Jag är inte mycket för höjder, så jag skulle förmodligen aldrig använda flygning eller att vara pilot som en metafor för ledarskap, även om det är ganska bra.
Som pilot har du många liv inom ditt vårdområde och tar dem från en plats till en annan. Du lyfter bokstavligen de inom din vård och förhoppningsvis känner de sig omhändertagna och trygga.
Peter Docker tjänstgjorde i 25 år som senior officer i Royal Air Force. Han har varit Force Commander under stridsflygningsoperationer och har sett tjänst över hela världen. Hans karriär har sträckt sig från professionell pilot, till att leda en flygutbildnings- och standardiseringsorganisation, undervisa doktorander vid Storbritanniens Defence College, till att flyga den brittiske premiärministern runt om i världen. Han har fungerat som krischef och tidigare internationell förhandlare för den brittiska regeringen.
Du kanske känner igen Peter från hans arbete med vår vän, Simon Sinek. Peter arbetade med Simon i över 7 år och var en av de grundande "tändarna" i Simons team. Han tog sina år av praktisk erfarenhet till att vara medförfattare till Find Your Why: A Practical Guide for Discovering Purpose for You and Your Team, med Simon och David Mead, som nyligen var med i denna podcast.
I december 2019 klev Peter bort från Simons team för att fokusera på att dela med sig av hans bredare insikter om hur organisationer frodas. Han har precis släppt en ny bok, Leading From The Jumpseat: Hur man skapar extraordinära möjligheter genom att lämna över kontrollen.
Peter dök nyligen upp på ett webbseminarium sponsrat av Chapman & Co. Leadership Institute, Barry-Wehmillers externa konsultarm som hjälper företag runt om i världen att implementera principerna för Truly Human Leadership.
Sara Hannah, CCO:s managing partner, intervjuade Peter för det här evenemanget, som vi presenterar i detta avsnitt i redigerad form.
Podcast-avskrift:
Peter Docker:
Jo, jumpseat är sätet som är omedelbart bakom de två pilotsätena på en stor passagerarjet. Du har kaptenen och andrapiloten, och då har du ofta den här tredje sätet, jumpseat. Det är vanligtvis tomt, men besättningsmedlemmar kan ta en tur hem på den stolen. Det är helt tillåtet. Men när du väl har suttit där kan du faktiskt sträcka ut handen och röra vid de två piloterna. Du är så nära.
Namnet eller föreställningen om att leda från hoppstolen kom från en berättelse om en upplevelse jag hade efter att jag precis kvalificerat mig för en flygplanskapten och att jag satt i den stolen och precis efter start hade vi en nödsituation. Så det är bara att lyfta. Vi har en nödsituation. Begreppet Leading from the Jumpseat, det handlar om att lyfta upp andra, ge dem utrymme så att de kan kliva upp och leda. För mig är detta den högsta formen av ledarskap eftersom det inte handlar om att behålla eller utveckla sin egen makt. Det handlar om att stärka andra.
I slutet av dagen, när vi arbetar med saker som vi känner är riktigt viktiga för oss, kommer vi i något skede att ta ett steg tillbaka. Om vi är vd för ett företag så går vi kanske i pension. Om vi leder ett team, kommer vi att gå tillbaka från det laget, byta jobb. Eller till och med som förälder växer våra barn upp så småningom, lämnar hemmet och börjar leva sina egna liv. Det är oundvikligt att vi i något skede kommer att lämna över kontrollen. Att leda från Jumpseat handlar om att inse det och att leda på ett sådant sätt, med en sådan avsikt, att vi förbereder människor att leda och ta framåt de saker som vi känner är verkligen viktiga för oss.
Sara Hannah:
Jag vet att frasen att lyfta upp människor är en del av ditt kärnsyfte, hur du har filtrerat och fattat beslut om det arbete du gör. Kan du prata mer om var det kommer ifrån, varför det är viktigt för dig?
Peter:
Ja. Tja, faktiskt, det är ganska svårt att säga exakt varför jag känner så. Men jag vet att det är en del av vem jag är för när jag ser någon som överträffar sina egna eller andras förväntningar, fyller det mig helt enkelt. Det är ganska löjligt, ärligt talat, Sara. Jag tror att jag ser på OS, jag känner inte idrottarna från Adam, men när jag ser lättnaden och glädjen i ansiktet när de passerar mållinjen eller klarar ribban i höjdhopp, vad som helst, så är jag där med dem. Jag väl upp.
Det är kanske ingen överraskning att några av mina favoritfilmer återspeglar det. Hidden Figures är en, som följer det amerikanska rymdprogrammets tidiga dagar och hyllar briljansen hos tre kvinnor som vid den tiden kanske inte behandlades som de borde ha blivit. Det är en av mina favoritfilmer. Apollo 13, det finns fantastiska ledarskapslektioner därifrån, från den filmen. Men återigen, det är människor som är extraordinära i vad de gör. Ja, det får mig verkligen hit. På grund av det, vad jag gör i livet, har jag den stora förmånen och äran att hjälpa människor att ofta komma undan och utmärka sig på sätt som de kanske inte tidigare kunde föreställa sig. Men allt handlar om dem. Det handlar om vad som fyller deras hjärta, och att bara kunna tilldela det är det som fyller mig med glädje.
