"Vem botar botarna?"
Det här är en fråga som Barry-Wehmillers vd, Bob Chapman, ställde 2019, långt före covid-19-pandemin.
Idag har behovet av bättre ledarskap inom vården nått en bristningsgräns. Vårdpersonal lider av utbrändhet och andra psykiska problem och lämnar yrket i massor.
I det här avsnittet av vår podcast vet sjukvårdsbranschen Paul Dechant och Bruce Cummings berättar om sina ansträngningar att vända de dramatiska trenderna.
Avskrift
Paul DeChant:
Jag arbetar för närvarande som rådgivare till seniora ledare inom hälso- och sjukvårdssystem runt om i landet om hur man kan minska drivkrafterna till utbrändhet i sin organisation, hur man skapar en hälsosam plats för sin vårdpersonal att arbeta. Och jag kom till detta genom 25 års praktik som familjeläkare, under vilken tid det var många saker som gick fel och jag kom in i ledarskapet för att jag ville försöka fixa de saker som gick fel. Så småningom arbetade jag mig upp i rollen som VD för en grupp med 300 läkare i Central Valley i Kalifornien.
Under den tiden blev jag inspirerad att leda en transformation kring ett tema om att återvända glädje till patientvården och upptäckte att det fanns andra sjukvårdssystem runt om i landet som gjorde något liknande, faktiskt använder lean, som sitt ledningssystem och kultur, och inte det sätt som de flesta människor tänker på lean som, "Herregud, det här är en effektivitetsexpert som kommer för att berätta för oss hur vi gör saker snabbare." Men börja faktiskt med att respektera de som gör jobbet, för de vet vad som är fel och de har bra idéer om hur man fixar det.
Så, med utgångspunkt från det under loppet av fem år, blev vi faktiskt erkända som bäst presterande av 170 medicinska grupper över hela delstaten Kalifornien, två år i rad, av konsumentrapporter. Och hade förbättrat våra läkartillfredsställelsepoäng från 45:e upp till 87:e percentilen. Så vi visste att vi var inne på något. Och jag gick sedan därifrån och gick med i en konsultgrupp som hade hjälpt oss att göra det här arbetet och de skickade mig till en konferens som Bob talade på. Och jag gick på den konferensen, det var en tillverkningskonferens. Jag tänkte: "Vad ska jag lära mig av dessa tillverkare?"
Och när Bob presenterade vad han gjorde för att förändra de mänskliga relationerna och omsorgen inom Barry-Wehmiller, och delade scenen med fem andra tillverknings-VD:ar som hade gjort liknande saker i sina organisationer, insåg jag att det här är vad jag faktiskt hade varit gör utan att verkligen förstå det och skäms verkligen för vården, för även om vi har ett ädelt uppdrag att ta hand om människor, är vi ofta väldigt hårda mot varandra, inom våra organisationer. Och så, jag har tillbringat de senaste åtta åren nu, och verkligen arbetat med dessa koncept. Jag har varit medförfattare till en bok om detta och bloggar regelbundet och hade nöjet att träffa Bruce för ett par år sedan för att hitta en likasinnad själ. Och jag låter Bruce presentera sig härifrån.
Bruce Cummings:
Så jag heter Bruce Cummings och jag hade en 40-årig karriär som sjukvårdsledare på fem olika sjukhus, varav tre var jag VD under totalt cirka 27 år av den 40-åriga karriären. Och jag avslutade min tid som VD, som Executive Vice President i Yale New Haven Health-systemet och VD för Lawrence + Memorial Hospital i New London, Connecticut, och för Westerly Hospital i Rhode Island.
När jag gick i pension reste jag och tog mig tid att hälsa på barnbarn och gjorde ett antal saker som jag hade velat göra och inte kunnat göra när jag var aktiv som VD, men jag fortsatte att följa litteraturen och vad som pågick i fältet. Och när jag reflekterade tillbaka på min 40-åriga karriär blev jag allt mer oroad över och började inse att en av de saker som få vårdledare verkligen fattade, var först omfattningen av det växande utbrändhetsproblemet bland läkare och den andra, en nästan bristande förståelse för vikten av ledarskap för att ta itu med utbrändhetsproblemet.
Och så, till skillnad från Paul, som är expert på både lean och utbrändhet, hade jag erfarenhet av lean problemlösningsverktyg först på ett sjukhus i västra New York, och sedan på mitt sjukhus i Connecticut, och har funnit det mycket effektivt, och som Paul påpekar, utnyttja expertis hos frontlinjepersonal, som både skulle kunna identifiera vad som var de oroväckande problemen i arbetsflödet och arbetsmiljön, men också komma på lösningar för att hantera dessa.
