Under åren har Barry-Wehmiller haft turen att ha många fantastiska ledare.
Tim Sullivan är en.
Fram till sin nyliga pensionering var Tim koncernchef för papper och konvertering, där han gav ledarskap och vägledning för två Barry-Wehmiller-plattformar: BW Paper Systems och BW Converting Lösningar. Men hans CV under en 32-årig karriär inom organisationen innehöll så mycket mer.
Tim spelade en central roll i Barry-Wehmillers strategiska förvärvsinitiativ, efter att ha varit involverad i många av organisationens över 115 förvärv sedan han började på Barry-Wehmiller som chef för företagsutveckling 1989. Han har tidigare också bidragit med sina färdigheter som kundtjänstchef, ekonomichef och VD för Pneumatic Scale Angelus, en division av Barry-Wehmiller.
En gång var Tim VD för MarquipWardUnited (nu BW Papersystems,) en global leverantör av kapitalutrustning för korrugering och efterbehandling; ark och förpackning; och industrier för pappersvaror, bokbinderi och säkerhetsdokument. Han fungerade också som VD/VD för Paper Converting Machine Company (PCMC), som stödjer industrin för mjukpapper, nonwovens, förpackningstryckning och påskonvertering över hela världen.
Även om han har gått i pension från den dagliga verksamheten i BW, är Tim fortfarande medlem i vår styrelse. I den här podden pratade Mary Rudder och jag med Tim i en sorts "exitintervju", där vi pratade om hans personliga ledarskapsresa, såväl som många av de saker han lärde sig som Truly Human Leadership utvecklades i vårt företag.
Tim gör ett fantastiskt jobb med att formulera vad vårt företag anser om att tjäna och uppfylla våra kunders förtroende. Han talar också om vikten av vårt företags svar på den ekonomiska nedgången 2008-2009 och hur det verkligen cementerade en kultur av Truly Human Leadership inom BW och dess ledarskap.
Podcast-avskrift:
Tim Sullivan:
Om jag måste uttrycka det med väldigt enkla ord, skulle jag säga, respektera varje person och värdera varje person. Det är verkligen kraften i Truly Human Leadership, att kunna värdera varje individ. Och återigen, hur kommer det fram i vårt sätt att göra affärer i Barry-Wehmiller? Jag tror att det är hur vi stärker människor och hur de känner sig bemyndigade och hur de gör skillnad i vårt företag. Från snabbinsatsteam, till kundtjänstrepresentanter, ingenjörer, fältservicetekniker, alla dessa människor, och jag nämner bara några, har ett enormt ansvar och enorma möjligheter att påverka våra kunder och vår verksamhet. Och om du verkligen kan respektera och värdera varje person, tror jag att det bara lossnar stor energi och stor kraft för vårt företags räkning.
Mary Rudder:
Hur i hela friden hamnade du på Barry-Wehmiller?
Tim:
Tja, jag hade en god vän som jag började på Anheuser-Busch med, precis efter college här i St. Louis, som heter Phil Ostapowicz. Och Phil och jag tillbringade de första fyra åren av vår karriär tillsammans på Anheuser-Busch. Först här i St Louis och sedan flyttade vi båda tillsammans till bryggeriet i Los Angeles, vilket var hur jag kom till västkusten. Och Phil hade flyttat tillbaka tidigare. Han hade tagit ett annat jobb hos Coca-Cola, flyttat tillbaka till St. Louis, lämnat Coke St. Louis och gått med Bob här på Barry-Wehmiller. Och han började prata med mig om att Barry-Wehmiller kom tillbaka till St. Louis.
Han var min introduktion till Bob och naturligtvis serendipity, eller hur? Saker går ihop. Ungefär när jag pratade med Bob uppvaktade jag också min fru och vi var båda mellanvästern. Vi tänkte flytta bort från Kalifornien och tillbaka till Mellanvästern. Och jag letade verkligen efter en möjlighet att gå med i ett mindre företag med ambitioner att växa och bara se vart det leder. Och Bob gjorde ett stort intryck på mig och Barry-Wehmillers möjlighet verkade matcha många av mina talanger och många av mina erfarenheter. Så det verkade bara passa bra och vi tog ett skott.