Kommer vara:
Jag gillar att nu fick jag reda på att du också sliter på OS. Om jag ska vara ärlig, reklamfilmerna också, eftersom marknadsförarna är över den där.
Peter:
Ja jag vet det.
Kommer vara:
Många av berättelserna i Leading from the Jumpseat handlar om din karriär som befälhavare i Royal Air Force. Du fattar en myriad av beslut när du är i den typen av roll, men kan du prata om kanske ett ledarskapsbeslut som du tagit, som du kanske, vid eftertanke, skulle göra om? Något som du bestämde dig för att om du kunde gå tillbaka och skriva om manuset, att du faktiskt skulle fatta ett annat beslut.
Peter
Ja. Jag kan faktiskt. För det första, den militära sidan av det, många av berättelserna i boken, det finns en hel del om militären. En hel del situationer har jag mött i nödsituationer i krissituationer på flygplan. Ja, det är en bra historia. Men poängen med att berätta dessa historier är för att det tar fram lektioner som visar hur människor beter sig när de befinner sig i den extrema mänskliga existensen. Enligt min erfarenhet är det då man ser människors sanna färger. De lärdomar vi lär oss i de situationerna kan hjälpa oss i vardagen, där våra liv förhoppningsvis inte står på spel, eftersom människor fortfarande är människor.
Men när jag kommer tillbaka till din fråga, en stor gång fattade jag ett beslut att ... Tja, jag ångrar det inte så mycket för jag lärde mig något av det. Men det var när jag tog över min skvadron. Skvadronen är den huvudsakliga stridsenheten för Royal Air Force och de flesta andra flygvapen i världen. Det är ett stort privilegium att få kommandot över skvadronen. Jag menar, den jag hade, en skvadron daterades tillbaka till 1917. Du har all den historien och arvet att föra vidare.
Men på den tiden, när jag tog över den skvadronen, tog jag över efter en kille som hette Ian, som var och fortfarande är en briljant kille. Enorm karisma. Han var fantastisk i sitt jobb. Alla älskade honom, och skvadronen verkade klara sig bra. Någonstans i mitt sinnes djupa fördjupning kom jag på att för att jag skulle lyckas måste jag spegla Ian. Men, som du kan föreställa dig, fungerade det inte riktigt bra eftersom det inte var den jag är. Även om andra inte kan sätta ord på det, vem du är, om det inte känns rätt för andra människor, så är det inte bara besvärligt. Det börjar bryta ner andra saker, särskilt förtroende.
Många som hade känt mig när jag var yngre officer och innan jag tog över skvadronen visste de vem jag var. De visste med andra ord hur jag dök upp. Och sedan kände de inte igen den här killen som hade tagit över skvadronen som hade mitt namn, för jag var inte den jag verkligen var. Så det var inget bra beslut av mig. Det tog mig ungefär sex månader att komma på att vara dig själv eftersom alla andra är tagna, som någon sa en gång.
När jag väl började slappna av i det, började jag återuppbygga förtroendet, och det började gå mycket bättre. Ångrar jag det? Tja, vid den tiden tror jag att jag kunde ha gjort det bättre. Men vi lär oss av dessa saker, eller hur? Jag tror att det är det viktiga med ledarskap. Det handlar inte om att få det rätt, hur rätt det än ser ut. Det handlar inte om att få det rätt hela tiden. Det som verkligen är viktigt är din avsikt. Sorterar du dig på rätt ställe? Är du i tjänst för ditt folk? Det är också trenderna över tid. Vi kommer alla att ha några fel på vägen, men om din avsikt och trenderna är på väg åt rätt håll, är du okej. Vi är alla människor. Vi gör-
Kommer vara:
Kroniskt så.
Peter:
Absolut. Ja.
Kommer vara:
Ett av bokens kärnbegrepp är denna idé om ett ställningstagande kontra en position och hur viktigt det är, både ur en personlig synvinkel av bokstavligen vad jag står för, men också på grund av hur det påverkar människor. Kan du förklara skillnaden mellan de två, eller ge oss en upplevelse av en ställning kontra en position?
Peter:
Ja. Säkert. Det finns en hel del distinktioner i språket som jag använder i boken för när vi har distinktioner i språket hjälper det oss att ha olika samtal, och då kan vi få olika resultat. Att stå i position är en av de utmärkelser jag har fått under mina år. Det är väldigt lätt. Nåväl, en position är emot något. Ett stativ är för något. Så låt oss gräva lite i det.
Det bästa exemplet är faktiskt att vi har väldigt smala gator. Vi bor på landsbygden här i England, och det finns en smal väg som leder genom fälten till vår by. Det finns egentligen bara tillräckligt med utrymme för ett fordon i varje riktning. Ibland får du två fordon. De kommer att röra nästan stötfångare mot stötfångare, och ganska ofta kommer deras förare att ta ställning mot den andra personen. Det ser ut som att du körde för fort. Min resa är viktigare än din. Du bör backa tillbaka till förbipasseringsplatsen. Vad som händer med positioner, vi blir mer och mer förankrade i de positionerna.