Och jag var övertygad om att för att ta itu med utbrändhetskrisen krävdes ett starkt verkställande ledarskap och en klok användning av lean principer och metoder, inklusive ledarskapsfilosofin, skulle vara avgörande för den ansträngningen. Så jag började leta runt i landet för att hitta en expert på både lean och utbrändhet. Och det fick mig att upptäcka Paul, jag är på östkusten, han är på västkusten. Och så, som Paul sa, har vi arbetat tillsammans under de senaste åren för att arbeta med hälso- och sjukvårdssystem, för att hjälpa dem att bli mer anpassade till rollen som ledarskap och kultur och tillämpningen av lean principer och metoder för att fundamentalt förändra arbetsplatsen.
Det finns en artikel som dök upp i Atlantic Magazine i mars 2021, som jag tycker speglar vår gemensamma filosofi. Titeln på denna artikel av Olga Khazan var, "Endast din chef kan bota din utbrändhet." Och så, det är vad vi handlar om, är att titta på sätten att föra med sig människocentrerat ledarskap till C-sviten och arbeta med vårdledare för att hjälpa dem att tackla utbrändhetskrisen.
Brent Stewart:
Så när du tänker på läkarkåren, finns det alltid den gamla bilden av den vänliga, gamla lantläkaren som ringde hembesök och gick hem till dig när ditt barn är sjukt och sånt. Och nuförtiden är det nästan så att folk ser vården som dessa stora, monolitiska byggnader. Det verkar nästan så snällt, gammal lantläkare finns inte längre. Stämmer det på det sätt som kanske vissa människor uppfattar sjukvård? Finns det någon form av sanning i det, eller är det kanske bara att överdriva var vi är just nu?
Paul:
Jag tror att det ligger mycket sanning i det. Det har skett så många förändringar som har hänt under de senaste 20 åren, kanske till och med 30, som har påverkat förmågan hos någon som vill vara den där landsläkaren. Det finns en liten rörelse av människor som utövar det som kallas direkt primärvård, som har en liknande praxis som den, men den stora majoriteten av vården levereras nu genom stora företag. Och kulturen inom dessa företag har blivit en betydande del av utmaningen.
Att företagen bildats som svar på flera externa faktorer som har påverkat oss under de senaste 20 åren. Den där gamla lantläkaren levde verkligen sitt liv, mestadels genom att göra saker som gav dem professionell tillfredsställelse, djup koppling till patienter, göra procedurer som lindrar lidande eller räddar liv, utbilda andra unga läkare som håller på att bli deras kollegor, eller kanske göra lite forskning eller innovation. Men nu för tiden spenderar vi kanske en tredjedel av vår tid på att göra de sakerna och två tredjedelar av vår tid är fångad av administration, datainmatning, andra saker som distraherar oss från det, på grund av alla faktorer som har kommit in. Det har funnits teknik förändringar, regelförändringar, försäkrings- och finansförändringar, förändringar i demografi. Alla dessa saker har verkligen påverkat hur medicin utövas.
Bruce:
Och Paul, jag fick just det, när jag tog upp din fråga, Brent, att det jag hittade när läkare kom till mig och uttryckte intresse för att bli anställd var att de skulle citera, nästan var och en av dem, att de försökte driva en småföretag, samt ta hand om patienter. Och så blev de bara förkrossade av vikten av att vara en småföretagare och försöka hålla koll på försäkringsbestämmelser och multiformulär för fakturering, hantera saker som arbetarskydd, företagsansvarsförsäkring, saker som ingen läkare någonsin går till läkarutbildningen av ingen av dessa anledningar, och lär sig sällan, om aldrig, faktiskt om de sakerna på läkarskolor. Så att bara köra en praxis blev exponentiellt svårare ur en regleringssynpunkt.
Och samtidigt förändrades betalningsmodellerna. Det fanns mindre pengar och det uttrycktes i form av fasta betalningar. Så det fick ett antal läkare i samhällen som jag tjänade att bokstavligen knacka på min dörr och säga, "Jag älskar att vara läkare. Jag vill stanna i samhället. Jag har helt enkelt inte råd att fortsätta att arbeta på det här sättet." Så det är dessa två fenomen som jag beskriver, ersättningstrycket och utmaningarna med att försöka driva en liten praktik, fick många läkare att söka arbete, antingen med en stor grupppraktik, som Paul drev, eller på ett sjukhus miljö, som jag gjorde, men det sätter naturligtvis igång en hel massa andra avvägningar. Mindre autonomi, sjukhus och grupppraxis har sin egen byråkrati att brottas med. Så, inställningen förändrades, men mycket av pressen och utmaningarna fortsatte oförminskad.
