Vi pratade första gången med Mark C. Crowley i maj 2021 när människor började återvända till kontoret mitt i en global pandemi som förändrade distansarbetets paradigm 2020
Ungefär vid samma tidpunkt hände något som kallas den stora resignationen och som precis började få uppmärksamhet. Enligt en rapport från BBC lämnade 2021 i genomsnitt nästan 4 miljoner människor sina jobb varje månad.
Rapporten fortsätter med att säga: "Experter tyder på att två faktorer underblåser denna trend. Medan pandemin fungerade som utlösande faktor, såddes frön till den stora avgången långt innan – och tills de djupt rotade faktorerna som fick arbetare att sluta har åtgärdats, är det osannolikt att uppsägningarna avtar.”
Mark är konsult, talare, medpoddvärd och författare till boken, Lead From the Heart: Hjärtbaserat ledarskap för 21-talet, som nyligen återutgivits i en ny upplaga med nästan dubbelt innehåll som tidigare. Du kan få reda på mer om Mark, hans bok och hans podcast på hans hemsida.
I veckans Truly Human Leadership-podcast pratar Mark och jag om arbetskraftens tillstånd sedan den stora avgången började, om det fortfarande pågår, hur ledare bör reagera och andra frågor som orsakats av detta långkok.
Avskrift
Mark Crowley:
Nåväl, någon som spekulerade i att denna stora avgång skulle bli ett och gjort har visat sig ha fel, eller hur? Så det här har varit en varaktig sak ända sedan vi träffades, som jag misstänkte att det skulle vara. Det var faktiskt många år sedan som jag faktiskt, i den första upplagan av min bok, skrev att det kommer att finnas en oundviklighet där folk bara kommer att säga, "Jag är inte villig att acceptera detta som ett utbyte mot arbete längre." Och det tog mycket längre tid, och jag hade aldrig kunnat föreställa mig att det skulle vara en global pandemi som skulle få världen att agera på det här sättet. Men när jag började se att rekordmånga människor slutade varje månad var jag den sista som blev förvånad. Det verkade bara vara helt i linje med vad jag förväntade mig. Så du hade två år av människor som arbetade hemifrån med gott om tid där de inte pendlade, och de hade möjlighet att börja tänka på, "Sitter min stege på rätt vägg? Jobbar jag för rätt företag? Am Jag gör rätt jobb? Och förresten, hur är det med min chef?"
Och så, naturligtvis, när vi distribuerade folk till deras hem för första gången, hade du många chefer som bara trodde att det var business as usual, liksom ingen förändring. Allt är att du arbetar hemifrån. Det är den enda variabeln. Och de insåg inte att nej, folk tävlade om datorer, skrivbordsutrymme. De hade barn hemma som studerade på distans. Du hade äldre föräldrar. Du var tvungen att fördjupa dig i deras liv för att kunna hantera dem. Och många människor sa: "Jag vill inte ha det. Ge mig bara min rapport senast klockan åtta, och allt är bra."
Och så ringer du dem vid niotiden på morgonen, och barnen skriker, och du säger "Hej, jag måste prata med dig nu." Och cheferna som liksom kom på att "Hej, är det här ett bra tillfälle att prata? Kanske vill du ringa mig tillbaka om 15 minuter när du får det där?" det var de som gjorde skillnad. Men de som bara agerade som om ingenting var annorlunda, folk tittade bara på det och sa: "Det här är inte bra. Jag vill inte jobba för någon som inte ser mig som en människa och inte riktigt ser mig som människa. bryr mig om mig, som egentligen inte vill göra något boende för de utmaningar som jag står inför genom att arbeta hemma."
Och så, den stora bilden är, av en slump, att vi pratar i november, och september JOLTS-rapporten kom precis ut, och vi har... Jag tror att jag såg en statistik som sa att ungefär 90 % av de högsta VD:arna i landet tror att vi är på väg mot inte bara en lågkonjunktur, utan en allvarlig lågkonjunktur. Och så, nästa steg i det är att en hög andel av dem säger, "Vi kan sluta med att behöva säga upp folk." Så när du lägger ut den informationen, då tänker folk som tänker: "Jag vill egentligen inte stanna i det här företaget, jag vill inte fortsätta jobba för den här chefen. Jag vill göra en förändring", skulle du tror att det skulle tämjas, eller hur, att folk skulle säga, "Jag har inte råd att göra det, för jag kommer att bli den första som släpper taget om jag är den nya killen." Och istället såg vi bara en mycket liten nedgång. Jag tror att det fortfarande var 4.1 miljoner människor som slutade sina jobb i september och 4.2 en månad tidigare.
Så, folk var villiga att ta en chans och gå någon annanstans, eftersom de bara är så olyckliga. Så, jag tror, bara summeringen av din fråga är att den stora resignationen är vårt rapport för hur effektiva vi har hanterat människor. Och tills vi ändrar hur vi hanterar människor och verkligen uppfinner det med en helt annan filosofi, tror jag att du bara kommer att se det fortsätta, även när... Jag tror att en stor lågkonjunktur kan göra saker lite svårare för människor att flytta lika snabbt, eftersom jobben kommer att bli mindre talrika. Men oavsett det tror jag att människor bestämmer sig för att livet är för kort för att arbeta för antingen en chef eller ett företag eller båda som helt enkelt inte i grunden värderar dem som människa först och främst.