Men då, då och då, backar en av de personerna omedelbart upp till den förbipasserande platsen, för den personen, hon har fått en ställning, och den ställningen är för att vara artig på vägen. Det riktigt intressanta är att så fort hon backar upp på grund av sin ställning upplöses positionen som den andra killen hade omedelbart eftersom positionen bara kan existera när det finns en motposition.
Men vad händer med damens monter? Det är faktiskt intensifierat. Det blir mer av hennes grund när hon praktiserar det, och det beror inte på att någon eller något annat existerar. Anledningen till att ståndpunkten om något är så viktig är att när det gäller ledarskap, särskilt när vi leder i okänt territorium eller i en kris, har vi en mycket tydlig förståelse för vad vi står för, och det kan finnas många saker som vi står för. för, men med en klar förståelse för det, ger det oss skyddsräcket, ledstången som vi behöver för att ta reda på vilken riktning vi ska gå i när vi är i okänt territorium, för att leda bättre. Så det är positionen och distinktionen. De är verkligen viktiga.
Kommer vara:
Jag har ett par frågor om det, både från sidan av personen som gör positionen och personen som tar plats. Vad hindrar oss från att växla från position till ställning, annat än att bara inte tänka så? Vilka är de underliggande känslomässiga egenskaperna som hindrar oss eller låser oss i vår position?
Peter:
Allt. Allt som är viktigt för oss i livet drivs av en av två saker. Det drivs av rädslan, eller det drivs av kärlek. Nu, så fort jag nämner kärleksordet, ryggar folk i affärer lite tillbaka. Men jag återkommer till det. Hur rädsla ser ut, hur rädsla dyker upp i våra liv, är, ja, ofta ego. När trycket är på. I exemplet med mina två bilar som stoppar stötfångare mot stötfångare, handlar egot om mig. Jag tror att ego är grekiskt för jag. Vi diskonterar andra människor.
Ilska kommer också in i rädsla. Eller så ser vi världen som en plats av brist. Eller så kan vi gå åt andra hållet, skygghet. Grejen med rädsla är att rädsla utlöses i oss när vårt liv, vår försörjning, vår status eller vårt rykte, hotas. Rädsla kan vara bra. Om vi är på väg att kliva ut på vägen, och vi plötsligt ser en bil, kommer den rädslan att få oss att reagera och förmodligen rädda vårt liv. Men rädsla kan komma i vägen när det faktiskt är vårt levebröd, status eller rykte. Där finns triggern.
Men då har vi kärlek. När vi sorterar oss från kärlek, ja, vi har en syn på en värld av möjligheter och möjligheter, av hopp. Vi har en syn på världen där vi är i tjänst för andra. Det handlar inte om mig. Istället för ego har vi vad jag kallar ödmjukt självförtroende, där vi har ödmjukheten att lyssna på andra människor, och ändå är vi säkra på att vara beslutsamma och vara fokuserade på kanske vår ståndpunkt, vårt engagemang, vart vi är på väg.
Det som är intressant mellan kärlek och rädsla är att vi har ett val. Vi har alltid ett val om var vi ska sortera oss ifrån. Vi kan sortera oss från rädsla som i den person som intar en position som du kommer ur min väg. Eller så kan vi välja att sortera oss från kärlek, från ett ställningstagande i det vi tror på. Det som förenar dessa saker är mod. Mod kan inte existera utan rädsla, men mod kan bara upprätthållas av kärlek.
Låt oss ta det till en av de där extrema situationerna, i en nödsituation på ett flygplan eller ta människor i strid. Alla som inte är rädda i dessa situationer, ja, du behöver förmodligen titta på huvudet lite. Men det genererar modet och människor fortsätter att, i dessa fall av en stridssituation, sätta sig själva i fara för kärleken till människorna runt dem. Det är det som måste gå framåt. Inte rädsla. Det är kärlek.
Det är samma sak med de fruktansvärda fotografierna och videorna vi ser av typiska kvinnor som håller i sitt lilla barn när de flyr från ett krigshärjat område som Syrien. Rädslan för vad som kan hända om de stannar triggar dem. Men sedan finner de modet och kärleken hos sitt barn att kliva ut i det okända och fly till förhoppningsvis säkrare områden. Så det här är nyckeln. Det är detta som driver ... Om vi tillåter det, om vi väljer, kan vi drivas av kärlek. Och det är mycket mer generativt än rädsla. Så det är den känslomässiga sidan av det hela.
Kommer vara:
Kan du ge mig ett exempel på, ur ett ledarskapsperspektiv, hur antingen du eller att du har sett någon ta ställning som låtit människor gå från rädsla till kärlek? Om jag är i en situation där båda är närvarande och jag leder, jag är i det ledarskapstillståndet, och jag behöver den här gruppen för att gå från det ena scenariot till det andra, hur hjälper det att ta ställning andra?
