För några veckor sedan höll Barry-Wehmillers CEO Bob Chapman och Barry-Wehmillers President Kyle Chapman en presentation för St. Louis-avdelningen inom Association for Corporate Growth.
Ämnet handlade om familjeföretag och familjeföretagsövergång, men det slutade med att det handlade om mycket mer.
Kyle och Bob beskrev Barry-Wehmillers historia -- affärsstrategin som ledde oss till att bli ett företag med mer än 3 miljarder dollar och vår resa till Truly Human Leadership från traditionell företagsledning.
Men de pratade också om framtiden för Barry-Wehmiller. De pratade om företaget vi försöker bli, affärsmodell där människor, syfte och prestation samverkar för att ge värde för alla intressenter, inte den ena i uppoffring av den andra.
Och de utfärdade en utmaning till företag överallt - var en kraft för det goda i världen.
Du kan lyssna på en redigerad version av Kyle och Bobs presentation via länken ovan.
Avskrift:
Kyle Chapman:
Barry-Wehmiller genomgår en stor förvandling. En stor omvandling av ledarskap, en stor förändring av tillväxt, och egentligen den viktigaste delen, som är den stora omvandlingen av den påverkan vi försöker få i världen. Det är det vi vill att ni alla skall ta med er härifrån, för att visa hur vi kan vara ett exempel på hur företag kan vara en källa till godhet i världen kontra trasighet.
Så det vi ska prata med dig om idag är dessa tre saker och lite om hur vi kom hit. Hur var vår resa hit? Och prata med dig om fördelarna med affärsmodellen som vi har skapat – hur den fungerade under den stora lågkonjunkturen, den stora pandemin och vår väg framåt. Och sedan öppnar vi upp för några frågor.
Denna transformation som vi arbetar med kommer inte utan hinder, eller hur? Varje gång du driver ett familjeföretag och funderar på en övergång, står du inför några frågor. Nu är det bra att familjeföretag är en viktig del av vår globala ekonomi, av vår amerikanska ekonomi. Jag tror att det är som 60% av BNP, ca. 60procent av arbetsstyrkan, och att anställa ungefär 70-ish procent. Det är fantastiskt. Men när man gräver och går djupare in i statistiken, ja, 40 % av familjeföretagen har inte en särskilt bra successionsplan. Cirka 30% överlever från första generationen till andra generationen, och cirka 12% överlever från andra generationen till tredje generationen.
Den statistiken stämmer inte där jag just nu befinner mig. Min farfar, William Chapman, tog över verksamheten i mitten av 60-talet. Tekniskt sett är han den första generationen. Det gick sedan snabbt, på 70-talet, över till min pappa, andra generationen. CEO nummer tre i världen, det är bra. Bästsäljande författare, ganska cool. (Jag) kommer liksom in som orankad. Jag läser inte så mycket, och jag skriver inte så bra, men ... Det utgör ingen press på mig, men det är okej. Jag njuter av lite press. Skuggan som min pappa kastar över mig oroar mig inte speciellt. Det är ett privilegium att vara här. Det är ett privilegium att få äran att försöka ta detta in i den tredje generationen, och jag ska förklara några sätt hur jag försöker bryta mönstret.
När du tänker på den tillväxt vi försöker sträva efter, har Barry-Wehmiller varit en M&A-centrerad (Sammanslagningar och Uppköp) verksamhet. Varje vecka brukade vi brukade vara med i rubrikerna om företag vi köpte. Vi har köpt över 115 företag. Vi har satt in över en miljard dollar i kapital, eller hur? De flesta av de företag vi köpt över tiden har gått sönder eller underpresterat. Och vi blåser tillbaka liv i dessa företag med våra affärsstrategier. Vi blåser tillbaka liv i dessa samhällen. Men M&A-marknaden förändras. Det är inte lika lätt, för 3 miljarder dollar, att gå ut och köpa ett gäng företag som skapar skala, eller hur?
Vi har privatkapital som har infiltrerat vår verksamhet, drivit upp marknadsvärderingarna till 12 till 14 gånger. Jag menar, vi köpte företag där man inte kunde multiplicera EBITDA eftersom det inte fanns några. Multipeln skulle ha varit oändlig. För 3 miljarder dollar måste vi gå in i större transaktioner för att vi ska kunna köpa företag, vilket skapar en annan risknivå. Det finns en annan motvind i vår förvandling, eller hur? Genom att övergå till ett familjeföretag, gå från M&A, måste vi hitta ett annat sätt att växa än vi har gjort tidigare.
Det största hindret för vår förvandling är detta, arbete är den främsta orsaken till stress i världen och stress är den främsta orsaken till hjärtinfarkt. Så vi skadar faktiskt vårt folk. De flesta skulle säga att deras handledare är viktigare för deras hälsa än deras läkare. Faktum är att de flesta skulle avstå från en löneförhöjning för att sparka sin chef. Det är sorgligt. Tänk på miljön vi befinner oss i just nu. Så vi försöker gå ut (och säga) att företag kan vara den mest kraftfulla källan till det goda i världen om vi skulle ta på oss ledarskapets fantastiska ansvar. Om vi bara kunde visa människorna att vi har förmånen att leda och att vi kan ta hand om dem, kan vi ändra synen på affärer.