Brent Stewart:
Något du precis sa, det påminner mig om något som du twittrade häromdagen, och det är lite roligt att jag såg det här, för vi hade precis en vän till oss, Lynne Twist, på podden, och hon och jag pratade mycket om Buckminster Fuller och hans inflytande på henne. Och du hade nyligen twittrat ett citat från honom som säger: "Vi förändrar aldrig riktigt saker genom att bekämpa den existerande verkligheten. För att förändra något, bygg en ny modell som gör den befintliga modellen föråldrad." Så med det du just sa, vid det här laget, hur bygger vi en ny affärsmodell? Eftersom den nuvarande är så förankrad i vårt samhälle och vår kultur, i vårt ekonomiska system. Även med den stora resignationen är den befintliga strukturen fortfarande mycket på plats. Så hur sprängs det och hur byggs det upp på nytt?
Mark:
Så jag älskar att du tog fram det citatet, för det citatet får mig bara att le varje gång jag ser det. Och det finns en liten dold historia bakom det i den meningen att varje gång jag ser något med Buckminster Fuller, påminns jag om Amy Edmondson vid Harvard Business School som arbetade direkt för honom när hon kom ut, jag är inte säker på om det var sin magister- eller doktorsexamen eller var det var i ordningen, men hon arbetade faktiskt för honom innan han dog. Men idéerna om att vi behöver en ny modell men ingen är villig att anamma den går inte förlorade för mig.
Och jag älskar ditt ord förankrat, för jag tror att det inte bara är förankrat. Det är en del av grunden att vi tror att ledarskapsmodellen är att betala människor så lite som möjligt, pressa så mycket ur dem som möjligt, hålla dem under en viss nivå av rädsla och hot. Vi tror att det är detta som kommer att driva människors prestationer. Och så, jag tror verkligen att det finns företag som går illa. Det finns för närvarande, även nu, fler lediga jobb än det finns människor som söker jobb. Så det betyder att företagen verkligen kämpar för att inte bara hitta personer att fylla positioner, utan rätt personer att fylla positioner. Någonstans längs linjen måste det finnas tillräckligt många företag som tittar och säger: "Vad måste vi göra för att stoppa blödningen?"
Häromdagen läste jag något som sa att det finns bevis nu för att chefer är rädda för att ha några svåra konversationer med en anställd, som att konfrontera alla prestationsproblem eftersom de är rädda att det bara kommer att vara en annan person som slutar och lämnar, och det kommer att lämna dem höga och torra. Så vi går faktiskt åt det hållet. Vi kommer bara inte att hantera människor, för vi vill inte att de ska lämna. Och jag säger, "Okej, ja, alternativt, varför tar du inte en titt på hur du klarar dig och vad folk inte gillar med det och kanske fixar de sakerna?"
Så det första jag skulle säga till någon från HR som lyssnar på det här är att det finns två saker du kan göra. Förresten, jag brukade tro att det här skulle vara en grej uppifrån och ner. Jag trodde att vd:er skulle se vetenskapen som jag pratar om och inse, "Wow, killen ger oss en formel för att förändra hur vi leder." Men även med dem är de som: "Tja, varför skulle jag behöva ändra mig? Jag är VD för företaget och jag har varit framgångsrik. De som arbetar för mig har varit framgångsrika. Så varför skulle vi ha gjort det. att anamma något nytt?"
Så det har varit motståndet som har pågått, och nu säger jag, "Tja, det händer nerifrån och upp. Folk säger till dig om de ansöker eller inte ansöker, stannar eller inte stannar, oavsett om de gillar eller inte din kultur. Och om du vill attrahera riktigt bra människor och behålla dem, måste du göra något annorlunda." Och jag tror att det finns många VD:ar som klurar på det här. Jag hade Bill George på min podcast för bara ett par veckor sedan, och han är uppenbarligen en kollega vid Harvard Business School, har undervisat där i 20 år, och han sa: "Människorna jag pratar med, människorna i min krets, VD:ar, de är med på det här. De vet att de kommer att behöva göra det skiftet."
Så det kommer att ta tid. Du måste köpa in tanken på det först. Och så, jag tror att det första jag skulle be HR att göra skulle vara att börja mäta var omsättningen kommer ifrån, av chefen, eftersom sannolikheten är att de är huvudansvariga för det. Det är inte företaget. Det är till stor del hur människor känner att de blir behandlade, omhändertagna och stöttade, eller motsatsen till dessa saker.