Brent:
En av de saker som du pratade om tidigare är utbrändhet. Kommer utbrändheten bara från dessa ekonomiska påtryckningar eller trycket av, som du sa, att försöka driva ett litet företag och träffa patienter? För det verkar som om utbrändheten är allvarligare nu än den har varit tidigare.
Paul:
Det är definitivt mer allvarligt än det har varit tidigare. Visst har de senaste åren av pandemin ökat den dramatiskt, men innan dess fanns det fortfarande betydande problem. Förmodligen är ett bra sätt att förstå utbrändhet bättre först och främst att förstå vad det är. Det är ett yrkesfenomen.
Utbrändhet definieras verkligen i akademiker och genom människor som Dr. Christina Maslach, som var en av pionjärerna på området, identifierade hon tre manifestationer av utbrändhet. Först är utmattning. När någon har gett allt de har och de bara inte har något kvar att ge. Visst, många läkare upplever det och sjuksköterskor upplever det nu. För det andra är cynism. Det är en reaktion, när man väl inte har något kvar att ge, börjar folk skydda sig själva från sin organisation och till och med sina patienter, genom att bli cyniska och stående. Och sedan den tredje är en känsla av ineffektivitet, som att det jag gör egentligen inte gör någon skillnad, vilket på något sätt kommer från de andra två sakerna. Om vi är frånkopplade och utmattade är det svårt att inte känna att du inte gör skillnad.
Och ändå, i en interaktion med en patient, kan patienten finna ett stort värde i samma interaktion där läkaren eller sjuksköterskan undrar om de gör någon skillnad alls, vilket jag tycker är unikt och egentligen en ganska sorglig situation . Så, det är hur utbrändhet manifesterar sig, men utbrändhet är manifestationen hos en individ av dysfunktion på arbetsplatsen. Och Maslach identifierade också sex nyckelförare på arbetsplatsen som driver utbrändhet. Och den första är arbetsöverbelastning, särskilt inom vården nu, vi arbetar i kaotiska, tidspressade miljöer, med informationsöverbelastning.
När vi är överbelastade upplever vi en känsla av bristande kontroll och kontroll är en stor sak för läkare och sjuksköterskor. Vi går igenom betydande utbildning så att vi kan ta kontroll när det behövs. Faktum är att det är en av de immateriella belöningarna vi letar efter när vi går in i yrket. Och otillräckliga belöningar är den tredje orsaken till utbrändhet. Även saker som professionellt erkännande och kollegialitet. Vi som läkare och sjuksköterskor är trevliga människor, vi gillar att umgås med varandra, men vi har sett vår förmåga att gå samman som gemenskap, bryta samman. Och faktiskt, nedbrytning av samhället är den fjärde orsaken till utbrändhet, mellan läkare som nu arbetar antingen uteslutande på sjukhuset eller uteslutande utanför sjukhuset, stöter vi inte på varandra lika mycket. Och även om vi är i samma rum tillsammans, skriver vi ofta iväg på en dator, interagerar med datorn, inte med varandra.
Den femte orsaken till utbrändhet är frånvaron av rättvisa. En del av det är den känslan som kommer från alla de andra sakerna jag just beskrev. Men också när den kliniska arbetsstyrkan blir mer mångsidig, finns det många människor som upplever att de inte respekteras, inte på grund av bidraget de gör till sin organisation, utan på grund av saker som de inte har någon kontroll över som sitt kön, sin ras, sitt ursprungsland eller deras sexuella läggning. Och det är därför DEI-arbetet nu har blivit så viktigt i organisationer.
Och den sjätte orsaken till utbrändhet är motstridiga värderingar. Om mina personliga värderingar strider mot värderingarna i den organisation jag arbetar för, eller om jag befinner mig i situationer där jag tar hand om patienter som jag faktiskt måste göra eller bevittna saker som strider mot mina värderingar, vilket många människor som upplevts under covid, det är också problem.