Mary:
Tänkte du då, "Jag kommer verkligen att hjälpa det här företaget att växa. Jag kan verkligen hjälpa det att växa?" Eller där du är, "Jag måste lära mig några saker." Jag menar, när du kommer in på ett jobb har du liksom en plan för hur du kan skapa värde, så-
Tim:
Jag kom till organisationen som förvärvsansvarig. Så jag rapporterade gemensamt till Bob och vår dåvarande finanschef. Och jag var verkligen här för att hjälpa företaget att genomföra förvärv. Så ja, jag hoppades verkligen att min speciella talang skulle hjälpa företaget att växa. Jag skulle säga att under min första vecka här på Barry-Wehmiller började vi diskutera förvärvet av Pneumatic ScaleJag kom hit i mars 1989, bokstavligen för 32 år sedan, och vi förvärvade Pneumatic Scale i Boston i mitten av november 1989. Så det var liksom det första jag började arbeta med när jag kom hit. Vår finanschef var en väldigt envis kille, Bob är förstås en väldigt envis person och de fick det att hända.
Mary:
Men det gjordes många andra förvärv efter det, ganska snabbt, eller hur? Jag menar, det var liksom det stora som satte igång det hela och vad lärde man sig av det? Pneumatic ScaleFör det är något vi pratar om hela tiden och liksom lanseringen av alltihop.
Tim:
För mig personligen visade det verkligen på egenskaperna hos den typ av företag vi letade efter. Hur vet man egentligen att strategin fungerar i praktiken innan man faktiskt genomför ett förvärv och engagerar sig i ett förvärvat företag? Så jag tänker vad... Pneumatic Scale visade för mig var att strategin som hade utformats vad gäller de typer av företag vi letade efter och den typ av strategier vi skulle genomföra och taktiker vi skulle använda, alla kom hem med Pneumatic Scale.
Mary:
Och vad var det för taktik? För att Barry-Wehmiller inte var välkänd och vi hade inte de kulturella försäljningsargumenten som vi har nu. Så varför ville de gå med Barry-Wehmiller?
Tim:
Det gjorde de inte till en början. Det är typ av utmaningen med vår bransch, att vi är i en bransch som är mycket fragmenterad, flera branscher nu, som är mycket fragmenterade, med många privata företag, familjeägda. Och i många fall vill dessa företag verkligen inte sälja. De föredrar att förbli oberoende och hålla företaget i familjeägt. Men i allmänhet drabbas de av någon sorts händelse som orsakar ekonomisk nöd och tvingar dem att leta efter en partner utanför. Och Pneumatic Scale var precis så fallet. Det var ett hundra år gammalt företag med en fantastisk historia, en enorm installerad bas av utrustning tack vare den starka historien, men de led av dåligt ledarskap vid den tiden, hade tappat bort sig lite och befann sig i betydande ekonomiska problem.
Och det gav oss möjligheten att verkligen komma in och samarbeta med ledarteamet, köpa företaget, samarbeta med ledarteamet och börja vända företaget. Och det är de filosofier vi letade efter... De egenskaper vi letade efter i potentiella förvärv var precis det. Ett företag med en fantastisk historia, en stor installerad bas av utrustning, och sedan någon form av ekonomisk nöd, eftersom Bob var väldigt säker på att han visste hur man fixar dessa företag och vänder på dem. De flesta av våra tidiga förvärv följde den formeln exakt.
Mary:
Tja, vi har pratat mycket genom åren om det dolda värdet som vi kunde se. Såg du att? Kände du det?
Tim:
Jag gjorde det eftersom jag omedelbart, kl. Pneumatic Scale, började arbeta med Bob och med kundtjänstteamet på Pneumatic ScaleDet var min djupt inpräntade filosofi. Och ja, jag kunde se värdet växa fram när vi började arbeta med eftermarknadssidan av verksamheten på Pneumatic Scale.