Så det är de hinder vi står inför vid denna ganska stora pivotpunkt i vår organisation och vi är redo för utmaningen, tror jag. Jag tar ett steg tillbaka lite. Pappa, något du ville säga om det här?
Bob Chapman:
Tja, jag skulle säga till den här publiken – M&A deal people – tar du hänsyn till människorna i organisationerna som du överväger att köpa upp, och tittar du på dem och säger att du kan ge dem en bättre framtid? Tittar du på människorna, på affären eller på ekonomin? Så vi vill verkligen kunna adoptera nya företag och berätta för dem att de har en bättre framtid med oss. Ganska ofta gråter folk när vi köper deras företag för att de inte kan tro att de äntligen får arbeta för ett företag som bryr sig om dem. Tyvärr, igen, lanserade vi Forsyth Partners eftersom jag var orolig över att detta fokus på att köpa för en dollar, sälja det för $4, utnyttja ditt kapital, vända på det, höll på att förstöra detta land.
Kom ihåg att 88% av alla människor i detta land känner att de arbetar för en organisation som inte bryr sig om dem. Det är dina barn, dina föräldrar, dina vänner, dina grannar. Ok. Återigen, som Kyle sa, 65% av alla människor skulle ge upp en löneökning om de kunde sparka sin chef. Varför vill du att dina barn ska börja arbeta en dag och bli uppköpta av ett av dina företag och köpta och vända på och avskalade? Jag skulle säga till er att vi har sett denna utveckling till Truly Human Leadership som en kraftfull kraft för det goda i världen, eftersom vi tar hand om människor under 40 timmar i veckan.
När du tittar på dina affärer, kan du titta på människorna i den organisationen du skaffar och säga att med vår omtanke har du en bättre framtid. Det är den standard jag vill att du ska tänka på.
Kyle Chapman:
Absolut. Tack. Nåväl, låt oss sätta ett sammanhang för vilka vi är. Barry-Wehmiller kan ses som en mycket komplex organisation. Jag gillar att hålla det enkelt. Vi driver fem plattformar med en slags växande konsultplattform, Chapman & Co. Vi har några deltagare här idag. Vi driver tre utrustningsföretag och en serviceverksamhet, och sedan har vi BW Forsyth Partners. Utrustningen som vi tillverkar är fyllningar, kapsyler, etiketter, det är vår förpackningsutrustning. Vi rör allt som ni alla rör vid. Vi tillverkar allt som ni alla rör vid dagligen. Vi tillverkar även utrustning och det är inom vår pappersdivision som tillverkar wellpapp.
Vi gör faktiskt wellpappen, vi viker den, vi trycker den. Jag är säker på att du har sett några av dem på din tröskel från Amazon. Vi har även en stor konverteringsplattform där vi tillverkar utrustning som gör toalettpapper. Vi kallar det gärna toalettpapper. Det gör det lite mer sofistikerat, men det är en fantastisk ...
Bob Chapman:
Åh, vi sa nog hej till dig i morse.
Kyle Chapman:
Och så har vi en Design Group, som är vår ingenjörskonsultfirma, där vi går ut och ger råd till några av de största organisationerna om att sätta upp tillverkningsanläggningar mm.
Bob Chapman:
För ni är alla från St. Louis och de flesta av er känner till Emerson Electric. I min ungdom studerade jag Emerson Electric, Chuck Knight, i flera år. Jag studerade hur han köpte företag, etc. Han var min affärsmodellsmentor, och ordet balans kom från Emerson Electrics intensiva fokus på balans.
Kyle Chapman:
Vi kommer att prata mycket om balans, men som du kan se har vi den här plattformen. Men när jag tänker efter kommer en tredjedel av vår verksamhet från högkonstruerad utrustning. En tredjedel av vår verksamhet kommer från att stödja den utrustningen ute på fältet, och en tredjedel av vår verksamhet är inom konsulttjänster. Jag har en enkel hjärna, det kan jag tycka om. Vad vi gör på varje marknad är upp till våra lokala ledare. Det är då du tänker på vår verksamhet och vår affärsstrategi, det är verkligen vad vi gör.
Vi har över hundra platser över hela världen i 28 olika länder. Vi tycker om att betrakta oss själva som byggare av människor och företag, och vi försöker förstärka detta. Du kan driva organisationer med människor och prestation och harmoni, inte det ena i uppoffring av det andra. Vi kommer att lägga mycket mer tid på det.
Bob Chapman:
Jag ska lägga till något här. Jag intervjuades av professorer vid universitetet i Washington, Organizational Development of Professors för några år sedan. en intervju på en halv timme. I slutet av intervjun sa de: "Du är den första CEO:n jag någonsin har pratat med som aldrig pratat om din produkt." Jag sa, "Jag har pratat om vår produkt den senaste en och en halv timmen, det är våra anställda. Jag kommer inte att gå till graven stolt över maskineriet vi bygger. Jag går till min grav stolt över människorna. vem byggde det maskineriet." Så vårt fokus ligger på våra människor. Det kallas människor, syfte och prestation.