Och bara för att avsluta det här, vad de flesta människor tänker på som utbrändhet är: "Jag är överansträngd och jag är utmattad och därför är jag utbränd." Men de andra fem drivkrafterna bakom utbrändhet, bristen på kontroll, otillräcklig belöning, sammanbrott i gemenskapen, frånvaro av rättvisa och motstridiga värderingar, de driver denna cyniska manifestation av utbrändhet. Och det är där vi har så mycket makt att förändra vårt sätt att leda, eftersom de alla är beroende av ledarskap. Och när vi leder blir vi frestade eftersom det är en så kaotisk, utmanande miljö att leda med kommando- och kontrollmetoder uppifrån och ned, men de leder bara till ytterligare utbrändhet. När vi hittar en ledarskapsstrategi som vi vet att vi kan göra, och som faktiskt, Bob exemplifierar, för att stärka och anpassa människor, det är där vi verkligen kan göra skillnad
Bruce:
Bara för att bli mer konkret om hur dessa förare manifesterar sig på ett typiskt sjukhus, det är därifrån min erfarenhet kommer. Visst är svårigheterna med den elektroniska journalen som läkare och alla andra läkare har att göra med, ett stort problemområde. Speciellt om det inte har installerats bra eller om det inte finns bra IT-stöd, eller om det inte har ansträngts för att göra det som kallas optimering eller sanering. Det finns vissa insatser som kan göras för att få den elektroniska journalen att fungera bättre.
Den regulatoriska miljön, sjukhusen är mycket komplexa och de blir mer komplexa för varje år med dessa yttre krav. Och de sipprar till slut ner till frontlinjerna. Jag nämnde tidigare om betalningstryck eller återbetalningsmodeller. Dessa förändras ständigt och det är mindre och inte mer pengar som kommer in på fältet. Och sedan sist men inte minst, specifik ledarskapspraxis. Paul hänvisade till top-down eller kommando- och kontrollmodell som fortfarande används i stor utsträckning på sjukhus. Alla dessa saker tillsammans skapar denna mycket svåra arbetsmiljö för läkare och faktiskt alla andra läkare att arbeta i.
Mary Rudder:
Tja, det är uppenbarligen mycket som behöver fixas. Min uppfattning är att vi inte kan åtgärda några av problemen, så vi kommer att fixa symptomen.
Bruce:
Tja, det är en väldigt genomtänkt fråga där. Jag skulle vända på det och säga att en av sakerna som fick mig att gå i pension är att jag såg då, och jag ser fortfarande idag, mycket samvetsgranna ledare som tittar på vad de tror att problemet är. Och de lösningar som ofta sätts igång är saker som att skapa en position som hälsochef och bilda en hälsokommitté för läkare eller att förbättra hälsofördelarna. Saker som att lägga till guidade bilder eller yoga- eller gymmedlemskap. Och vår uppfattning är att dessa är trevliga, de är trevliga, men de behandlar symptomen, de är palliativa till sin natur. De går inte till grundorsakerna till det som driver utbrändhet.
Som Paul ofta tycker om att påpeka är problemet inte arbetaren, det är arbetsplatsen. Och så, vad vi verkligen försöker göra, är att gå till grundorsaken till dessa sex förare och göra grundläggande förändringar på arbetsplatsen snarare än att försöka behandla symptomen. Denna synpunkt som Paul och jag uttrycker, att problemet inte är arbetaren, det är arbetsplatsen, är ännu inte allmänt känd eller allmänt uppskattad inom sjukvårdsområdet. Och när vi är engagerade med kunder, är det den här typen av uppenbarelse som inträffar och vi har fått mycket bra resultat, men detta är inte allmänt känt ännu.
Så, Paul är verkligen, en nationell och internationell expert, talar brett, i själva verket håller han huvudanförandet vid International Physician Health Conference som kommer upp i Orlando, Florida, i oktober. Detta inträffar vartannat år och är en kombinerad ansträngning av de amerikanska, kanadensiska och brittiska medicinska föreningarna. Men alltför ofta är människor som deltar i sådana seminarier, eller konferenser, redan sanna troende, de är de där hälsocheferna eller de är chefsläkare, eller så är de presidenter för medicinsk personal. De är i allmänhet inte personer från C-suiten. Och så, det är utmaningen, hur kan vi få detta budskap framför styrelser, VD:ar och VD:s direkta rapporter?