Mary:
Rätt. Det var där du blev VP för kundtjänst. Och en hel del... Jag menar, det talas fortfarande om din kundservicesinne idag. Hur skulle du karakterisera din filosofi om att betjäna kunder som du förmodligen har utvecklat då?
Tim:
När det gäller filosofin kring att betjäna kunder tycker jag att det är ganska enkelt. Gör alltid rätt. Nu, vad betyder det, för det kan betyda olika saker för olika människor. Men jag tror att om du alltid gör rätt för våra människor, gör du alltid rätt för våra kunder och du gör alltid rätt för vårt företag, i slutändan kommer du att vinna respekten och förtroendet från dessa kunder. Och att göra rätt för en kund är inte alltid exakt vad kunden tror att de vill ha. I många fall vill de ha någon form av rabatt, de vill ha någon form av gratistjänst, de vill ha vad som än händer med de utökade garantierna, en massa olika saker. De vill ha värde för tillfället. Och i mitt sinne betyder det att alltid göra rätt för en kund att hjälpa dem att hitta värdet på lång sikt. Värdet i partnerskapet med vårt företag, värdet av de tillgångar de förvärvat på lång sikt. Jag skulle säga att filosofin är att alltid göra rätt.
Jag vill inte ta för mycket av äran för detta. Många av de saker som vi införde i Pneumatic Scale var bara förlängningar av Bobs erfarenheter och filosofier. Nummer ett, kundtjänstmedarbetare berör våra kunder, vanligtvis dagligen. Vi har alltid haft filosofin att man kan sälja en maskin till en kund, men kunder köper bara maskiner när de behöver utöka produktionen, de lanserar en ny produkt. Det kan vara en vanlig sak. Kunder kanske köper maskiner årligen. De kanske köper en maskin vart femte år, vart femtonde år. Men när de använder dessa maskiner har de kontaktpunkter med vårt företag genom våra kundtjänstrepresentanter dagligen eller veckovis. Så att se till att våra kundtjänstrepresentanter är värdefulla och motiverade är grundläggande för vilka vi är som företag.
Och då har kunderna rätt att förvänta sig enastående service från oss eftersom de litade på oss. De köpte maskinen, de har rätt att förvänta sig att vi ska stå bakom den maskinen. Och det innebär att leverera delar som är bättre än branschnormer. Kunder har rätt att förvänta sig att om de ringer oss kommer de att få en del i rätt tid. Så vi arbetade med våra kundtjänstrepresentanter för att se till att de kände sig bemyndigade och kände förmågan och stödet att betjäna våra kunder på ett enastående sätt. Vi arbetade med tillverkningssidan av verksamheten för att försäkra oss om att vi fullföljde reservdelsbeställningar extremt snabbt, genom lagerprogram, genom snabbinsatsteam, genom ett antal initiativ.
Mary:
Och var det här saker du hade lärt dig i ditt MBA-program eller kände du att du lärde dig på jobbet när du gick?
Tim:
Åh, allt var att lära sig på jobbet. Det var en av de fantastiska sakerna med Barry-Wehmiller i början är att man kunde prova saker och fortsätta att prova saker. Och om de inte fungerade kunde du stanna upp och prova andra saker. Det var en fantastisk plats att lära sig och växa. Det var mycket frihet och nej, jag kom inte med några speciella färdigheter inom kundservice, lita på mig.
Mary:
Okej. Så blev du utnämnd till president för Pneumatic Scale, så det är din-
Tim:
Innan dess fick jag sluta i ekonomin igen. Jag gick från VP för kundtjänst till CFO.
Mary:
Så är det här som en, okej, Tim, jag vill att du ska göra det här nu?