Det börjar med vårt ansvar gentemot dina barn som kanske jobbar för oss någon gång, eller dina vänner eller kollegor kring ett syfte som inspirerar dem och då måste vi skapa värde. Så det handlar om tre Pn, (People, Purpose & Performance), Människor, Syfte & Prestation, men allt börjar med människor, inte siffror.
Kyle Chapman:
Hur kom vi hit? Det här har varit en lång resa. Jag gjorde nyligen det här för att vi precis hade ett rekordår och reflekterade över det faktum att det här rekordåret har varit på gång under decennier. Det finns ett par pivotpunkter som Barry-Wehmiller har haft tidigare. Det finns den här fasen före börsintroduktionen, som det finns en fallstudie från Harvard om den. Men 1987 tog pappa en börs, tog en del av vår verksamhet och avvecklade den. Men innan dess lärde pappa sig mycket av hans ledarskapsförmåga, eller ledarskap, det var Brute Force Management. Han hade ett sjukt företag som betjänade en sjuk marknad med koncentrerade kunder.
Han kunde hitta inslag av tillväxt, områden som han trodde skulle vara ganska lönsamma men det slutade med att de kom tillbaka och bet honom. I mitten av 80-talet levde han från lön till lön och kunde få ihop ett företag som någon annan värderade mer än han som tur var och det räddade organisationen. Från detta upp och ner, från kampen och lönelistan, lärde han sig många av de lärdomar som matade våra strategier framåt.
Bob Chapman:
1986 hade vi cirka 55 miljoner i försäljning, ganska svagt. Jag började göra förvärv utan pengar. Vad köper du när du inte har några pengar? Saker ingen annan vill ha. Okej? Jag lappade ihop några förvärv, hade cirka 35 av våra 55 miljoner, och mitt engelska team kom fram och sa, vi kanske kunde avveckla vår del av verksamheten, som var förvärven och du kunde betala ner din skuld eftersom jag inte kunde låna 5 miljoner då.
Vi lappade ihop de företag som vi köpte, som var och en var extremt oattraktiva företag, och satte ihop dem och hade en enormt framgångsrik börsintroduktion på Londonbörsen. Det var så fenomenalt att Harvard skrev en fallstudie om det att jag började undervisa. Vi har satt ihop en grupp företag. Företaget som Kyle pratar om idag föddes verkligen på nytt 1988 efter det börsnoteringen. I grund och botten skulle jag säga till dig, jag satt ner i säkert nio månader, räknade de 28 miljonerna jag hade på banken för jag kunde inte tro det. Hade inga skulder och jag hade en chans att göra det igen.
Jag designade en affärsmodell utifrån de misstag och erfarenheter jag hade på 80-talet som nu speglar företaget som vi pratar om idag. Så vi hade en chans att börja om, men nu hade vi lite pengar, inga skulder och lite erfarenhet. Företaget vi har idag var igen, den historiska flasktvättaren och pastöriseringsverksamheten, var inte en del av det offentliga erbjudandet, och det var grunden. Då hade vi 28 miljoner på banken och ingen skuld. Det var där vi började, 20 miljoner dollar 1988.
Kyle Chapman:
Jag uppskattar alltid att pausa vid den milstolpen eftersom det blir lite egennyttigt för mig. Det är här jag vill säga att den riktiga Barry-Wehmiller byggdes. Det gör pappa till första generationen och jag andra generationen, så statistiken är tre gånger så stor att vi kommer att lyckas. Jag tycker om att tänka på Barry-Wehmiller 1.0 som någon annan verksamhet som jag inte hade något att göra med. Som pappa sa att han ägnade ungefär sex månader åt att räkna pengarna – jag menar att sätta strategi – för verksamheten framöver.
Vad han hade lärt sig är att ha en enda produktlinje, en enda teknik, en enda kund är inte en bra affärsstrategi. Istället ville han bygga en förpackningsutrustningsverksamhet på 100 miljoner dollar byggd på balansen mellan kunder, marknader, teknologier och prisklasser. Så han började göra det, förmodligen Barry-Wehmillers ursprungliga strategiska plan och vad vi ville bli. Det hände i slutet av 80-talet och under 90-talet. Men när vi kom in på slutet av 90-talet, om någon har läst boken Everybody Matters, kommer du att se att han började få en serie uppenbarelser.
En av dem var i slutet av 90-talet med ett kundtjänstteam. Vi insåg att affärer kunde vara roliga om vi uppmuntrade dem om de blev entusiastiska över arbetet. Precis som folk blir exalterade av att se mars galenskap. Vi gjorde tävlingsspel osv. Det var ett av min pappas tidiga tecken på vad det kunde vara genom att ge tillbaka till människor.
Sedan, när vi gick in på 2000-talet, började vi diversifiera oss. Nu skulle jag inte säga att det var avsiktlig diversifiering. Vi var opportunistisk diversifiering. Vi kom in på den där wellpappmarknaden jag pratade om, vi kom in på den mjukpappersmarknad som jag har pratat om.