Paul:
Jag får ett antal människor, särskilt på medicinska skolor, som når ut för att be mig att presentera vid stora rundor eller något liknande. Så jag gör ett antal webbseminarier, eller så blir jag ombedd av en yrkesorganisation att komma och tala. Vi har mer intresse av att bara lära oss just nu än att faktiskt vidta åtgärder. Men uppföljningen att djupt engagera sig i arbetet är säkerligen mycket mindre vanlig.
Brent:
Så vad kommer det att krävas då? Jag menar, just nu är vi mitt uppe i den här grejen som folk har kallat den stora resignationen. Jag är säker på att inom vården under de senaste tre åren, när jag hanterade pandemin, den vågen förmodligen är där och kommer. På grund av bolagiseringen av medicin, kommer det att krävas stora delar av läkare och sjuksköterskor som säger upp sig och lämnar för att få C-sviten att tänka på detta? Vad kommer att behöva hända?
Bruce:
Det händer redan och jag tror att det ger oss en stor känsla av brådska att föra ut vårt budskap till fler av de konverterade, eftersom över 50 % av läkare och sjuksköterskor och andra läkare rapporterar utbrändhet. Jag kommer inte ihåg den exakta statistiken, men det var ungefär 40 % av sjuksköterskorna sa att de skulle lämna yrket inom de närmaste åren. Och detta är ovanpå en redan existerande sjuksköterskebrist.
Så, krisen är faktiskt redan här och det finns inga tecken på att den håller på att avta. Ja, coronaviruset är mindre virulent och hanteras bättre än vad som var fallet tidigare. Men dessa förare som Paul pratar om fortsätter med oförminskad styrka. Så jag har ännu inte sett något som tyder på att denna stora avgång på något sätt minskar inom vården. Om något verkar det accelerera.
Paul:
Förmodligen det enda som har minskat att vi skulle se det vara mycket värre om det inte var för den skuld som människor samlar på sig, särskilt i läkarutbildningen. Många läkare har 300,000 30 USD eller mer i skuld när de avslutar sin vistelse, innan de har börjat sin första dag på sitt riktiga jobb. Vanligtvis är dessa människor 300,000 år gamla eller äldre, jämfört med deras vänner från college som gick ut på arbetsmarknaden ganska snabbt, dessa människor, de har inget eget kapital, de har inte köpt ett hus än. De har XNUMX XNUMX dollar i skulder och de är förmodligen precis på tiden att bilda sin familj, där de börjar behöva lägga undan pengar för alla möjliga andra uppgifter också.
Om det inte vore för den ekonomiska bördan tror jag att vi skulle se betydligt fler människor lämna. Jobbet är bara, det är en sådan utmaning. Bristen på människor som slutar betyder inte att de inte lider och är olyckliga i sina jobb. Och många läkare lider i själva verket och är ganska olyckliga i sitt arbete, särskilt på de ställen där det är mycket mer ett uppifrån och ner tillvägagångssätt, där deras överordnade kommer till dem och säger, "Vi förväntar oss den här produktivitetsnivån av er. Vi förväntar oss att du nu träffar denna patient om en timme. Vi förväntar oss att du tar betalt för dessa priser." Och ändå, inte riktigt råd eller tillhandahålls den nivå av stöd som de borde ha för det.
Vi tar några av de mest högutbildade yrkesverksamma i landet, sa en GI-läkare som jag pratade med, när han började på sitt första riktiga jobb, dagen innan han hade gått ut 26:e klass, så länge går vi igenom utbildningen. Och ändå försöker dessa mycket skickliga personer sedan att hantera att arbeta med teknik som verkligen inte är användarvänlig, där de slutar spendera två tredjedelar av sin tid på datainmatning och annan administration. Och vilken annan kraftfull chef skulle göra det? Det är ett absolut slöseri med tid tillsammans med ett slöseri med människovärde och mening och vara.
Möjligheten här är att faktiskt, om vi kunde vända det förhållandet på en tredjedel åt gången, göra meningsfulla saker som faktiskt ger värde, och få det att bara två tredjedelar av tiden göra det, genom att omforma arbetsflöden och förbättra tekniken, föreställa oss potentialen att öka tillgången för patienter, att öka kapaciteten som läkare och sjuksköterskor har att verkligen fokusera på sina patienter, så att människor lättare kan komma in och synas. Det frigör kapaciteten för oss medan vi är på jobbet, att mycket mer meningsfullt knyta an till våra patienter och att faktiskt ge bättre vård som ett resultat.