Tim:
Bara novellen om att bli CFO är att Bob en dag bestämde sig för att han behövde en ny finanschef. Och han skulle säga till dig på den tiden, du hade inte särskilt lycka till att anställa folk utifrån. Så jag antar att jag var... Alla andra tog ett steg tillbaka och jag rörde mig inte. Det var jag som stod där. Så Bob övertalade mig att gå in i finansrollen.
Mary:
Wow. Hur gick det?
Tim:
Vi har haft bättre ekonomichefer, det ska jag säga er. Och det var min första reaktion. När Bob sa, "Hej, jag har en tanke," det är alltid... Jag har lärt mig sedan dess, närhelst Bob börjar, "Hej, jag har en tanke," det är då du kryper ihop och tar ett steg tillbaka. Men jag menar, allvarligt talat, han sa en dag, "Hej, jag har en tanke. Jag behöver verkligen gå vidare från vår nuvarande finanschef och jag skulle verkligen vilja att du kliver in i rollen." Min första reaktion var, "Bob jag är inte en revisor och jag är inte någon som strävar efter eller skulle vara bra på att vara finanschef i ett företag." Och han kände annorlunda.
Och vi hade ett långt samtal och så småningom... Jag tänkte på det över en natt och jag kom tillbaka till honom och sa: "Okej. Jag vill prova det." Och jag skulle säga att jag var i rollen i två till tre år från 1995 till 1997, tror jag. Lite drygt två år. Och jag var egentligen bara ledare för ekonomiavdelningen. Jag var inte nödvändigtvis senior ekonomiperson, om du så vill. Så vi hade bra folk inom finans vid den tiden, Greg Coonrod, Mike Zaccarello och flera andra. Och vi fick det att fungera. Vi fick det att fungera. Men det var helt klart inte en bra långsiktig passform för mig.
Mary:
Jo, för att de också behövde dig då för att ta över ordförandeskapet i Pneumatic Scale... Vad lärde du dig om ledarskap vid den tidpunkten? För Bob litar i princip på dig. Han såg något i dig och sa: "Okej, Tim har en del färdigheter här. Han gör ett fantastiskt jobb. Han kan lösa saker och motivera team och individer."
Tim:
Jag antar att det jag lärde mig eller hur jag närmade mig det var att vara självsäker men var ödmjuk. Människor behövde ha förtroende för dig som ledare så du behövde vara säker på att du kunde ta detta ansvar och denna omsorg om människor. Men du behövde vara ödmjuk och inse att... Jag visste inte allt jag behövde veta för att vara CFO och visste absolut inte allt jag behövde veta för att vara VD för ett företag. Men det finns många duktiga människor, många duktiga människor i hela organisationen och du måste bara vara ödmjuk och du måste se till att du hittar de människorna och lyssna på deras input. Och som du sa, Mary, du lär dig allt eftersom.
Mary:
Tja, det låter som att några av de centrala sakerna som tjänar dig väl också insåg att våra kundtjänstpersonal måste uppskattas för den avgörande roll de spelar. Så det var en sak, för vi behövde våra kunder, men vi behövde att våra kunder kände sig behövda och värderade och att deras behov tillgodoses. Och du lärde dig mycket om ledarskap. Vi pratar mycket om det den där ringeffekten. Om vi tar hand om våra människor kommer dina kunder att tas om hand. Jag menar, är det du tror att det är? Hur vet du det? Hur vet vi att våra kunder känner hur vi behandlar våra människor väl?
Tim:
När du säger hur vet du att kunderna känner vår kultur? Jag antar att det jag skulle säga är att kunderna väljer oss. De väljer oss som partner, oavsett om det handlar om att köpa en ny maskin eller... De väljer oss som sin partner för att de litar på oss. De litar på vårt folk och de litar på att vårt folk har befogenhet att hjälpa dem att bli framgångsrika. Och det tydligaste exemplet jag har... Vi har verkligen vunnit vår andel av beställningarna på att vi inte var den lägsta konkurrenten, vi hade inte nödvändigtvis den ledande tekniken, men kunderna väljer oss. Och ett bra exempel, låt oss bara säga att en stor mjukpapperskund som byggde ut ett bruk i South Carolina, arbetade med vårt team i Green Bay för att välja en leverantör. Och det här var ett kontrakt som var värt tiotals miljoner dollar. Och vi var inte den etablerade leverantören, den etablerade leverantören var en konkurrent från Italien, och vi hade inte nödvändigtvis ledande teknologi. Vi hade mycket konkurrenskraftig teknik. Mycket konkurrenskraftig med den dominerande operatören i Italien.