Vi lanserade BW Forsyth Partners, men det riktigt häftiga som pågick i början av 2000-talet till slutet – för det som verkligen är viktigt är att vårt kulturella momentum byggdes upp. Vi lanserade våra vägledande principer för ledarskap. Vi lanserade ett universitet för att lära människor att lyssna, hur man bryr sig, hur man leder. Det höll på att byggas upp, och vi vet alla vad som hände 2008, 2009, eller hur? Den stora lågkonjunkturen. Vi hade lätt kunnat kasta bort ett decenniums arbete genom våra handlingar. Och det gjorde vi inte. Istället tog vi varje beslut genom filtret för vad det innebar att mäta framgång genom hur vi berörde människors liv. Så gjorde alla våra beslut under den stora lågkonjunkturen. Jag ska visa dig senare hur vi studsade ur det.
Bob Chapman:
Jag kan inte minnas ett förvärv jag någonsin tog med till vår styrelse som de gillade. Allvarligt. Wellpappverksamheten som nu är vår största verksamhet. Någon gav oss en möjlighet att titta på det här företaget i norra Wisconsin som gått i konkurs. Maskiner som gör wellpapp, cirka 88 miljoner dollar i affärer.
Jag sa verkligen, "Nej, nej, jag är inte intresserad." Och de sa, "Åh Bob, du kan verkligen hjälpa det här företaget." Jag sa: "Nej, nej, nej, vi håller på med förpackningar. Jag ska fortsätta fokusera på förpackningar." De sa, "Bob, du måste titta på det." Och de har en landningsbana precis vid anläggningen. Du kan flyga upp och tillbaka igen på en dag. Jag sa: "Okej, ja, vi ska ta en titt på det." Vi flög upp dit och efter fem minuter visste vi att vi kunde fixa det.
Jag gick till min styrelse, och min högsta styrelseledamot vid den tiden var en kille som hette Bob Lanigan som var ordförande för Owens-Illinois, i Chrysler-Daimlers styrelse. Och Bob tittade på mig och sa, "Bob, ingen tjänar pengar på wellpapp eftersom wellpapp följer efter tillverkningen. Gör det inte." Jag sa, "Bob, jag ska göra det och du kommer att gilla det."
Det Kyle beskriver är vad jag skulle kalla en väldigt eklektisk resa. Det finns inget business case, inget MBA-program som någonsin skulle säga, "Gå ut och köp trasiga företag och sätt ihop dem och skapa något fantastiskt". Under vår eklektiska resa och våra förvärv kände jag att jag visste vad jag var bra på. Jag var bra på att fixa företag utgjorde en utmaning så att jag behövde göra det jag gjorde bra.
Samtidigt – Kyle börjar prata om vår kultur – var vår kultur lika eklektisk. Det var inte en bok vi läste, det var inte någon som kom in för att fixa något. Det du kommer att se idag är den här bilden av en mycket eklektisk parallell resa från att sätta ihop dessa företag som nu i efterhand ser fenomenala ut, men som vid den tidpunkten utgjorde utmananingar. Varför skulle du köpa ett gäng trasiga affärsverksamheter? Sätt ihop dem och få något bra.
Men återigen, de flesta företagen, fram tills dess att Kyle kom till oss, och Ryan, där vi började köpa företag med en bättre framtid, skulle jag säga att vi var mycket utmanade. Familjeföretag misslyckades ganska ofta med privatekonomiinvesteringar och vi gick in och fixade det. Vi har aldrig flyttat, vi har aldrig köpt ett företag och lagt ner och flyttat till ett lågkostnadsland. Vi tittar på människorna och vi är väldigt engagerade i människorna. Så en väldigt eklektisk resa. Varsågod.
Kyle Chapman:
Så eklektiskt, vi började skala upp rejält i slutet av 2000-talet. Vi tog oss ur den stora lågkonjunkturen eftersom vi hade hela vår personalbas fortfarande intakt. Vi sa inte upp någon. Vi började bygga skala.
Dessutom tog vår kultur så mycket fart att någon sa till pappa att han borde skriva en bok. Pappa läser inte heller så många böcker, så han bestämde sig för att skriva en. Men det här var ... När du gör det sätter du verkligen tonen för din kultur. Du kan inte gå tillbaka. Det är nedskrivet. Folk kan läsa den och säga, "Hej, vad hände med kapitel sex?" Det var verkligen det som kickstartade vart vi är på väg.
Nu, det var här jag började kvittra lite mer till min pappa. Jag sa: "Pappa, folk kommer endast att läsa din bok om vi också presterar på toppnivå. Om vi konstrar med marginaler och prestanda under genomsnittet, och inte är stora innovatörer, kommer människor att säga, åh, nu vet jag varför du inte har råd med det eftersom du är för snäll mot dina anställda.”
Bob Chapman:
Jag ska sätta lite extra färg på detta. Tim Sullivan, min partner, när vi utvecklade detta kunde man aldrig hitta en multipel av EBITDA i en affär som vi gjorde eftersom de inte hade någon EBITDA. Vi pratade aldrig om EBITDA-multiplar och vårt operativa EBIDA-resultat var viktigt för oss eftersom vi hade denna unika EVA-metod för att utveckla vår aktiekurs. Vår aktiekursstegring var spektakulär eftersom vi fick enorm avkastning på vår investering. Men om du tittade på det optiskt, som de flesta gör, och ja, vad är din EBITDA-procent? Hur bra är du? Och vilken tillväxt kan du visa upp?