Det kräver ledarskap för att verkligen inse att detta är utmaningen och sedan investera i det arbete som krävs för att omforma arbetsflöden. Och hälsosystem, av många anledningar, av vilka några är, sanna finansiella hälsosystem är för det mesta otroligt fastspända nuförtiden. Så att hitta pengar att investera kan kännas skrämmande. Men de som inte gör den investeringen riskerar potentiellt att gräva sig djupare i detta hål. På lång sikt är de hälsovårdsorganisationer som verkligen kommer att bli framgångsrika de som inser detta och svarar på det genom att göra dessa förändringar. Läkare och sjuksköterskor kommer att gå till de platser för att arbeta, som de finner behandla dem med den respekt de förtjänar, ge dem möjlighet att utföra det arbete de vill göra. Och de platser som inte gör det, som egentligen bara behandlar dem som en linjeproduktionsarbetare, någon gång kommer folk helt enkelt inte att kunna fortsätta arbeta där.
Mary:
Jag är nyfiken på att veta då, så därför säger du att vårdpersonal, vårdgivare, frontlinje, är mer nöjda, mindre utbrända när de har större möjlighet att ge direkt patientvård. Så, betyder det, akutläkare eller akutmottagningsläkare? Eftersom det typiska fallet som kommer in genom dörren är mycket mer akut, så jag kan tänka mig att modellen där är att de spenderar mer tid med sina patienter. Jag är nyfiken på om den typen av läkare upplever samma typ av utbrändhet? Finns det trender inom olika grupper?
Paul:
Så det finns variation från specialitet till specialitet, men det är inte så bra som man kan tro, förutom några sällsynta extremvärden, mellan de flesta specialiteter är det någonstans mellan 40 och 60% av läkarna som upplever utbrändhet. Nu kan man säga att det är en skillnad på 20 %, men herregud, 40 % av människorna, även inom dermatologin, känner sig utbrända, det borde vara oacceptabelt, och ändå är det så.
Bruce och jag arbetar faktiskt ganska nära med sjukhusledare på skyddsnätssjukhus och är fokuserade på deras koppling till sina akutläkare. Och de läkarna upplever utbrändhet, de måste fortfarande ta itu med den elektroniska journalen och ange data i den journalen. De hanterar fortfarande en hel del frågor om reglering och administrativ börda. De tider som de tillbringar djupt engagerade i vad som är meningsfullt, ger fortfarande glädje och det är därför vi gör det, det är därför människor kommer tillbaka dag efter dag. Så, det finns en viss variation efter yrke, men vi ser mer variation faktiskt, efter organisation. Även inom dessa sjukhus som vi arbetar med kan vi av ledarskapet se skillnaderna i nivåerna av tillfredsställelse och utbrändhet hos läkarna.
Brent:
De saker som ni beskriver är så vettiga och ändå tas de större problemen inte om hand. All denna allvarliga statistik, dramatisk statistik, varför händer inte det här?
Bruce:
Jag ska ta ett hugg på det. Jag tror att det är svårt att verkligen förmedla den extraordinära komplexiteten det innebär att driva ett sjukhus. Peter Drucker, den noterade managementgurun, som många betraktar som fadern till modern managementteori och -praktik, observerade för cirka 30 år sedan att sjukhus var den mest komplexa organisationen som någonsin skapats i historien. Och många av oss ser tillbaka och det var den gamla goda tiden. Så komplexiteten har bara ökat exponentiellt över min karriärs båge.
Så det finns så många frågor att jonglera. Det finns så lite tid, det finns lite bandbredd. Och visst är den genomsnittliga sjukhusledningen medveten om utbrändhet, men på grund av alla dessa många andra frågor brottas de, ekonomiska utmaningar, regulatoriska påtryckningar, mandat, rekryteringsutmaningar, personalfrågor, schemaläggning, efterlevnad, jämlikhet och patientsäkerhetsinitiativ, problem med patientnöjdhet. Det finns helt enkelt inte tillräckligt med tid för att verkligen koncentrera sig på något så involverat och svårt och mångfacetterat som detta.
Och alltför ofta, vad som händer är den här typen av reduktionism eller delegering där VD sa: "Jag vet att det finns ett problem. Jag vet inte exakt vad jag ska göra åt det, men jag kommer att skapa en position som kommer att vara ansvarig. för att ta itu med det här. Vi kommer att ha en hälsochef, för jag har hört att det är en bra sak att göra. Och vi kommer att skapa den här läkarens välbefinnandekommitté, för jag har läst att det är en bra sak att göra. Och sedan kommer vi att betrakta problemet som löst. Nästa kris går jag vidare." Och i verkligheten är det bara början, det är inte slutet. Och så, det är en del av vad Paul och jag är ute och försöker förklara, är att detta kräver ett uthålligt, pågående ledarskap och förändringar i ledarskapspraxis från C-svitens sida. Det kan inte delegeras.