Men våra medarbetare fick våra kunders beslutsfattare att känna sig så bekväma när de besökte Green Bay. Och så bekväma att de skulle tas om hand och värderas som kunder. Oavsett vad som hände, genom installationen och driften av dessa maskiner. Till och med till den punkt då en av beslutsfattarna hade problem med synen och vårt team gick ut och sprängde och utökade alla ritningar till storlekar som dessa herrar kunde läsa. Och ärligt talat, han blev så berörd av det, att vårt team var så omtänksamt att göra något sådant. Det var förmodligen ett av nyckelögonblicken som drev beslutet i vår riktning. Våra teammedlemmar är verkligen bemyndigade. De är människor som tänker bortom sig själva och tänker på våra kunder. Och det tycker jag lyser igenom.
Mary:
Nyckeln är att se till att vårt folk känner det.
Tim:
Jag menar, sanningsenligt, och uppenbarligen finns det... Jag menar, vi har erkännandeevenemang och den sortens saker, men jag tror att du bara måste vara en genuin ledare och en genuin person på en daglig basis. I min värld är det det bästa du kan göra att bara vara en genuin person och en genuin ledare på en daglig basis. Och jag tror att folk känner det. Det är precis vad jag har försökt göra. Det är lite vem jag är. Och jag tror att folk reagerar på det.
Brent Stewart:
En av de saker som, när jag lyssnar på dig pratar, historien om vårt företag alltid fascinerar mig. Det fascinerar mig alltid att vad som är denna ständiga utveckling. Kontinuerlig utveckling när det gäller verksamheten och kontinuerlig utveckling när det gäller vårt ledarskap. Och så när Bob började ha dessa tankar om ledarskap och började på ett sätt introducera dessa koncept inom företaget, hur reagerade folk på det? Hur reagerade du och hur reagerade andra i ledarskapet på dessa tankar som Bob nästan slumpmässigt skulle ha och sedan presentera för alla?
Tim:
jag vet inte. Jag menar, ingen av oss blev chockade eller förbluffade eller kastade från vårt spel. Jag menar, helt klart, Bobs filosofier höll på att utvecklas till där han kände väldigt starkt för människor och det handlade inte bara om siffror längre. Jag skulle säga, till en början, förmodligen som vad som helst, fortsätter du bara att göra ditt jobb och väntar för att se till att det inte är dagens smak i form av en ny filosofi eller strategi. Det stod tidigt klart att det här inte skulle försvinna. Men jag menar, se, många av våra ledare brydde sig om människor, vi uttalade det bara inte. Jag är inte säker på att jag gjort några större justeringar i min stil eller något.
Brent:
Ja. Jag menar, det är inte revolutionerande. Många av dessa saker är bara sunt förnuft. För er i ledningen blev det nog inte riktigt spelomvälvande eller uppenbart förrän nedgången 2008, 2009.
Tim:
Ja, jag tycker det är rättvist. Jag tror att fram till 2008, 2009 var förmodligen ingen av oss riktigt säker på vad det betydde. Och det var verkligen testet för oss alla när det gäller hur Bob skulle agera, hur vi alla skulle reagera på den nedgången. Och så tror jag att du har rätt. Jag tror att det förmodligen var det som cementerade kulturen för oss alla, ärligt talat, och Bob.
Brent:
När Bob tog upp idén om ledigheten, tänkte folk "ja, jag vet inte, det låter lite galet", eller höll folk verkligen fast vid det och tänkte: "Det här kan verkligen fungera. Det här kan verkligen vara hur vi gör det här?"