Peter:
Tja, exemplet som direkt kommer att tänka på, Sara, är när jag var befälhavare i Irakkriget 2003. Jag hade 200 personer under min vård. Vi var ute i Saudi. Vårt jobb, det var inte särskilt spännande, på något sätt. Det var inte ett slagkraftigt flygplan. Vi flög ett stort flygplan, ungefär som en 737:a, full med bränsle, gas, för att ge bort var våra tankare. Så vi gav bort det bränslet till stridsflygplan i luften. Vi var oförsvarade. Vi hade inga vapen och luftvärnskanoner för att skjuta mot oss från marken, vilket var lite irriterande efter ett tag. Men tack och lov slog de oss inte så ofta. Så ja, vi var rädda, det är jag säker på. Men jag var deras ledare.
Det var här en skillnad jag fick från Seth Godin, faktiskt, vilket var en stor lättnad när jag hörde talas om det, eftersom det fyllde i en saknad bit av min sticksåg. Och det var skillnaden mellan att vara autentisk och att vara ... ja, ha integritet. Vi hör mycket, särskilt i företag och ledarskapssamtal, om att vara autentisk. Men, som Seth säger, du förlorar rätten att vara autentisk när du är ungefär fyra år gammal. Ett fyraårigt barn är äkta, skriker för att de är hungriga, eller något gör ont eller vill ha uppmärksamhet. Men senare måste vi sätta ett filter där.
Det är särskilt fallet när du är i en roll som ledarskap. Du har den där ledande positionen där folk förväntar sig att du ska leda. Jag kunde ha varit helt autentisk och delat mina rädslor, farhågor, farhågor med resten av mitt team, men det skulle inte ha varit till tjänst för dem. Jag var tvungen att ha integriteten i rollen som jag har fått, och det innebar att jag satte ett filter på.
Det här kommer till din fråga, Sara, eftersom jag var tvungen att ha den integriteten för att dela en ståndpunkt med mitt folk. Och den ståndpunkten var att jag behövde alla, från flygplansteknikerna till flygplanspiloterna och besättningen, för att göra sitt jobb, eftersom folk förlitade sig på bränslet som de skulle ge till stridsflygplanen. Anledningen till att de förlitar sig på att stridsflygplanen får sitt bränsle var att människor som bar brittiska, amerikanska, australiensiska uniformer på marken i Irak förlitade sig på flygstödet som vi kunde ge dem. Om vi inte gav dem det luftstödet skulle de troligen dö.
Så i mycket enkla ord, väldigt likt det, det är vad jag sa till mitt folk, eftersom de behövde en tydlig signal. I allt brus av vad som pågick, politiken och tidningarna, behövde de en tydlig signal om vad vi gör här? Vad kan vi haka på? Vad är vår ståndpunkt? Jag hade inte det språket då. Men av tur, kanske mer än omdöme, gav jag dem den ståndpunkten. Eftersom det kom genuint från mig, trodde de på mig. Sedan gav det dem energin, ställningen som de också kunde mata på. Som du vet, Sara, allt som egentligen har med ledarskap att göra, det börjar alltid här. Det är exemplet som kommer att tänka på.
Kommer vara:
Du nämnde att det kan vara vad vi säger eller vad vi formulerar. Jag ska ge alla en anledning till att vara i detta ögonblick. Vi pratade om vad som kanske gör det svårt internt. Du nämnde frasen, det ödmjuka självförtroendet. Så det är inte bara det att jag tar ställning. Det är också denna idé att jag gör det på ett speciellt sätt som drar människor till mig, och inte som en position gör, distanserar mig från andra. Kan du prata om hur du definierar ödmjukt självförtroende? Hur skaffar man det? Var kommer det ifrån? Varför är det konceptet viktigt?
Peter:
En av de största sakerna för mig med ödmjukt självförtroende är viljan att lyssna. Ganska ofta har vi den här idén att för att leda framgångsrikt måste vi ha svaret. Men faktiskt, om ditt ledarskap beror på att du vet svaret, blir du förträngningen i röret. Ditt lag kan bara avancera så snabbt som du gör. Men om du blir bekväm med att leda när du inte vet svaret och istället skapar ett utrymme där andra kan ta steget upp för att hjälpa dig att ta reda på det, är det mer sannolikt att du accelererar ditt team framåt mycket längre och mycket snabbare än du annars skulle.
Att lyssna är ett riktigt nyckelbegrepp för ödmjukt självförtroende, men mycket snabbt var ett bra exempel på ödmjukt självförtroende för mig strax efter min 25-årsdag. Jag var förste officer och andrapilot som flög dessa passagerarjetplan. Vi hade flugit ner till Nairobi i Kenya. Vi närmade oss runt 7:00 på morgonen. Några mil från landningspunkten satte vi ner hjulen som du gör på flygplan, cirka åtta mil från landningspunkten. Hjulen tar cirka 30 sekunder att komma ner, och du får tre gröna lampor när de är låsta i landningspositionen. Vi fick grönt ljus för noshjulet, grönt ljus för högerhjulet men rött ljus kvarstår för vänsterhjulet vilket gjorde att vänsterhjulet inte hade gått ner.
Den långa historien kort, vi spenderade ungefär två och en halv timme med det överflödiga bränslet vi hade för att försöka få det här hjulet klart. Den ville inte komma ner. Alla felsäkra övningar som vi hade, det fungerade inte. Så vi stod inför att informera de 140 passagerarna om att vi skulle behöva kraschlanda, vilket de, som ni kan föreställa er, var glada över. Vi var inte så arga över det heller. Men i det här ögonblicket, när vi försökte allt, var kaptenen Tony Webb en erfaren kapten, och han ledde med ödmjukt självförtroende. Han vände sig mot mig och sa: "Peter, jag vill att du ska flyga kraschlandningen."