Paul:
Och det finns en modell för att göra detta effektivt, som varje sjukhus i landet har upplevt under de senaste två åren. När covid drabbade skapade varje sjukhus i landet en kommandocentral som samlade alla de högsta ledarna för att hantera vilka utmaningar som helst, och de var flera och pågående och ofta förvärrades. Men två till tre gånger om dagen samlades de här ledarna och lärde sig vad som hände, vad som gick fel vid frontlinjerna och vad de behövde göra för att upprätthålla sina frontlinjearbetare. Och i samband med det existentiella hotet från COVID, bevisade vi några saker som vi inte trodde var sanna.
Först och främst bevisade vi att vården kunde förändras snabbt, när vi brukade säga till oss själva att den inte kunde, att den var för reglerad, att det var för mycket i riskzonen och att vi inte kunde förändras snabbt, men faktiskt, inom en vecka gick vi från att varje läkarbesök var på ett kontor, personligen, till att 90 % av dem genomgick telemedicin. Och vi förvandlade rum som vi aldrig trodde kunde fungera som en intensivvårdsavdelning, som en vanlig sjukhusavdelning eller en koloskopiavdelning, till en intensivsäng för att hantera patienterna.
Men när covid minskade, minskade intensiteten av covid, användningen av dessa kommandocentralsmöten minskade. Och nu, medan det fortfarande finns den här krisen med läkare som är otroligt utbrända, människor som är redo att lämna, pågående självmordstal, vi har inte riktigt berört det ännu, men det är tre till 400 läkares självmord per år i USA, från dessa frågor. Och allt detta anses fortfarande inte vara tillräckligt som en kris för att upprätthålla den intensitetsnivå som dessa ledningscentraler gav oss förmågan att hantera genom covid-krisen.
Så, vi har en modell för att göra det här arbetet, den modellen finns där genom kommandocentralerna. Vi har helt enkelt inte sett detta som ett tillräckligt akut problem för att sätta den typen av intensitet på det. Nu behöver vi förmodligen inte ha ledningscentraler som träffas två gånger om dagen för att ta itu med utbrändhet, men de flesta ledningscentraler nu, om de träffas alls, träffas en gång i veckan eller en gång i månaden. Och de organisationer som kommer att lyckas på lång sikt är de som tar detta på allvar och har ett mycket mer intensivt och lyhört förhållningssätt för att hantera dessa utmaningar.
Mary:
Under hela det här samtalet har vi inte ens pratat om patientfel. Nyfiken på att veta då, så vad har denna utbrändhet påverkat patienten?
Paul:
Det finns en fantastisk läkare vid University of Rochester, faktiskt, en psykiater. Han har precis gått i pension från sin aktiva praktik, men han brinner för utbrändhet och hur de mänskliga faktorerna som är involverade i hur vår vård organiseras och levereras påverkar vår förmåga att fungera. Han heter Michael Privitera. Och det här arbetet med mänskliga faktorer visar faktiskt att när människor blir utbrända får de mindre blodflöde till hjärnan, det sker anatomiska förändringar som minskar vårt korttidsminne och ökar vår reaktivitet, och som faktiskt påverkar vår finmotorik. kontroll, när du tänker på att någon opererar sig. Så alla dessa faktorer påverkar vår förmåga att verkligen ansluta, uppmärksamma och vara medveten om utmaningar i vården av våra patienter. Så ja, det påverkar kvaliteten.
Mary:
Jag skulle tro att det skulle synas i ett sjukhuss prestationsresultat. Och det är för mig något som jag skulle tro att de högre ledarna skulle uppmärksamma, definitivt den gemensamma kommissionen.
Paul:
Mary, det är en bra poäng och det finns en växande medvetenhet om det nu, absolut i de myndigheter som reglerar institutioner inom hälso- och sjukvården, oavsett om det är AAMC, som är tillsynsorganet för medicinska skolor, ASGME, för doktorandutbildning och nu Joint Provision. De börjar uppmärksamma detta och kräver faktiskt insatser för att minska utbrändhet eller mäta det och spåra det och arbeta med att minska.