Tim:
Åh, jag tror definitivt att det var det senare. Alla ville hitta en väg genom den krisen som drabbade så få människor som möjligt. Och så när idén om ledighet introducerades, tror jag att alla anammade den. Alla ville bidra med något. Och det var lite av det delade smärtkonceptet. Jag menar, alla ville bidra med något. Ingen ville se personen bredvid släppa taget eller permitteras, för alla hade betalningar på bolån, alla hade barn i skolan, alla hade sjukvårdsräkningar, et cetera. Så att dela smärtan brett och alla ta lite, jag tror att alla mådde ganska bra av det.
Brent:
PCMC, specifikt, hade verkligen den här typen av familjekänsla. Jag antar att den här typen av idéer om att klara den här krisen var tvungna att ge genklang hos människor med den typen av band tillsammans.
Tim:
Tja, ingen fråga om det. Det andra som är unikt med PCMC är att det är ett av få ställen där vi har ett fackförbund. Och vi har ett betydande medlemskap i facket i PCMC. Och det kunde vi naturligtvis inte... Liksom att ändra förmåner, vi hade inte ensidig befogenhet att ändra förmåner eftersom förmåner är något som man avtalar med ett fackförbund. Så när vårt ledarteam satte sig ner med ledarna för facket och PCMC och sa: "Titta, vi har det här konceptet med ledighet och vi ställer också in 401(k)-matchen under en period. Och vi skulle vilja att be dig att delta och hjälpa företaget." Den fackliga ledningen steg upp och de sa: "Titta, du behöver två till fyra veckor från alla våra medlemmar. Så du letar efter X antal veckor."
Vi hade ungefär 200 fackliga medlemmar vid den tiden. Så vi letade efter någonstans mellan 400 och 800 veckors ledighet. Och de sa, "Titta, vi ska ge dig de fyra till 800 veckorna, men vi kanske har några människor som vill ta mer och några människor som vill ta mindre, men vi kommer att ge dig de fyra till 800 veckorna. " Och de gick också med på att avbryta 401(k)-matchen, vilket de inte behövde göra. Det var en stor validering av deras tro på Bob och hans filosofier. En stor validering av det lokala ledarteamet i Green Bay och det förtroende de gav dem. Och naturligtvis vet vi alla hur historien fungerade. Det fungerade extremt bra.
Brent:
Jag tror att bara utifrån vad vi sa tidigare, att det kan ha varit ett slags aha-ögonblick för många ledare i vårt företags karriär och kanske till och med din. Finns det några andra typer av stora ögonblick som var typ av aha-ögonblick för dig som kanske fick dig att tänka eller agera annorlunda eller kanske får dig att tänka annorlunda om ledarskap eller affärer?
Tim:
Ja. Ja. Det var helt klart ett aha-ögonblick. Jag tänker för mig och förmodligen för många människor, bara i termer av vilken inverkan vår kultur kan ha och hur den kan gynna vår organisation. Andra aha-ögonblick, att gå tillbaka till något vi pratade om för ett tag sedan, när Bob bad mig att bli CFO för företaget och det såg jag inte i mig själv. Jag såg inte att jag hade kompetensen eller ledarskapet för att verkligen ta det steget. Men Bob var så övertygande att jag tog risken och tog tillfället i akt. Det var ett slags aha-ögonblick för mig att Bob förmodligen hade mer förtroende för mig än jag ens hade själv för just den rollen.
Och jag skulle säga att det kanske fick mig att se lite annorlunda på vissa av de människor jag jobbar med. Inte bara när det gäller att acceptera dem för vilka de är eller hur de ser sig själva, utan egentligen utifrån vad deras potential är. Och jag menar, efter det var jag tvungen att övertala Bill Morgan att ta rollen som president för Pneumatic Scale... Och senare var jag tvungen att övertala Steve Kemp att ta rollen som ordförande för PCMC. I båda fallen var deras första reaktion på mig exakt densamma som min reaktion på Bob. Och självklart har både Bill Morgan och Steve Kemp gjort fantastiska jobb i sina roller som ordförande. Så det var ett aha-ögonblick för mig, vad Bob lärde mig när det gäller att se något hos någon som de inte nödvändigtvis ser hos sig själva.