Så börja där. Jag skulle göra en kvartalsundersökning. Jag lärde mig detta från Google. Karen May berättade detta för mig. Hon säger, "Vi skickar ut en kvartalsundersökning och vi ställer en fråga till folk: "Skulle du rekommendera din chef till andra Googlers?" Och jag bara älskar det. Det är så binärt, och det ger dig en sådan omedelbar feedback som är så användbar. Och du börjar titta och säga, "Jaha, vad händer med cheferna där ingen vill rekommendera dem?" Och så, utforska det. Gå intervjua anställda. Vad skulle få dig att rekommendera din chef? Vad är det för något som vi kanske kan coacha den här managern i? Och sedan börjar du arbeta med dessa chefer, idealiskt höja andelen personer som säger "Ja, jag skulle definitivt rekommendera min chef", men ropar upp beteendena: "Det här är vad vi konsekvent ser hos cheferna som inte är det. Det här är den typen av beteenden vi ser." Vi vill arbeta med dessa chefer för att nå dit, men vi vill att alla andra ska förstå hur sant nord ser ut, om du så vill.
Och sedan måste du uppenbarligen rensa bort de människor som inte är villiga att göra dessa förändringar. Så, de förändringar som vi letar efter, vi vet, konsekvent, data visar detta om och om igen, att människor vill arbeta för en chef som bryr sig om dem personligen, som stöder dem, som får dem att känna sig trygga, det är uppskattande, som växer dem, utvecklar dem, alla dessa saker. Så det är formeln. Men den binära frågan är, rekommenderar du dem? Tja, du börjar arbeta med de här människorna som inte blir rekommenderade och höjer deras prestation eller får någon annan att ta deras jobb.
Den andra saken som jag skulle föreslå är det, och detta är ett högre hinder för vissa chefer, eftersom jag tror att det fortfarande finns denna rädsla. Du hör ordet hjärta, du associerar det omedelbart med all slags mjukhet, och "Det här kommer att få oss i trubbel. Mer vi bryr oss om människor, desto mer kommer du att dra fördel av oss, och vi är kommer inte att nå våra mål", all den mytologin. Men vad jag skulle föreslå är att du börjar fråga folk... Som, med andra ord, de enda personer som du anställer för någon chefsposition, ledning betyder att övervaka andra människor, att det finns ett krav att de visar att de faktiskt bryr sig om andra människor, att det inte bara handlar om dem själva, att de trivs i andra människors framgång, att de vill hjälpa andra människor att lyckas. De är inte hotade av sin framgång. De är förespråkare. De är tränare.
Och sättet att göra detta, intressant nog, är helt enkelt att fråga dem. Så om jag sa, "Hej, har du i din...?" Så du är en kandidat, och jag intervjuar dig, och jag säger: "I din karriär hittills, har det någonsin funnits någon som du avsiktligt hjälpt till att växa från den position som du antingen anställde dem till eller började hantera dem in och avsiktligt hjälpt dem att växa till en befordran eller kanske till och med två befordringar? Har du någonsin gjort det?" Och naturligtvis säger de, "Nå, ja. Åh ja, det gör jag absolut. Visst gör jag det." Och sedan går du in för punchen, som är, "Okej, bra. Så säg till mig namnen specifikt på dessa personer. Ge mig två eller tre exempel och berätta sedan vad deras jobb var och vad du gjorde specifikt för att hjälpa till de växer i sina karriärer och går vidare till nästa befordran." Och då kommer du i allmänhet att få, "Oh, ja, jag..." Och du identifierar att de människorna inte gjorde något för att hjälpa andra människor, eftersom de inte tänker på andra människor.
Och jag kallar det en omtänksam gen. Och Gallup har berättat för mig att... Jim Harder berättade för mig en gång, vi arbetade på en artikel tillsammans, och han sa, "Eftersom du vet, det finns bara cirka 30% av världens befolkning som verkligen skulle anpassa sig till vad du pratar om." Och jag sa: "Vad menar du?" Han säger, "Nej, vi vet det här. De flesta människor är bara fokuserade på sin egen tillväxt, sin egen framgång, sina egna karriärer, sitt eget erkännande. De bryr sig egentligen inte om andra människor." Så det är nästan inte förvånande att 30 % av de amerikanska arbetarna är engagerade, för precis som genom naturlig distribution, 30 % av befolkningen, har 30 % av alla chefer den omtänksamma genen. Så vi måste leta efter människor som inte bara vet hur man driver prestation, utan också fungerar som en tränare, som någon som verkligen vill hjälpa laget att göra bra ifrån sig utan att vara så självfokuserade att folk kan känna att de tävlar med sin chef eller så håller deras chef dem tillbaka.
Så här borde det fungera, så om jag är VD och jag ser att miljontals människor slutar och jag har ett enormt antal obesatta positioner och de människor som jag attraherar inte är de jag behöver, inte har kompetensen, de är inte som jag vill ha, men jag kämpar för att hitta positioner, och jag tittar på det här, och jag säger, "Det här är förmodligen ett resultat av vår kultur och hur vi" om att hantera människor." Så jag tror att de då borde gå och säga, "Vi måste återuppfinna vår kultur på ett sätt..." Och detta betyder inte att man spränger den. Det betyder bara, "Hur förfinar vi det på ett sätt så att vi berättar för människor att det är dessa värderingar som vi letar efter, som att det här är beteendet som vi vill att våra chefer ska leva efter?"