Nu skulle alla som inte känner till det bredare sammanhanget tänka, ja, håll ut. Abdikerade inte kaptenen sitt ansvar? Var han osäker? Var han blyg? Var han rädd? Nej, inget av det. Det vidare sammanhanget var att medan Tony var en mycket erfaren kapten, var han inte så erfaren på den flygplanstypen. Jag, å andra sidan, hade fått tusentals timmar på det flygplanet, just den typen. Jag var också, vid den tiden, på toppen av mitt spel. Jag var en av få piloter som flög runt vår premiärminister, den brittiska motsvarigheten till Air Force One. Som det händer, två veckor tidigare, hade jag också varit i simulatorn och övat på kraschlandningar. Så det var ett mycket bra val att göra. Men det krävdes ödmjukt självförtroende.
Ödmjukt självförtroende handlar inte om att vara blyg. Han hade lyssnat på alla input. Vi hade försökt allt vi kunde, och då tänkte han, okej, ja, Peter är bäst rustad att flyga. Jag kommer nu att stödja Peter att göra det jobbet eftersom han drevs bort från kärleken till sin monter, som var att ta hand om alla på det flygplanet. Vilken är den bästa chansen vi har att gå ifrån detta? Han var inte alls blyg. Han var beslutsam och han var beslutsam. Han gav mig det stöd jag behövde för att flyga inflygningen. Och förresten, min respekt för Tony gick genom taket, för det var ett stort samtal. Det löste sig.
Kommer vara:
Ska du lämna oss hängande? Vad hände?
Peter:
Ja, just det. Så-
Kommer vara:
Du är här, så jag antar att det löste sig.
Peter:
Det löste sig. Vi flög inflygningen, eller så flög jag inflygningen, och ungefär 30-45 sekunder från landningspunkten hördes en klunk. Av en okänd anledning vet vi inte än idag, vi fick grönt ljus och det hjulet under vänster vinge kom ner och låste sig. Jag gjorde en av de smidigaste landningarna jag tror att jag någonsin gjort. Så ja. Sen gick vi till baren. Det löste sig. Men det, för mig, är ett bra exempel på ödmjuk självförtroende eftersom det skulle ha varit så lätt för egot att ha kommit in och för Tony att säga, "Ja, jag ska göra det här." Alla runt honom skulle förmodligen ha vetat att du inte är den bästa personen att göra det här. Så inte ödmjukt förtroende.
Kommer vara:
Ja. Jag kan föreställa mig förväntan, när vi bär en viss titel eller roll, är en av de saker som kommer i vägen att folk förväntar sig att jag ska vara den som ska göra det svåra samtalet, eller förväntar mig att jag ska vara den som gör kraschen landning. Och ja, ego, men också kanske något som är min uppfattning som inte riktigt stämmer.
Peter:
Ja. Uppfattningar är en stor sak, eller hur? Jag tror att ha en mycket tydlig förståelse för vad vi står för i det här fallet, att få alla på marken säkert, det är att gå tillbaka till en tidigare del av vårt samtal, Sara. Det är den viktiga ledstången som vi behöver i dessa tider eftersom den ger oss en klarhet i tanken att vi behöver fatta de bästa besluten vi kan i nuet, särskilt i kristider eller i situationer som är nya för oss. Så ja, allt kommer tillbaka till montern.
Kommer vara:
Vad skulle du säga till människor som har svårt att översätta från i en cockpit, rollerna är väldigt tydligt definierade. Du har titlar som kapten och vad har du. Om du befinner dig i en miljö där du antingen inte är ledaren eller så är den i bästa fall bara grumlig, gäller dessa principer och hur då?
Peter:
Absolut. Boken, det är en hur man bokar. På samma sätt som jag delar med mig av många berättelser från min bakgrund, finns berättelserna till för syftet, för att få fram ett ledarskapstema eller idé. Men på samma sätt inser jag att människor kommer att vara i olika skeden av sina livskarriärer. Så jag har tagit på mig den flygande metaforen lite grann. Anledningen till att flygning enligt min mening är en riktigt bra metafor är att flygplanets flygplansdäck är som ett mikrokosmos av ledarskap. Du får något av det bästa ledarskapet jag någonsin sett, och ärligt talat kan du få ganska dåligt ledarskap också. Så det är ett ganska bra sätt att dela dessa ledarskapsidéer.
I slutet av varje huvudkapitel i boken har jag delat några saker som vi kan tänka på när det gäller hur vi ska omsätta idéerna som jag har delat i det kapitlet. Jag delar upp det i fyra delar. Den första är Learning To Fly. Den andra är Flying. Och så har vi Teaching Others To Fly, och slutligen, Leading from the Jumpseat. Först och främst, Learning To Fly, det skulle i hög grad kanske vara människor i ett tidigare skede i deras liv, där de försöker komma på vad som verkligen är viktigt för dem, vad som verkligen är viktigt i livet. För vissa av oss kommer det ganska tidigt. För andra tar det ganska många år till. Men tills vi är riktigt tydliga med vad som är viktigt för oss, då är det svårt att identifiera vad våra stånd är och vilka åtaganden vi kommer att göra. Därför är det svårare att leda andra. Men de flesta av oss kommer att komma dit.