Brent:
Vad är några av de saker du är mest stolt i din karriär?
Tim:
Ärligt talat, att bara vara en del av ett ledningsteam som tog tillfällen i akt som Pneumatic Scale i början, eller Marquip, eller PCMC, och hjälpa de företag som gick i konkurs. Och hjälpa dessa företag att överleva och blomstra och hjälpa till att ge människor lite trygghet och en framtid. Jag menar, man kan prata mycket om andra prestationer, men för mig är det nog det jag är mest stolt över, att bara vara en del av ett team som hjälpte till att ge människor lite trygghet och en framtid.
Brent:
Varje gång jag tänker på PCMC tänker jag på historien om Ken Coppens som finns i boken, om att han samlade burkar runt Lambeau Field. Och jag tänker på hur PCMC förändrades så mycket. Och det är en bra poäng som du säger att de här företagen som vi kom in och förvärvade och kunde vända, människor var... De gick igenom verkliga svårigheter och sedan kunde vi hjälpa till att stabilisera-
Tim:
De hade ingen säkerhet, eller hur? De visste inte när nästa uppsägning kunde komma och hur länge den kunde pågå. Så det är svårt att känna sig trygg och det är svårt att må bra med sig själv när man är i den situationen.
Brent:
Ja.
Tim:
Så bara det faktum att vi har kunnat ge viss stabilitet till de företagen och ge jobb som folk kan räkna med och inkomster som folk kan räkna med.
Brent:
Och jag tror att det är det som folk ibland missar med Barry-Wehmiller. När det gäller att prata om vad vi lär om ledarskap och vad vi säger om ledarskap är att människor liksom fäster sig vid den del av det som behandlar människor väl, vilket helt klart är en stor del av det. Men affärsdelen av det betyder verkligen mycket också. Och det är väldigt jämställt och det går tillbaka till att det ger stabila liv för vårt folk.
Tim:
Ja. Det är så viktigt. Vi vet alla hur viktigt det är i våra egna liv, så... Ja.
Brent:
Har du några förutsägelser om hur vår verksamhet eller några företag kommer att förändras eller kommer att se ut nu när vi har gått igenom denna enorma pandemi under det senaste året? Några tankar om det?
Tim:
Visst har vi alla lärt oss mycket, eller hur? Jag menar, vi använder sådana här verktyg just nu. Jag tror att det var Platon som sa att nödvändighet är alla uppfinningars moder. När den här pandemin slog till var människor runt om i världen tvungna att hitta nya sätt att sköta sina personliga liv och nya sätt att bedriva affärer. Och många av våra företag var väldigt kreativa och antingen skapade nya verktyg för att gränssnittet med kunder och gränssnitt med varandra eller påskyndade användningen av vissa verktyg. Och jag förväntar mig att mycket av det här inte kommer att försvinna. Absolut inte helt och kan till och med bli en... Jag skulle inte säga föredragen kommunikationsmetod för i mitt sinne kommer ingenting någonsin att ersätta interpersonell kommunikation ansikte mot ansikte. Det kommer alltid att finnas ett behov av en viss nivå av det.
Men jag tror att det kommer att påverka hur vi gör affärer. Vi har gjort mycket komplicerade maskinutcheckningar på distans, vilket gör att våra kunder inte behöver resa stora avstånd, ibland till och med över hav, för att checka ut maskiner. Så jag tror att det kommer att ge människor mer frihet när det gäller att frigöra dem från tidskrävande och tröttsamma resor, att kunna ägna mer tid i resurser till saker som de kan göra produktivt och saker som de tycker om att göra. Och förhoppningsvis ha en högre livskvalitet och en större känsla av balans i sitt liv.