna, det var detta enorma aha-ögonblick, nästan som om de tidigare 19 åren var gjorda för exakt den här gången. Det var därför vi gjorde det. Det här är vad vi förberedde oss för. Och jag vet inte vad som kommer härnäst. Jag vet att det inte kommer att bli... Affärer är aldrig lätta och det är aldrig en cakewalk och du är aldrig i någon storslagen Nirvana-stat där allt bara fungerar precis som det ska, men jag vet att det vi har upplevt de senaste 15 månaderna har fördjupat beslutsamheten hos var och en av oss att vi är redo för vad som kommer härnäst, och jag tror att det verkligen var en fröjd att se.