Sedan går vi vidare till nästa steg, Flyga. Det är kanske motsvarigheten till att du är riktigt bra på ett visst jobb. Du har blivit anställd av ett företag för att göra det jobbet. Att flyga är när du är i flow. Du är riktigt bra på det, och du trivs i det. Du utövar det du står för. Du övar på dina färdigheter. Vi kommer förmodligen att bli uppflyttade om vi är riktigt bra. Och så är vi inne på det stadiet som jag kallar Teaching Others To Fly. Tja, chansen är stor att vi inte är fokuserade på att göra datorprogrammering om det var vårt ursprungliga jobb. Vi tar nu hand om personer som gör den rollen. Vi måste lära dem att flyga och börja lyfta upp dem. Fokus flyttas från oss själva mer till andra människor.
Men så småningom kommer vi till det stadium där vi är väldigt seniora i företaget, eller så tar vi ett stort steg tillbaka. Jag ska prata med en vd för ett företag om ett par veckor som går i pension från sitt företag. Vi lämnar alla i något skede. Men det är då vi leder från Jumpseat och när vi kan sammanföra alla dessa idéer. Den kicker eller det intressanta för mig är när jag skrev det här, jag insåg plötsligt, vet du vad? Vi är inte alla på det här linjära spåret. På vissa områden i vårt liv kanske vi lär andra att flyga. Men på andra områden i livet kanske vi fortfarande lär oss att flyga själva.
En stor ledare jag arbetade med, generallöjtnant Sir James Dutton, en mycket, mycket senior militärkille och före detta guvernör för drottningen till Gibraltar, landet Gibraltar, jag arbetade med honom för över 20 år sedan, och han lyfte upp andra människor. Han var mycket i läget för ledning från jumpseat. Men under de senaste månaderna har jag arbetat med honom när han går över till att bli talare. Så han lär sig flyga igen, och han är så pass senior. Så vi är på olika spår i olika delar av våra liv. Det finns saker som vi kan omsätta i praktiken, ja, runt att leda från hoppstolen, oavsett var vi är på de spåren i livet.
Kommer vara:
Tja, jag tror att en av de arenor där människor, inklusive mig själv, ständigt lär sig att flyga är i föräldraskapet. För oss som har barn berättar du en del historier i boken, helt klart. Kan du ge oss ett exempel på var du har tagit med dig en del av detta i din föräldraresa, särskilt kring konceptet att förändra sammanhanget, vilket är en annan kompetens som finns i boken? Hur gör vi det för våra barn? Hur kan vi kanske omformulera hur de ser på vissa situationer?
Peter:
Ja. Tja, sammanhanget är allt. Som rädsla och kärlek, jag gillar saker i två. Det finns sammanhang och innehåll. Innehållet är alla pusselbitar på bordet. Det representerar det arbete vi gör, de saker vi säger, vad vi är engagerade i. Men då är sammanhanget som bilden på pussellådan. Vi behöver den bilden så att vi kan se hur de där pusselbitarna går ihop. Som ledare måste vi verkligen fokusera på det sammanhanget. Ibland måste vi vända på pusselbitarna för att hitta en annan bild på andra sidan. Jag menar, vänd på pussellådan, och det blir en annan bild, och pusselbitarna går ihop, men de har en annan betydelse. Så det förändrar sammanhanget.
En historia som kommer att tänka på som svar på din fråga, Sara, är när min son Patrick, han blev 18. I Storbritannien, när du blir 18 år, kan du ta examen från att köra en liten liten mopedmotorcykel till en stor cykel. Patrick ville ha en stor cykel. Han ville ha en Suzuki Bandit som skulle gå från noll till 60 på tre och en halv sekund och klara över 120 miles-
Kommer vara:
Alla föräldrars dröm, eller hur?
Peter:
Åh Gud. Nu är det riskabelt i många länder, men här omkring, där gatorna är smala och krokiga, hade en av Patricks vänner nästan mist livet några år tidigare. Så ja, vi var oroliga. Mitt första sammanhang kom från rädsla, och jag gick genast i mitt huvud till en position som inte var något sätt att du skulle göra det, var det som fanns i mitt huvud. Men om jag hade gått den vägen, är det mycket troligt att Patrick skulle ha tagit upp en motposition, vilket var att jag skulle göra det här. Jag är 18, vare sig du gillar det eller inte. Jag vill komma ut och träffa mina vänner, och det här ger mig rörlighet och allt det där.