Och så minns jag, under loppet av min karriär, att jag arbetade på... Mitt allra första jobb efter college, det var ett sparande och lån... Det var faktiskt en bank, om du så vill. Men de var i branschen för att i princip locka till sig inlåning och sälja bolån. Det var allt de gjorde. Och de insåg någon gång att det inte längre skulle vara lönsamt, att de inte kunde tjäna tillräckligt med pengar för att överleva. Och så började de bli mer säljorienterade. De började utbilda sina anställda, deras folk i filialnäten, så när en kund kom in sa de bara inte: "Åh, vill du ha en CD? Okej, här är din CD." De sa: "Åh, medan du är här, märkte jag att du inte har ditt checkkonto hos oss, och förresten, när var sista gången du refinansierade? Och var är ditt kreditkort?" Och så de har ett engagerat samtal med människor, och de lär sig hur man gör detta.
Tja, när du ber folk att plötsligt börja sälja när du aldrig har gjort det förut, är det lite av ett hinder. Så du måste säga, "Hej, vi är alla på en resa tillsammans här. Vi är alla nya på det här. Det är dit vi måste åka, och vi ska utbilda dig, och vi kommer att coacha dig. Vi kommer att lära dig hur du gör det här. Vi kommer att ge dig tid att lära dig det, men vi behöver dig för att komma dit."
Och det är typ modellen för vad vi behöver göra här. Du kan bara inte säga till chefer, "Börja vara omtänksam" och förvänta dig att något ska hända. Det måste finnas ett system, som en omdefiniering av... att lägga till värden, om man så vill. Så, om du bara lade till omtanke till dina värderingar, så skulle VD:n kunna gå ut till cheferna och säga: "Detta är ett nytt värde för oss. Vi måste vara mycket mer omtänksamma om våra anställda, och vi kommer att hålla fast vid du som chef ansvarig för det. Vi vill se det beteendet hos dig. Vi vill inte bara se det hos dig. Vi vill att dina anställda ska berätta för oss att de ser det hos dig." Och det är så här kulturer förändras, så det är inte så att det här inte kan göras.
Och så, bara för att sätta fast det, medan det tvingas från botten i förhållande till den stora avgången, är sättet för detta att hända för VD:ar och personalchefer, chefstalangchefer, alla dessa människor i dessa positioner för att säga, "Vi kommer att vända oss nu. Vi kommer att anpassa oss till den nya verkligheten, vilket är vad det kommer att ta från vår del för att attrahera och behålla fantastiska människor."
Brent:
Eftersom dessa nuvarande system som vi har nu är så förankrade. Vad stoppar C-suiten? Vad stoppar styrelsen? Vad stoppar aktivistiska investerare en bit på vägen, antingen in i en lågkonjunktur eller precis tillräckligt långt ut till där saker och ting kanske har återställts? Vad hindrar dem från att gå tillbaka till hur det var?
Mark:
Jag tror att en del av det är att om du har varit... Så du är en senior ledare. Du är förmodligen någonstans mellan 45 och 60, eller hur, på den eran, eller hur? Så du har redan haft 20, 25, 30 års erfarenhet. Du är lång i tanden när det gäller hur du fungerar. Så premissen att "Hej, vi måste ändra hur vi hanterar människor," resonerar inte riktigt med någon som har lyckats och tagit sig till toppen. Så då börjar de jämföra vad... pratar om, vad man pratar om, när det gäller att utveckla hur vi klarar oss. Och jag tror att de går in i ett, "Tänk om det inte fungerar? Vi måste nå våra siffror. Vi måste nå vårt mål, och vi har inte råd att gå en kvart och ta reda på att genom att ta hand om människor, att folk slutar arbeta, folk slutar producera, och vi måste gå till Wall Street och våra investerare och säga: 'Vi hade det här hemska experimentet som slog så fruktansvärt tillbaka.'
För ett par år sedan talade jag på ett av de mest kända försäkringsbolagen, och det här var deras ledningsgrupp. De kom in från hela landet. Och så, när jag var klar med att lägga upp hela min avhandling, reste sig den nationella försäljningschefen upp och han sa: "Vet du vad..." Det här är precis vad han sa. Han säger, "Du vet att det du just har delat med oss är helt briljant och perfekt, eller hur?"
Och jag tror inte att han menade att sätta upp mig, men sedan sa han, "Jag måste berätta för dig, om jag är den nationella försäljningschefen och om vi är halvvägs genom ett kvartal och vi inte är i mål, min naturlig instinkt, och kommer att fortsätta att vara även efter att ha hört din presentation, är att gå till rädsla och hot. Och anledningen är att det fungerar. När jag hotar människor och säger: 'Om du inte slår dina siffror, kanske du inte få en bra recension, och om du inte får en bra recension, det sätter dig på listan för permitteringar eller uppsägning eller brand och svavel, vad det än är, jag går till det." Och han säger: "Vad tycker du om det?" Och jag sa, "Ja, uppenbarligen lyssnade du inte på min presentation, för du skulle aldrig ha ställt den frågan, för att sätta människor i rädsla är det mest destabiliserande. Det är faktiskt motsatsen till att ge människor stöd att sätta in dem i deras optimala prestationsnivå." Men vi tror att det är vägen att gå.