Vi såg inte lika bra ut ur den vinkeln, men vi tittade aldrig på den vinkeln. För vi hade det här måttet som våra aktieägare gillar, vilket är EVA-metodik. Det var en anledning till att vi inte såg vad...
Så Kyle kommer in från det professionella området och säger, "Pappa, folk kommer att säga, ja, jag skulle kunna vara snäll mot mina anställda om jag bara ville ha 7% EBITDA." Vi insåg att vi behövde ta upp vårt spel för att validera vår kultur. Det blev inspirationen för oss. För om du inte kan skapa människor i ekonomiskt värde och harmoni, kommer folk att säga: "Ja, jag skulle vilja vara snäll mot mina anställda, men jag kan inte prestera så."
Kyle Chapman:
Ja. Och du kan se dig den dagen... Jag menar, det är inte som att vi gjorde dåliga saker. Vi fördubblade vår verksamhet från 2008 till 2009, men vi lanserade vad som kallas vår "step change"-era där vi verkligen är fokuserade på att samordna människor och prestation i harmoni, inte genom att uppffra det ena för det andra. Det är så folk brukar göra. Antingen måste jag bete mig på ett bra sätt mot min personal och därför inte bry mig om vinster eller så kommer jag att vara hänsynslös när det gäller att tjäna pengar oavsett vad jag måste göra mot de anställda.
Bob Chapman:
Vår aktiekurs har gått upp över 14% per år i 25 år i rad. Vi mådde bra, även om Kyle kom in och sa: "Du är inte så bra som du tror att du är eftersom du inte presterar på samma nivå som branschen." Och vi sa, "Tja, se, det finns ingen anledning om vi har en fantastisk kultur som tillåter människor att dela sina bästa talanger med oss. Vi borde inte prestera över branschstandarden för att ytterligare validera vår kultur för många människor."
Återigen, detta är bara ett riktmärke för att säga att vi inte är en ideell organisation. Vi är en värdeskapande organisation, med både mänskligt och ekonomiskt värde i harmoni.
Kyle Chapman:
Det tog pappa några Thanksgiving-middagar för att komma över och bearbeta att jag kritiserat hans verksamhet, och påpekat att hans bebis var ful, men han kom till slut över det och kom ombord.
Bob Chapman:
Han är min bebis.
Kyle Chapman:
Ja. Det är också en bra poäng. Den fällan gick jag rakt in i, eller hur?
Bob Chapman:
Ja.
Kyle Chapman:
Det här är bara en resultattavla. Det är riskabelt, men du måste ha flera poäng. Vår aktiekurs gick upp. Det fanns andra mätvärden. Vi började bli lite isolerade i hur vi såg på den här verksamheten och så vi började leta någon annanstans. Nu när du har en förståelse för vilka vi är och hur vi kom hit vill jag prata lite mer om balans. Det har varit så avgörande för oss, särskilt i ett par av de stora störningarna i vår ekonomi som vi har haft. En, som pappa nämnde när han pratade om 80-talet, hade en produktlinje, en teknik, en marknad, och allt kämpade på.
Bob Chapman:
Låt mig förstärka det. Vår största kund var Anheuser-Busch. Det var vår första kund 1901. Vi fick alla deras företag. En dag gick en gentleman på teknikavdelningen i pension och en person befordrades internt, och han bestämde sig för att det hundraåriga förhållandet behövde förändras. Och över en natt förlorade vi vårt största företag. Vi gjorde inget annorlunda. En gentleman gick i pension och helt plötsligt var vi 40 % av vår verksamhet. Jag sa bara, jag kommer aldrig att sätta vårt folk i den positionen igen, någonsin, för det finns inget jag kan göra åt det. Jag återhämtade mig, jag menar, jag klarade mig, men det var därför det förstärkte arbetet som Chuck Knight hade delat med mig när det gäller balans.
Kyle Chapman:
Men när vi tänker på balans, återigen, strävade vi efter saker som andra människor inte nödvändigtvis gillade eller såg värdet i eller inte var det sexigaste vi någonsin har uppfunnit. Vi är inte ett så stort teknikföretag. Jag ska lägga upp några bilder här. Vad har alla dessa saker gemensamt? A, de är tråkiga när alla kommer ut, toalettpapper, bruna lådor, ansiktsmasker, burkar, husdjursmat, halvledarchips. Den andra saken är att de alla ansågs vara otroligt viktiga under pandemin och har exploderat när det gäller efterfrågan på var och en av dessa saker.
Det sista de har gemensamt är att de alla har anknytning till vår utrustning eller så har de alla något att göra med våra tjänster, våra konsulttjänster. I pandemin har vi precis kommit från ett rekordår och det är på grund av balansen och affärsmodellen som vi införde. Det är en. Vi servar fantastiska marknader. De kan vara tråkiga, men de är stabila, eller hur? De växer. De är globala.