Bruce:
Och jag vill bara tillägga, Mary, jag tror att vi förmodligen alla har sett det där tungan på kinden-tecknet som säger: "Piskorna kommer att fortsätta tills moralen förbättras." Det finns en allvarlig poäng här, som är att när sjukhusledare ser en minskning av ett kvalitetspoäng eller ett patientsäkerhetspoäng, är tendensen att fördubbla de traditionella insatserna. Vi behöver mer dokumentation, bättre dokumentation. Vi behöver fler rapporter. Vi behöver mer tillsyn av dessa läkare och sjuksköterskor. I motsats till att ta ett steg tillbaka och ställa frågan: "Vad är det med arbetsmetoderna eller arbetsmiljön som gör det svårt för dessa läkare att få de poäng som vi tycker att vi borde få?"
Så gå och prata med dem, ta reda på vad som talar emot att få den typ av resultat som de också skulle vilja se. Så det är därför Paul och jag har använt förkortningen om att verkligen titta på förändrade ledarskapsmetoder. Det skulle för mig vara en mycket bra illustration av den punkten.
Brent:
Så när vi avslutar här har vi diagnostiserat problem, vi har vad vi tror kan vara ett botemedel mot det. Så, var är hoppet? Var är hoppet som ni ser framåt, och hopp om vad som kan hända, vad som kan vara och vilka bra saker som börjar hända?
Paul:
Visst finns det en växande nationell medvetenhet. Kirurgen har kommit ut med några uttalanden bara under de senaste månaderna kring utbrändhet och ökar faktiskt sin uppmärksamhet på detta. National Academy of Medicine har varit fokuserade på detta i några år och har precis släppt ... Egentligen, nej, det är precis på väg att släppa, den 3 oktober, en ny uppsättning rekommendationer och fokusera på detta.
Vi ser fler diskussioner om utbrändhet, antingen individuella presentationer inom någon annan konferens eller fler konferenser om utbrändhet, som International Conference on Physician Health och en annan konferens som Bruce och jag har varit involverade i är en uppsättning utbrändhetssymposier som nu äger rum varje gång sex månader eller så. Så, det finns en växande medvetenhet och på varje sjukhus nu, finns det ett visst fokus på detta, oavsett om det är genom att använda chefens hälsochefs tillvägagångssätt eller någon annan ansträngning för att fokusera på välbefinnande för läkare. Så det finns hopp.
Jag tror att det som kommer att stimulera till handling är när den här utmaningen blir tillräckligt stor för att den hotar organisationen. Det finns så många andra utmaningar som sjukhusledare hanterar, ekonomiska utmaningar, hoten om att IT-system hackas, you name it. Att det finns många utmaningar att hantera, men eftersom detta ökar ännu mer som ett problem, kommer vi att se mer och mer uppmärksamhet ägnas åt det.
Bruce:
Jag tror att hoppet är evigt. Sjukhus kan, trots sin komplexitet, vara adaptiv organisation. Paul använde det utmärkta exemplet på hur under höjden av COVID, ledningscentraler inrättades och det till synes omöjliga blev möjligt på grund av krävande omständigheter. Och på ett konstigt sätt, jag tror att när den här krisen växer fram, tror jag att det kommer att ... På ett sätt ger varje kris en möjlighet och jag tror att omtänksamma ledare och styrelser i allt högre grad kommer att ta ett steg tillbaka och säga, "Okej, vi måste helt klart göra något annorlunda. Och vad är det?" Och jag tror att tack vare Pauls arbete, både hans tal och hans författarskap, finns det en väg framåt för de organisationer som vill göra något annorlunda.
Mary:
Jag antar att ytterligare en glimt av hopp är att antagningen till läkarskolan eller ansökningarna till läkarskola är uppe. Så många människor söker fortfarande till läkarutbildningen, så det finns fortfarande många idealistiska människor där ute som, trots vad som händer, vill bli läkare och ta hand om människor. Och så har vi åtminstone det för att ge oss hopp också.
Paul:
Du har rätt, Mary, det finns fortfarande många, många idealistiska människor, människor som söker efter mening i sitt arbete. Och det driver verkligen fortfarande tillväxten av läkarutbildningar, trots alla utmaningar. Och det finns många kreativa, smarta människor som arbetar med detta också.
Bruce:
Och för alla de utmaningar som vi beskriver, utbrändhet, omvårdnad, medicin, apotek, de olika terapierna, de är fortfarande underbara områden. Jag tror att utmaningen är att kunna skapa en arbetsmiljö som är värd dessa ungas idealism.