Och sedan, tyvärr, har vi fortfarande den här stora lutningen till att aktieägare är de främsta intressenterna för företag. Så VD:arna, som jag ber att driva förändringen, hör också från sina aktieägare säga, utan att säga det direkt, "Vi bryr oss inte riktigt om vad du gör för dina anställda. Det vi bryr oss om är att du slår dina siffror." Och så det finns denna press av, "Om jag är för snäll, om jag är för omtänksam, om jag är för stödjande, kommer detta att slå tillbaka, och jag kommer att sakna ett jobb." Så det finns all den spänningen.
Och ändå finns det så många företag som har visat att detta är rätt formel, att... Jag vet inte vad det kommer att krävas, om det kommer att krävas fler avskedanden, svårare att hitta folk. Så vissa människor är redan inne på detta. Bill George bekräftade det. Det finns VD:ar som redan går i den här riktningen och försöker förändra sin kultur. Och sedan kommer det att finnas dessa motstånd, som är som: "Det här är skitsnack, och vi behöver inte leda från hjärtat. Vi behöver inte bry oss om människor. Folk får betalt ett jobb. De är kommer att få sin lön. Vi ger dem en höjning om de gör ett bra jobb. Vi ger dem en bonus om de gör ett bra jobb, och vi blir av med dem om de inte gör det. Det är vår uppgörelse. " Och det kommer att finnas vd:ar som kommer att tänka så, men det är inte de människor som jag försöker påverka, för de kommer att behöva lida av större smärta innan de kommer till besinning.
Brent:
Något annat jag ville fråga dig om, jag tror att det förmodligen är en bra idé att du gör denna distinktion. Berätta för oss vad skillnaden är i att leda från hjärtat och att vara en hjärtledd ledare.
Mark:
Jag vill bara... Nu ska jag skämma ut mig här, men jag vill krama dig för att du ställer den frågan. Det är en så bra fråga, för jag hatar uttrycket... Låt mig backa och rensa bort whiteboardtavlan. Jag håller inte med om uttrycket hjärtledd ledare, även om ingen har pratat om det här längre än jag har, eller hur, i den meningen att idén att leda från hjärtat är något som jag har sponsrat och förespråkat för under de senaste dussin åren och offentligt. Och tanken är att, jag tror att för att övertyga VD:ar, samma personer som vi har pratat om, eller någon i högre ledning, eller till och med många individuella chefer, att det är vettigt, är att få ut dem ur tron att hjärtat är ett mjukt, svagt, sentimentalt hjärta, alla fantasier vi har, som att hjärtat är som kryptonit.
Så jag vill ändra det tänkesättet, för det jag egentligen pratar om är vetenskapen om det biologiska hjärtat, inte Valentinhjärtat, inte det romantiska hjärtat, men det finns vetenskap som visar att hjärtat faktiskt spelar en betydande roll i att påverka vår val och våra beteenden, att känslor och känslor driver våra beteenden. Och så, om så är fallet, då måste vi i princip återuppfinna hur vi närmar oss ledarskap, med vetskapen om att detta är den biologiska sanningen.
Men idén om en hjärtledd ledare, på dess yta, antyder att allt handlar om hjärtat. Och vi måste vara försiktiga med att... Det jag säger är att det är en balans mellan hjärtat och sinnet. Det är inte det ena eller det andra. Vi har klarat oss enbart med hjärnan, vilket jag tror är det som får oss i problem. Vi tänker inte på konsekvenserna för människor. Vi säger upp folk för att vi tror att det kommer att hjälpa oss att nå våra kvartalssiffror, och vi förstår inte att vi bara har förorenat vår personal med rädsla. De tänker, "Ja, jag kommer att bli nästa kille som släpper taget, så varför ska jag vara lojal här?" Vi tänker inte så, och de tankarna kommer inte från sinnet. De kommer från hjärtat.
Men samtidigt kräver förvaltningen av ett företag att vi använder våra sinnen. Vi behöver fortfarande använda data, och vi behöver fortfarande fatta svåra beslut. Och så, det är en balans mellan de två som jag verkligen strävar efter. Och anledningen till att min bok... Du kan säga, "Ja, din bok heter Bly från hjärtat, så är du inte hycklande?" Och jag säger, "Nej, för vi har inget hjärta på det sätt som vi leder idag." Och så jag säger att det är den saknade komponenten, är omsorgen och empatin och till och med medkänslan, saker som historiskt har låtit löjliga och mjuka, som jag säger faktiskt har en enorm inverkan på människor. Men det kan inte vara allt det där. Så du kan inte bara tacka människor och uppskatta människor hela tiden och utveckla dem och växa dem. Du måste fortfarande hålla dem ansvariga för prestanda.