Det riktigt coola med vad som har hänt under pandemin är hur vår kultur har fått fäste igen. Det sätt som människor brydde sig om varandra under den här pandemin för att hålla vår verksamhet frisk och skydda våra medarbetares säkerhet – vi byggde maskiner för Clorox, sanitetsservetter och fick ett speciellt incitament av Vita huset för att få ut dem på en snabbare tidslinje. vid den tidpunkt då Covid rasade.
Våra teammedlemmar var tvungna att visa och bygga maskiner, arm och arm, och få det gjort. Det visade på otrolig kreativitet, flexibilitet och engagemang. Vi behövde inte tvinga dem att gå och göra det. Det skedde organiskt.
Vi hade vår tyska organisation som tillverkar postkuvertutrustning. Du kan föreställa dig hur bra den marknaden var när pandemin pågick. De satt inte stilla. De visade otrolig smidighet, kreativitet. De konstruerade en ansiktsmaskmaskin på 90 dagar och sålde den för 16 miljoner dollar. Otrolig kreativitet. Varför? För att de ville göra det rätta för verksamheten.
När jag tänker på vad vi upplevde i år, skulle vi uppleva samma robusta tillväxt, kreativiteten, smidigheten med ett gäng ouppfyllda teammedlemmar, ett gäng människor som var mer oroliga för sig själva än organisationens bredare bästa? Nej, det skulle vi inte ha.
Det vi har upplevt i år ger oss bara otrolig glädje, men det är inte en slump. Avsiktlig kultur, avsiktlig affärsmodell.
Bob Chapman:
Vi är mycket engagerade i burkindustrin och aluminiumburkar när det gäller att global hållbarhet har bestämt att de är mycket mer miljövänliga än plastflaskor. Så efterfrågan på burkar är rekordstor. Så vår enskilt största kund i år under Covid var burkindustrin, som inte kan köpa tillräckligt med burkar.
Så, flera, och sedan e-handel. Du kan inte göra tillräckligt många wellpappkartonger just nu för alla försändelser som skall gå över natten. Så den där marknaden som min regissör sa åt mig att inte gå in på har exploderat.
Kyle Chapman:
Det är bra att ha en balans och diversifierad affärsmodell, men om den inte presterar i de värsta tiderna, vad är poängen?
Under nedgången under '08/'09 tjänade vi mindre pengar. Vi förlorade inte pengar och vi avskedade ingen. Alla våra konkurrenter förlorade betydande summor pengar.
Bob Chapman:
Och vår aktiekurs steg med 11 % under '08/'09. Jag skulle säga till er att vår kultur och vår affärsmodell testades under '08/'09, den värsta ekonomiska chocken, och vi kom ut ur det riktigt starka.
Kyle Chapman:
Ja. När vi ser framåt börjar vi verkligen prata om att bygga ett arv. Som jag pratade om, övergången vi går igenom just nu. Jag har varit President i ungefär ett år. Och man skulle kunna tro, bara med tanke på vår avsiktliga diversifiering och avsiktliga kultur, att vi skulle ha en avsiktlig successionsplanering. Det hade vi inte. Det borde inte vara en chock för er alla.
Jag jobbade glatt på med private equity-ekonomi på den mörka sidan, (förlåt, Holly,) och lärde mig en massa nya affärsmodeller och saker. Och gick sedan till ett private equity-ägt företag och kände pressen av att vara ägd av private equity och kortsiktighet och sånt. Ur det blå blev jag ombedd att komma tillbaka och starta BW Forsyth Partners. Vad det slutligen gjorde var att ge mig en fantastisk möjlighet att utveckla ledarskap för att köpa och bygga organisationer.
Bob Chapman:
Hela idén med Forsyth Partners är, tänk om vi kunde kombinera det bästa av private equity med det bästa av våra Truly Human Leadership strategiska investeringar? Så hybridkapitalet utvecklades från det.
Kyle Chapman:
Absolut. Och i de tidiga dagarna kom ett stort sugande ljud från oss, från Barry-Wehmiller, som bara tog den strategi och de resurser vi kunde. Men vi har gjort 40 förvärv själva och vi har vuxit till cirka 750 miljoner. Och vi började, det var då min pappa sa att Kyle började säga, "Hej, dina EBITDA-marginaler kan vara högre." Vi började föra tillbaka saker till Barry-Wehmiller.
För ungefär fem år sedan var jag min pappas strategiska finanspartner. Det var bara ett trevligt sätt att säga, jag fick säga många saker, men hade inget som helst operativt ansvar och folk behövde inte lyssna på mig utan kunde peka på verkliga möjligheter för tillväxt och prestationsförbättring.
För ungefär två år sedan sa pappa: "Okej, ja, låt oss lägga dina pengar där din mun är, kom in i företaget och bli interim CFO (Ekonomiansvarig)." Jag tänkte, okej, jag kan testa detta. Så vi gjorde en hel agenda för vart vi ska ta verksamheten framåt. Det var januari 2020. Vi vet alla vad som hände i mars 2020. Det som är intressant med pandemin är att den gav mig denna alldeles unika möjlighet att bli inkastad i organisationen. Jag kontrollerade kontanter. Jag tittade på alla mätvärden om vad som gick bra, vad som inte gick, och vi kommunicerade dagligen till världen.