Så jag ändrade sammanhanget. Egentligen kom det från den här sidan, från kärlekssidan. Jag tänkte, ja, vad är det underliggande engagemanget kring denna position som kommer in i mitt huvud? Mitt underliggande engagemang var att Patrick skulle vara säker. Det var det som drev mig. Så jag valde att leda med det. Jag sa till Patrick, "Titta, vad vi ska göra är att du kan få den här cykeln. Jag har faktiskt sett en på marknaden begagnad. Vi kommer att köpa den. Den kommer att sitta i skjulet tills vi är redo." Jag sa, "Du kommer att gå igenom all träning, och jag kommer och gör den träningen med dig. Men vi kommer inte bara att göra den grundläggande utbildningen. Vi kommer att fortsätta och göra den avancerade rytträningen som du kan göra i det här landet och bli en avancerad ryttare. Vi kommer att göra det tillsammans också." Patrick tänkte förmodligen, vet du vad? Att vara en avancerad ryttare, det låter ganska bra för mig. Ja.
Kommer vara:
Det är en klar affär.
Peter:
Ja, och jag också. Ja. Men vi gav oss av på den vägen, och det är ganska lång träning. En bit in i det kom Patrick till mig. Han sa: "Vet du vad? Jag har funderat på det här. När jag har betalat för försäkringen och allt annat, kostnaden för den här cykeln, kommer jag inte att kunna lägga bränsle i den och gå vart som helst." Han sa: "Jag ska skaffa en bil istället." Det här är ett verkligt exempel på en ganska tuff ledarskapsutmaning som kunde ha fått ett förutsägbart resultat om jag hade lett med en position. Istället flyttade jag sammanhanget och ledde från en plats av en monter, och där dök upp massor av möjligheter. Ja, vi hade kul på träningen som vi gjorde. Det förde oss närmare varandra. Vi skapade möjligheter som kanske inte hade funnits annars. Det är precis samma sak i affärer och i ett team och, ja, krissituationer också.
Kommer vara:
En fråga som har kommit fram är kring denna idé att i den historien som du just berättade, finns det en liten inneboende risk. Du kanske fortfarande får cykeln, och du kanske fortfarande... Nu har du blivit tränad. Vi har kommit överens om att vi ska vara säkra. Men det kanske ändå händer en olycka, att den hamnar där man trodde den skulle i början. Och ledarskap, det kan se ut som att jag känner att jag har tränat dig, jag känner att jag är redo att ge upp kontrollen, men ett misstag händer. Det går inte så bra. Vilket är råden, vägledningen, för ledare som är som, "Man, jag vacklar på den kanten av ska jag låta dig gå den här vägen när det kanske slutar med att du inte var redo? Gjorde allt jag kunde. Förberedd du. Du är tränad. Men det kanske faktiskt inte slutar som du vill"?
Peter:
Det får mig att tänka, Sara, på ... Det är en annan historia i boken, för vi minns väl historier? Men det fanns en tid, och det här är en flygande historia igen. Jag var kapten på flygplanet. Jag hade en andrapilot som mådde bra. Han var färdigutbildad, men han var inte så erfaren. Vi flög denna inflygning till Gander, i Newfoundland. Vädret kan vara lite, ja, inte bra, om jag ska vara ärlig.
När du flyger inflygning till många stora flygplatser har du så kallade precisionsinflygningsindikatorer. Dessa är fyra ljus på ena sidan eller vardera sidan av banan. De kan visa antingen rött, eller de kan visa vita. Tanken är att du ska se två röda ljus och två vita lampor eftersom det talar om för dig att du är på rätt inflygningsbacke för att landa säkert. Om du ser tre vita lampor går du för högt. Om du ser tre röda lampor går du för lågt. Om du ser fyra röda lampor är du alldeles för låg, och det är farligt.
Killen i fråga flög inflygningen och vi började med två röda ljus och två vita ljus. Allt väl. På rätt infartsväg. Men så fick vi tre röda lampor. Inte så bra. Går lågt. Så jag ropade på honom. Jag sa: "Vi håller på att gå lågt." Han erkände att han inte vidtog den korrigerande åtgärden, som var att sätta på lite mer kraft från motorerna, vilket saktar ner din nedstigningshastighet och skulle föra oss tillbaka på rätt inflygningsväg.
Jag lät honom fortsätta för det var inte farligt då. Men så kom vi till den punkt där vi såg fyra röda ljus. Nu är vi fortfarande långt tillbaka. Vi är fortfarande säkra. Men det börjar närma sig den punkten att om jag låtit det gå längre, med all min skicklighet jag har, skulle jag inte ha kunnat återställa situationen. Inte ens då tog jag över för om jag hade gjort det skulle jag ha spruckit hans ballong och självförtroende, och det är en väldigt svår sak att få tillbaka. Så jag ropade upp det igen. Han vidtog inga korrigerande åtgärder, och jag knuffade bara fram gasreglaget. Vi kom tillbaka till staten där vi såg två röda ljus och två vita, och vi landade säkert. Vi pratade om det efteråt och allt var bra.
Poängen med den här historien är att när vi står inför de här situationerna behöver vi veta vad som är ditt fyra röda ljus-ögonblick? När når du den punkt där du, om du låter den andra personen fortsätta, inte kommer att kunna återställa situationen på ett säkert sätt? Jag ger ganska mycket vägledning i boken om detta eftersom det är en väldigt viktig punkt. Tja, det första du ska fråga dig själv är spelar det någon roll? För ofta spelar det ingen roll, låt i så fall personen fortsätta. Du kan prata om det efteråt, och de lär sig av det, för vi lär oss alla av våra misstag, eller så har vi möjligheten att göra det.