Så jag gör den här skiljetecken, som är att om du gick fram till människor som brukade arbeta för mig under långa år, 25 år, på alla nivåer som jag klarade av och sa, "Vad är ett ord du skulle använda för att beskriva Mark Crowley, din tidigare chef?" Du skulle tro, speciellt vid det här laget, att de skulle säga, "Åh, han är hjärtat killen. Han är helt hjärta. Han handlar om hjärtat." Det är ordet. Och ändå, om du gick till dem, vad de verkligen skulle säga till dig är, "Han är den mest krävande chefen jag någonsin arbetat för."
Så du skulle säga, "Tja, hur kunde du förena det med att vara hjärtepersonen?" Och det sätt som jag förenar det är att, A, jag är konkurrenskraftig. B, jag belönas för prestation. Ledarskap är ett jobb som handlar om att driva resultat, så jag är helt med på det. Men om jag ska stötta människor, få dem att känna sig trygga, avsiktligt få människor att känna sig trygga, engagera mig i deras utveckling, göra personliga anpassningar för att stödja vad som än händer i deras liv som kan vara utmanande, så enkelt som att ge dem extra 15 minuter att komma in sent så att de kan ta sina barn till skolan. Om jag kan göra det boendet kommer jag att göra det boendet, för det känns bra för folk, och de känner sig tacksamma för det. Jag kommer att göra alla dessa saker och uppskatta människor och ha ett team av människor som kommer att stödja dem. Så jag handlar om samarbete. Jag handlar om ömsesidigt stöd, att ha varandras rygg, att skapa den här fantastiska miljön.
Min övertygelse var att om jag ska göra det här när ingen annan gör det här, så höjer jag deras potential. Så jag brukade bara säga: "Titta, vi kommer inte att vara mediokra här. Det här är våra liv. Så om vi ska göra det här och jag ska stödja dig på de här sätten, tror jag att vi borde sikta högre." Så vi brukade sätta, jag brukade sätta, våra mål betydligt högre än vad alla gjorde eller bad, högre än vad företaget bad oss att göra, men också vad alla andra planerade att göra. Ingen hade siktet över det. Det är som "Du vill ha X, vi skaffar X." Och jag säger, "Nej, låt oss göra X plus 20 %."
Och till en början sa min chef, "20 %? Det är löjligt. Hur kunde du be oss att göra det?" Och jag sa bara, "Tja, bygg bara en plan, se bara om du kan komma på sätt att göra det här." Och de började titta på det, och de sa, "Ja, det kan vi göra." Så vi brukade bara blåsa bort alla eftersom vi redan från början siktade på att uppnå något mycket större, och det skulle vi bara ha gjort om jag inte hade byggt grunden för stöd, med alla de mångskiktade saker som jag gjorde för att se till att dessa människor kände att de arbetade för rätt person vid rätt tidpunkt och rätt jobb och rätt företag.
Brent:
Vad ser du just nu när det gäller var vi befinner oss när det gäller att vara hybrid eller avlägsna? Vad fungerar? Vad är det som inte fungerar? Vad är tanken just nu?
Mark:
När vi först började gå tillbaka till kontoret skrev jag en artikel för Fast Company som flera personer misstolkade. Och det jag sa var att vi inte borde överväga heltidsarbete på distans. Det är ingen bra idé. Och folk skrev till mig... Den enda gången jag någonsin har fått hatbrev, skickade folk meddelanden till mig där de sa: "Du är en företagsskull, och du förespråkar bara VD:ar som vill att vi ska gå tillbaka." Och jag sa... eller hur? Och jag vill bara gå tillbaka och gå tillbaka, "Gå tillbaka och läs den, så ska du se att jag är en förespråkare för hybrid," så det här är, vad, 18 månader sedan, vad som helst? Så jag var en förespråkare för hybrid på den tiden. Men det jag sa var att det inte är bra för oss som människor att vara avlägsna hela tiden. Och motargumentet som jag fick från folk var som: "Jag har vänner, och jag har familj, och jag är med mina barn och jag är med min make, så jag skadas av att inte ha interaktioner. "
Men det finns verkligen vetenskap som visar att det faktiskt inte är fallet, särskilt, som om du arbetar hemifrån fem dagar i veckan, du sitter vid ditt skrivbord, du sitter vid en dator, du interagerar inte med andra människor, och du går miste om något riktigt, riktigt viktigt. Mänsklig anknytning, tillhörighet uppnås... Jag vet att det här kommer att låta helt galet, men det är sant. Våra hjärtan behöver kontakt med andra människor. Vi behöver vara med andra människor. Och så, detta är också mycket anpassat till allt som jag tänker på hela tiden, vilket är att våra hjärtan... Våra sinnen säger till oss, "Nej, nej, jag kan arbeta hemifrån. Jag kan arbeta hemifrån effektivt, och jag ska få all den anslutning jag behöver." Det jag ser hända just nu är att människors hjärtan säger till dem, "vet du vad?" Ursäkta mig. "Jag saknar att vara på kontoret. Jag saknar att vara med människor." Så det är som en form av ensamhet, vilket är ett tecken från våra kroppar som säger: "Du måste gå ut och vara med människor, för att vara ensam och vara ensam hela tiden är inte bra för dig."