Under den åttamånadersperioden hade vi mycket tur. Det var ett par mörka dagar där vi var som, går den här världen under? Kommer våra order att sluta? Och det gjorde de inte. I april, maj började allt komma, och vi presterade ganska bra under den perioden. Jag hittade en mycket duktig CFO. Så, Mike Monarchi som anslöt sig, och jag sa, "Pappa, vad händer härnäst? Vad vill du att jag ska göra? Jag går tillbaka till Forsyth Partners, vad som helst." Han sa, ja-
Bob Chapman:
Det var faktiskt inte riktigt vad som hände.
Kyle Chapman:
Det var vad som hände. Det var vad som hände. Låt inte fakta stå i vägen för en bra historia.
Bob Chapman:
Egentligen kom styrelsen till mig och sa, "Bob, du måste låta Kyle ta ett steg upp i ..." Jag menar, Kyle hade förtjänat så mycket respekt från styrelsen under den här 10-årsperioden och för vad han gjorde med Forsyth. Styrelsen kom till mig och sa: "Du måste låta Kyle kliva upp i en större roll." Jag sa, "Bra." Det var styrelsens idé att befordra Kyle till President och jag blev CEO. Så det var den perfekta övergången för Kyle.
Kyle Chapman:
Okej. Han är kontrollaktieägare och styrelseordförande. Men han har rätt, det var styrelsens idé. Övergången går bra. Jag har den stora turen att arbeta med min pappa, mentor, bästa vänföretag, superhjälte och allt insvept i en kille som jag får jobba med. Det går otroligt bra. Jag skulle ge honom ett A. Inte riktigt ett plus. Det är fortfarande några dagar då han hugger tillbaka, men det går riktigt bra.
Bob Chapman:
Jag är bara en enkel revisor från Ferguson.
Kyle Chapman:
Ja. Men nyckeln är, om folk inte tror att jag kan axla arvet som han har byggt, då är det verkligen mitt mål att se till att hans arv sträcker sig långt bortom hans tid och att vi kan visa verksamheten som en kraft för det goda. Om jag inte kan göra det, då gör jag inte mitt jobb, och så, när vi tänker på vart vi ska härnäst, pratar vi mycket om vad vi ska förändra. Tja, vad kommer inte att förändras.
Ett, eller filtret genom vilket vi fattar alla våra beslut, att vi mäter framgång genom hur vi berör människors liv, kommer inte att förändras, inte så länge jag har förmånen att leda.
Men vad vi ska göra är att vi ska öka vårt spel. Vi kommer att visa att du kan arbeta med människor och prestanda i total harmoni, inte offra det ena för det andra. Du behöver inte offra dina anställda för att ha toppkvartilekonomi. Det är dit vi är på väg och det kommer vi att bevisa. Jag vill att ni alla håller oss ansvariga för detta för det är vårt mål. Den andra delen är, när vi tänker på att expandera, när vi tänker på att ta vår kultur utanför våra fyra väggar, måste jag göra det så att min pappa och andra kan göra det.
Vi har mycket att dela med världen och vi måste ha människor som tror på vår affärsmodell, vilka vi är och vart vi är på väg för att kunna göra det. Det vi gillar att prata om är att vår affärsmodell är robusta Ferrari-motorer. Du kan inte hälla undermåligt bränsle i din motor. Vår kultur är premiumbränslet som gör att affärsmodellen, motorn, presterar på högsta nivå. Det är inte för att vi har en fantastisk kultur som vi gör det bra. Det är inte för att vi har en bra affärsmodell som vi gör det bra. Det är en kombination av båda.
Bob Chapman:
För att lägga till litet här, så var jag uppe på Harvard där de introducerade Barry-Wehmiller. Harvard skrev för ungefär fem-sex år sedan en fallstudie om vår kultur. Jag tror att alla Harvard MBA-studenter nu studerar Barry-Wehmillers kultur, jag var där uppe förra veckan och undervisade. Jag åkte dit för när det introducerades för en grupp av ungefär den här storleken, kom 160 globala chefer in för ett ungefär månadslångt ledarskapsevenemang på Harvard, och de använde vår fallstudie.
Jag satt där inne medan de diskuterade från studien de gjorde kvällen innan. De diskuterade det i över en timme kanske en och en halv timme. I slutet sa Jan Rivkin, ordförande för MBA-programmet, till denna grupp, "Är Barry-Wehmiller framgångsrikt på grund av sin kultur eller sin strategi?" Och återigen, jag bara satt där. Jag hade inte sagt ett ord. Jan berättade inte vad han skulle fråga mig. De diskuterade det i cirka 10 minuter till och sedan röstade de. 75 % av människorna sa att Barry-Wehmiller är framgångsrikt på grund av vår kultur.
Jag stod framför denna grupp av mycket framstående globala chefer. Jag sa: "Jag förstår varför du tror att det är sant, men det är det inte. Barry-Wehmiller är framgångsrik eftersom vi byggde en robust affärsmodell på 1990-talet och vi förblev trogna mot den modellen, som är balans och försiktighet. Men kulturen är premien som lades till för att förstärka det. Jag skulle säga, jag vill att du ska ge dig iväg, vårt fokus ligger på, har du en affärsstrategi som ger dina medarbetare en grundad känsla av hopp för framtiden?