Om det verkligen kommer att hota våra liv eller det kommer att hota andra människor eller fälla vårt företag måste vi veta vad det där fyra röda ljuset är så att vi kan kliva in, för vid den tidpunkten väger behoven hos de många behoven hos de få, som jag tror är Spock, är det inte, från Star Trek? Men hur som helst, det är sant. Det är där vi måste vara tydliga med vad vi står för, vad som vägleder oss, den där ledstången. Precis som Tony Webb insåg att det inte var han som var viktig på det flygplanet när vi inte kunde få ner hjulen. Det var säkerheten för alla 145 personer ombord. Det är därför det är så viktigt att veta vad våra läktare är, och att veta vad våra fyra röda ljus är så viktigt också.
Kommer vara:
Vi pratade mycket om en mängd olika koncept. Kan du ge oss vilka tre specifika åtgärder som vem som helst kan göra i morgon? Om du var som "Begreppsmässigt förstår jag. Jag vill kanske byta till mer ledande från jumpseat", vilka är tre taktiska saker som folk kan göra i morgon för att göra några framsteg?
Peter:
Säker. Det första är väl, allt beror på personen i spegeln, eller hur? Det första är att reflektera lite. Jag vet att folk inte gillar att reflektera för att vi gillar att gå vidare och börja agera, eller hur? Men det handlar om att ta reda på vad som verkligen är viktigt för dig. Ett snabbt exempel på detta. För två år sedan fick jag ett telefonsamtal från min fru. Hon hade varit med om en bilolycka. Tack och lov var hon okej, men hon behövde min hjälp. Nu skulle ingenting ha kommit i vägen för att lämna huset och köra för att gå och hjälpa henne. Det var bara ett par mil på vägen. Men ingenting skulle ha kommit i vägen för mig. Varför? För familjen är verkligen viktig för mig. Det är något som är väldigt viktigt för många människor.
Det jag tycker är intressant är elden som tänder samhället, för när du är ansluten till det som verkligen, verkligen är viktigt för dig, är det inget som kommer i vägen för dig. Som du kommer att läsa i boken var andra saker som verkligen är viktiga för mig, som kom fram när jag gick igenom mitt andra liv, att inte vara beroende av andra. Med det menar jag att inte hålla tillbaka andra människor eller behöva kalla på dem, att vara en börda för människor. Det var en av mina saker som driver mig, något som är väldigt viktigt. En annan är begreppet ömsesidig respekt. Återigen, när du läser boken, att förstå att, när jag blev medveten om det, fick jag mig att ta en helt annan väg. Jag var faktiskt tvungen att lämna universitetet mitt i kursen. Så att ta reda på vad som verkligen är viktigt för dig är utgångspunkten eftersom det är grunden för allt annat.
Vi kan öva ödmjukt självförtroende också. Vi kan öva ödmjukt självförtroende genom att lyssna och se till att vi håller egot i schack och vara villiga att låta andra komma med lösningen eller ett svar på en utmaning vi står inför. Det kan gälla om vi driver ett stort lag, ett litet lag eller bara hemma med våra barn. Det gäller överallt. Träna på att byta ödmjukt självförtroende mot ego, vara villig att lyssna, men också förbli beslutsam och fokuserad på anledningen till att du försöker göra vad det än är du försöker göra som ett lag eller en grupp. Ja. Att släppa tanken om att du alltid kommer att ha svaret.
Och sedan kanske en tredje sak är baserad på ett av de andra nyckelteman i boken, som ger näring åt en känsla av tillhörighet. Detta är absolut nyckeln i ett team om vi vill att människor ska ta ansvar för saker och ting och leda, ja, utan att vänta på att få veta vad de ska göra. Sättet vi vårdar en känsla av tillhörighet visar faktiskt att vi verkligen bryr oss. Detta går utöver empati. Det här är verkligen omtänksamt. Hur ser det ut nu? Tja, det kan ofta vara något väldigt, väldigt enkelt.
Under Irakkriget, folket under mitt befäl, skulle jag hitta tid att slå mig ner mot en vägg utanför någonstans i öknen, med några av de mest yngre människorna en-till-en, och bara kolla in med dem. Bara några minuter. Jag menar, jag gjorde det inte av någon annan anledning än att jag ville komma i kontakt med killen och kolla att han var okej, kolla hur det är hemma eller här ute. Det leder till när jag pratar om att vara betydelsefull. Ganska ofta tror vi att vi måste göra stora saker för att göra en betydande skillnad. Men ofta är det den minsta, minsta sak.
Det är som en sten i dammen. Krusningarna kan gå ut och gå långt. Det är vad det innebär att bry sig. Vi kan kasta den där stenen i dammen, och krusningseffekten kan fortsätta långt utöver vad vi någonsin kunde föreställa oss och hoppas på. När människor känner att de hör hemma, när människorna de ser mot verkligen bryr sig om dem, då låser det upp potentialen och energin och drivkraften. De börjar hämta sig själva från den här sidan av ekvationen, från kärlekssidan, för något snarare än rädsla för något.