Det finns också vetenskap som visar att det är mikroanslutningarna. Så jag stöter på dig i hallen och jag säger bara, "Hej, hur mår du? Såg du matchen förra veckan?" för jag vet att du gillar fotboll. Vi har ett fem sekunder långt samtal och jag går vidare. Du går vidare. Jag går en timme senare, och jag går in i cafeterian, och personen som arbetar på cafeterian, och vi pratar om vad det speciella är, men vi har en interaktion, och vi vet att faktiskt, de summerar till något riktigt meningsfullt för oss.
Så, vad jag tror som händer är att du fortfarande har folk som säger... Jag är väldigt intresserad av att jobba på distans och människor som flyttar sina familjer och flyttar bort. Människor inom teknik, jag tror att de har ett lättare jobb, eller lättare tid. Det är mindre interaktion i deras liv normalt på det sätt som de gör kodning och programmering och den typen av saker. Men för de flesta tror jag att den bästa lösningen är hybrid. Jag tror att att kunna jobba hemifrån... Jag jobbar hemifrån, jag älskar det. Jag fullkomligt älskar det. Men när jag får en möjlighet att prata eller konsultera, är jag så glad att bara vara med andra människor att jag inser att jag är en introvert och en extrovert på en gång. Jag tror att om det är sant för alla människor, vad som är sant för alla människor är att vi verkligen behöver vara med andra människor. Och du kan bara inte göra det om du arbetar på distans fem dagar i veckan.
Brent:
Låt oss prata en sekund om den nya versionen av Bly från hjärtat. Berätta lite om det. Berätta för oss vad folk kan förvänta sig av den och varför du valde att släppa en andra upplaga.
Mark:
Bokens ursprungliga utgångspunkt var att vi har misstolkat människor i vårt sätt att hantera dem på arbetsplatsen och att våra teorier om ledarskap går tillbaka för långt över 100 år sedan till den industriella revolutionen när människor, trodde vi då, åtminstone , att de verkligen inte ville arbeta, att arbetet var hårt och att sättet att få dem att arbeta var att berätta för dem att de skulle få betalt och att de kanske skulle få lite mer lön om de producerade mer än vi förväntade oss, och att vi under dagen skulle se till att vi höll lågan under dig hela tiden. Så vi ville också betala dig så lite som möjligt och pressa ut så mycket ur dig som möjligt, helt enkelt utifrån antagandet att det skulle ge ägarna mer vinst.
Så, arbete var en taskig upplevelse för människor, och de accepterade det, helt enkelt för att de behövde sätta tak över huvudet och mat på bordet, och det här var sättet att göra det. Och så var folk tvungna att ta vad som helst som erbjöds dem. Och så, vi har i princip fortsatt hela den här filosofin i över 100 år och aldrig riktigt tittat på den för att säga, "Har saker förändrats? Har något förändrats? Är detta fortfarande det rätta?" Och sanningen är att folk vill jobba. Människor, de vill inte bara jobba, som att det inte bara handlar om lön längre, folk vill bli fyllda av det. De vill växa i det. De vill göra något meningsfullt och betydelsefullt, och de vill arbeta med människor som de kan arbeta bra med, så det här är deras liv på det sätt som de ser detta. Så människor förändrades i grunden under decennier när det gäller deras ambitioner om arbete och vad som skulle göra dem glada och nöjda och engagerade på jobbet, och vi var fast vid denna gamla filosofi.
Så, det finns det, men då, när jag skrev boken ursprungligen, säger jag också något annat djupt annorlunda, vilket är att vi inte är de rationella människor vi tror att vi är. Descartes sa: "Jag tänker, därför är jag", och vi trodde på honom under lång, lång tid, över ett sekel. Och vi vet nu att det helt enkelt inte är fallet, att det finns en... Antonio Damasio, när han var på Salk Institute, skrev en bok som heter Descartes' Error, där han bevisade att intelligens faktiskt distribueras genom kroppen, inte bara i hjärnan, och att vi faktiskt drivs mest av känslor och känslor. Och det finns många, många andra forskare från alla möjliga akademiska nivåer som har kommit ut med en liknande premiss, men som i princip bekräftar att vi egentligen inte är så rationella, att känslor och känslor driver upp till 95 % av vårt beteende, och sedan använda våra sinnen för att rationalisera känslan.
Och även kopplat till Damasios arbete och andras, har jag upptäckt att hjärtat faktiskt spelar en roll i allt detta, att hjärtat och sinnet hänger ihop, att hjärtat skickar mer information till sinnet än tvärtom, och att den konstanta cirkulationen av känslor och tankar i princip driver allt vårt beteende hela tiden. Så när jag säger "led från hjärtat" säger jag att vi påverkar människor i hjärtat eftersom det är det som driver deras beteende. Så det var den ursprungliga premissen för boken. Och titeln på boken, Bly från hjärtat, var så nedslående för människor i affärer, eftersom de omedelbart tänkte: "Han måste vara mjuk. Killen får inte affärer. Han är en religiös nöt. Han är en spiritist . Det är något fel med det här. Vi tar inte hjärtat med ledarskap."