För om du inte utformar din affärsmodell rätt kommer du att skada människor. Vissa säger att det handlar om att få ombord rätt personer på bussen. Jag håller inte med om det. Jag tror att det handlar om att bygga en säker buss, vilket är din affärsmodell. Och då behöver du förare, som är dina ledare och som vet hur man kör bussen och som vet vart de är på väg. Och då kommer alla du bjuder ombord på bussen att må bra. Men vårt primära ansvar som ledare är att utforma en säker affärsmodell. Det ger våra människor en chans att uppfostra barn, köpa ett hem, leva livet i någon känsla av trygghet och komfort. Vi lever i en miljö av neddragningar, rätt dimensionering, omstrukturering, och det orsakar en hög nivå av stress och oro i det här landet.
Statistiken som Kyle sa tidigare, den beror på oss. Okej, för allt är siffror. Nyckeln är fokus på att se till att vi gör rätt för de människor som vi har förmånen att leda. Inte jobbet att leda, privilegiet att leda. Du, i det här rummet, kan hjälpa till att läka detta land. För kom ihåg, före pandemin hade vi den lägsta arbetslösheten på 50 år, vi hade en stark ekonomi och vi skickade inte unga män och kvinnor ut i krig i världen.
Ja, vi hade den högsta nivån av ångest och depression vi någonsin har haft. Varför? Vi hade fred och välstånd. Varför skulle vi ha ångest och depression? För att människor känner sig utnyttjade för någon annans syfte. De känner sig inte omhändertagna. Det är vad statistiken säger. Det har aldrig fallit mig in, i min utbildning, och inte heller i min erfarenhet av Young Presidents' Organization, alla andra organisationer, att sättet vi driver våra företag på skulle påverka hur människor går hem och behandlar sin make, sina barn och deras hälsa.
När du tänker på vad ni alla gör i era olika roller inom detta område, bryr ni er om människor lika mycket som ni bryr er om siffrorna? Ger du människorna, om du får en chans att kliva in och förvärva ett företag, kan du ge dem en bättre framtid? Kan du se dem i ögonen och säga: "Tillsammans kan vi göra bra saker. Nu ska vi göra det." Det är den omsorgsstandard vi försöker tillföra verksamheten.
Det fina är om du i det här rummet, om alla i landet i din roll i det här rummet skulle omfamna en mänsklig sida, inte bara en ekonomisk sida, skulle vi kunna läka trasigheten som vi skickar ut våra barn i.
Kyle Chapman:
Absolut. Det är förmodligen den största lärdomen du kan ta med dig. Okej. Jag vet Amy, jag tror att jag vet att vi gick övertid, så bara för att vara tydlig och verklige visa uppskattning för den tid du har lyssnat på vår berättelse, håll oss ansvariga för allt vi säger. Vi är på en ganska cool pivotpunkt i vår organisation och uppskattar möjligheten att dela detta med dig.
Oidentifierad talare 1:
Okej. Vi tar några frågor.
Oidentifierad talare 2:
Ja. Kyle, Bob, det var bra. Tack. Det är uppenbart att det händer mycket när man hör din berättelse. Hur skulle du bedöma din individuella förmåga att hålla dig ansvarig för de värderingar som du lägger till grund för dina företag?
Kyle Chapman:
Ja. Jag menar, det är en utmaning varje dag, eller hur? Vi är precis så bra som personen som sitter längst bort i hörnet, längst bort från oss. Det är så vi är varje dag. Om den personen inte känner till vår kultur, så gör vi inte ett tillräckligt bra jobb, och vi är inte där än, ärligt talat. Vad skulle jag ge oss? Jag vet inte, en sexa av 10. Jag tror att vi har kommit längre än de flesta, men det här kommer att bli en resa som fortsätter för alltid.
Det är ärligt talat, när du tänker efter och tar bort allt det där, lättare att driva företag på det här sättet. Det är lättare att driva företag genom att vara trevlig mot människor, vara öppen, kommunicera, göra lagarbete. Det är enklare. Vi har överkomplicerade affärer.
Finansiella påtryckningar, hur vi pratar om galna transaktioner, hur du hanterar människor, styr dem, du har de byråkratiska hierarkier som finns. Vi har överkomplicerade saker. Det är så mycket enklare att driva ett företag som vi pratar om det, eftersom du bara är där ute och driver saker som du vet hur de ska fungera, behandlar människor hur de vill bli behandlade och arbetar som ett team. Det är så mycket enklare.
Bob Chapman:
Vi vill tro att vi kan tillföra värde till företaget och ge människor en bättre framtid. Det är det som driver oss. Jag hoppas att ni alla tänker på det i era affärer. Kan du titta på de människor som du kommer att påverka och säga, "Vi kan ge dig en bättre framtid?" Eller är ni bara finansingenjörer som köper tillgångar, tar bort kostnaderna, vänder på det för olika multiplar? För det är det som gör ont.
Det är inte den typen av företag du vill att dina barn ska gå och jobba för någon gång, eftersom folk vill känna sig värderade och du har en chans att visa dem att vi bryr oss om dig.