Och så, vad jag var tvungen att göra... Och det intressanta var utbildning. Boken undervisas på nu 10 universitet, så utbildningen tog reda på det snabbt. Företagen stod emot det, bara på titeln. Så vad jag bestämde mig för att göra var att börja skriva artiklar. Jag skriver för Fast Company, och sedan startade jag en podcast och allt detta så att folk kunde höra mig prata om detta och höra dessa idéer eller läsa dessa idéer och börja inse med tiden att "Hej, kanske mitt motstånd mot det här är inte lämpligt. Jag kanske behöver gräva i det här lite mer."
Men det som hände under processen var människorna som jag pratade med... Jag är intresserad av att lära mig av människor som pratade om något som kommer att stödja denna avhandling. Så det är den gemensamma nämnaren för alla människor som jag har haft på min podcast. Så jag har lärt mig av dem alla. Så en annan komponent i detta var att min förläggare kom och sa: "Vet du...?" Så det här var ett år sedan i augusti, så för 14, 15 månader sedan, "Vet du att din bok sålde fler exemplar förra året än den gjorde under de första åtta?" Och jag sa, "Nej." Och de sa: "Vi tror att världen är redo för ditt budskap nu, helt redo." Och de sa, "Om du kan skriva det på 100 dagar, kommer vi att publicera det, en andra upplaga." Så jag skrev den 75, för jag har precis marinerat i den här ända sedan första upplagan. Och så, det är svaret.
Brent:
Så vad tror du om de kommande åren? Vad tror du kommer att...? Tror du att den stora avgången kommer att fortsätta, även om det blir lågkonjunktur? Vad tänker du om hur vi går vidare?
Mark:
Ingen av oss vet vad som kommer när det gäller ekonomin. Det finns bara så många konstiga variabler med krig som pågår och polariserad politik och "Kommer Kina att invadera Taiwan?" Vi har alla den typen av problem på gång, men vi har också sett bolåneräntorna fördubblas. Räntorna fortsätter bara att gå upp. Inflationen äter... Betalade precis 120 dollar igår för att fylla min bil. Vi har alla dessa typer av utmaningar. Så det verkar nästan uppenbart att nästa år, de kommande åren, ur ekonomisk synvinkel, kommer att bli svårare än vad de har varit. Pengar är dyrare, alla dessa typer av globala utmaningar som vi står inför. Det kommer att bli en avmattning.
Men om jag är VD och jag driver ett företag i en svår tid, kommer jag att vilja att riktigt bra människor ska arbeta för mig för att ta oss igenom det, och jag kommer absolut inte att vilja att folk lämnar . Så de andra företagen tittar och säger, "Jag behöver fortfarande få bra talang här, eftersom vi går i motvind, och jag behöver några människor som hjälper oss att komma dit." Så det kommer fortfarande att finnas den här spänningen i företag där om du inte verkligen bryr dig om ditt folk, det alltid kommer att finnas möjligheten för något annat företag att komma in och säga, "Hej, vi kanske har sagt upp folk, men vi behöver fortfarande människor med din talang, och vi vill att du kommer hit, och vi kommer att ge dig X i form av kompensation, men vi kommer också att ge dig dessa andra saker," och de andra sakerna är sakerna de letar efter.
Så, om jag tittar på en VD och jag säger, "ja, det är allt händer på däck, och vi kommer bara att utnyttja vårt folk, och det är så vi kommer att ta oss igenom de kommande år," säger jag, "du kommer att få smisk av universum för att du tänker så." Så, med andra ord, detta är ögonblicket som du kommer att vilja förändras. Det här är ögonblicket som du kommer att vilja säga, "Vi vill skapa en miljö där ingen vill lämna och alla vill komma, för det kommer att bli skillnaden. Om vi kan bygga ett team av människor som älskar att vara här, som är engagerade i det arbete vi gör, det är människorna som kommer att ta oss igenom, skapa stabilitet, skapa intresse, skapa stöd."
Och det är de företag som kommer att frodas i den här ekonomin. Och grejen är att det är så oförutsägbart och så osäkert att när du arbetar under en tvetydig tidsperiod som vi lever i just nu, är det sista du behöver en hel del störningar i din arbetsstyrka. Du vill inte att 10, 15, 20 % av dina medarbetare ska sluta, för det är bara så mycket av en broms på hur företagen fungerar.
Jag läste precis... Chipotle, de hade så mycket omsättning att de har kunnat observera i sina butiker att deras produktivitet har minskat avsevärt, och det beror på att folk inte har varit där tillräckligt länge för att veta hur man gör mat tillräckligt snabbt. Och det är som, "Vilken ingrediens ingår i den här?" Och så, folk är frustrerade, eftersom de vill komma in och ut, och det är på grund av massiv omsättning. Så om det händer i Chipotle så händer det överallt. Du har helt enkelt inte råd att vara utan begåvade människor, och du behöver inte instabiliteten att få folk att sluta för att du har fel kultur. Så jag tror att den stora avgången kommer att sluta i den riktningen, och VD:ar och högre chefer kommer att vara riktigt smarta att säga, "Det här är ögonblicket i tiden där vi verkligen kommer att åta oss att skapa en miljö där människor vill tillhöra."