McKinsey och Company är ett av de mest, om inte de mest prestigefyllda konsultföretagen i världen. McKinsey skapar omätligt värde för sina kunder, påverkar hur affärsvärlden fungerar och producerar många av världens affärs- och politiska ledare.
Barry-Wehmiller och vår VD Bob Chapman presenterades nyligen i en viktig ny bok skriven av fyra McKinsey Senior Partners. Det heter Ledarskapets resa: Hur vd:ar lär sig att leda inifrån och ut. Den skrevs av Hans-Werner Kaas, Dana Maor, Ramesh Srinivasan och Kurt Strovink.
Ledarskapets resa erbjuder ledare en metod genom vilken de kan bedöma sitt eget ledarskap och återuppfinna sitt tillvägagångssätt på ett sätt som är i linje med många av de principer Bob Chapman talar om och som vi ofta pratar om i den här podden. Författarna har packat den full av lärdomar från McKinseys legendariska VD-ledarskapsprogram "The Bower Forum", som har givit råd åt 500+ globala VD:ar under det senaste decenniet, såväl som insikter från McKinseys globala VD-rådgivningspraxis. Ledarskapets resa delar med dig av hur du kan finslipa de psykologiska, känslomässiga och i slutändan de mänskliga egenskaperna för att vara vad vi skulle kalla en verkligt mänsklig ledare.
Vi på Barry-Wehmiller är hedrade att vara en av fallstudierna i boken, som visas i kapitel 12, som har titeln: För människor att bry sig, visa dem att du bryr dig."
På denna podcast ger vi dig ett samtal mellan Bob Chapman och en av författarna till Ledarskapets resa, Hans-Werner Kaas. Hans-Werner presenterar sig och förklarar inspirationen bakom boken och han och Bob har en meningsfull diskussion om vikten av människocentrerat ledarskap.
Avskrift
Hans-Werner Kaas:
Så jag heter Hans-Werner Kaas. Född i Tyskland och faktiskt nära en romersk stad som heter Trier. TRIER. Det grundades av romarna, 16 före Kristus. Jag tror att det var här jag utvecklade min passion och intresse för både antik men också uppenbarligen samtidshistoria. Och i historiens sammanhang, och det är också viktigt för bokens bakgrund, fascinerades jag av att studera olika ledare från olika historiska epoker. Och som ni uppenbarligen kan -- vi kan prata länge om romarna och uppenbarligen de följande århundradena -- men det var redan innan jag började mina universitetsstudier och gick med i McKinsey & Company. Jag utvecklade den passionen för att förstå ledare och deras kännetecken och säkert vad som gör en bra ledare och en inte så bra, kalla det en dålig ledare, uttryck det på väldigt enkel och klar engelska i slutet av dagen.
Så jag gick på gymnasiet, jag tillbringade obligatorisk tid i det tyska flygvapnet. Förresten, min ursprungliga plan var faktiskt att skriva upp mig som officer under många år i det tyska flygvapnet som stridspilot. Och i det sista steget sållades jag bort i en simulatorutbildning. Jag gjorde ett litet flygmisstag. Vi ska inte störa er med detaljerna, jag blev ganska besviken, men behövde i det sammanhanget också återuppfinna mig själv lite grann. Sade vad mer kan jag göra? Och jag kom på idén om affärer. Så jag studerade maskinteknik och företagsekonomi. Det är en simultanstudie och du kan göra det som en simultanstudie i Tyskland men jag tog en masterexamen i maskinteknik och företagsekonomi. Och under övergångsperioden som konsult arbetade ett år på Daimler-Benz. Det är här jag utvecklade min passion för bilindustrin.
Och där mycket kort efter början av 1991 började jag på Düsseldorf och sedan McKinsey & Companys kontor i Frankfurt. Tillbringade sex år på det tyska kontoret, ingen överraskning, och tjänade både en biltillverkare, välkända och en hel del teknik- eller billeverantörer. Kom till USA 97 till kontoret i Cleveland, tillbringade ett och ett halvt år där. Och sedan med en handfull andra kollegor, likasinnade kollegor, åkte vi till Detroit i slutet av 98 för att grunda vårt kontor i Detroit, för tro det eller ej, vi hade inget kontor i Detroit. Och passionen för entreprenörskap och självklart att tjäna bilindustrin, det var faktiskt det som lockade mig, tillsammans med några andra kollegor. Så nu hur länkar den till boken? För det första var jag, skulle jag säga, en klassisk intellektuellt fokuserad konsult. Det fanns ett affärsproblem att lösa, kunde vara ett strategiproblem, kunde vara ett driftsproblem, kunde vara ett organisatoriskt problem.
Men jag tror mycket snabbt, jag tror, uppriktigt sagt med vägledning och arbete med kunder, lärde mig att ha framgång och framgång definierad inte bara som ekonomisk framgång - vi vet alla detta, måtten för ekonomisk framgång, et cetera, et cetera, oavsett om det är privata eller offentliga företag, spelar ingen roll -- men organisationshälsa och människor som är självgående, glada över att komma till jobbet varje morgon och inte behöver offert, avnotera, knuffas i någon riktning, men de följer och ser en väldefinierad gemensamma syften och visioner och hur de faktiskt bemyndigas och behandlas med omsorg, med empati, är i slutändan, om du vill, att låsa upp potentialen och spänningen hos människor och organisationer. Detta var en insikt jag förmodligen utvecklat med tiden som inte nödvändigtvis satte på glödlampshändelsen. Det var egentligen mer en konstant utveckling under förmodligen fyra eller fem år. Och sedan utvecklades det uppenbarligen när jag betjänade kunder globalt och stora USA-baserade företag, som är välkända, men även andra företag runt om i världen. Jag blev mer och mer fascinerad av att förstå ledarskap och ledarskapets olika kännetecken. Och det utvecklades också under 2016 för att samarbeta med både min vän, kollega och medförfattare, Ramesh, för att skriva boken och leda Bower Forum, som Bob du är mycket bekant med, inklusive att vara coach för Bower Forum. Så det är en mycket kort historia, hur jag faktiskt blev attraherad av frågor om ledarskap och vad som verkligen definierar kännetecknen för exceptionellt ledarskap.
Brent Stewart:
Du sa att det inte var ett glödlampsögonblick för dig, men eftersom du lärde dig så många olika saker som ledarskapsstudent, som du hade varit hela ditt liv, när du lärde dig dessa saker och insåg att det verkligen fanns något annat det är inte allmänt accepterat, hur lätt var det för dig att acceptera personligen? Var det något som inte stämde med det vi ser varje dag och var svårt för dig att acceptera eller gjorde när du utvecklades och när du studerade mer, gick det lätt för dig?
Hans-Werner:
Jag tror å ena sidan att jag skulle kalla det inte så lätt för när jag letade efter välgrundad vetenskaplig forskning och väldokumenterade insikter, hittade jag den där heliga gralen av mänskligt ledarskap och hur du behandlar människor och hur du faktiskt hjälper dem att driva deras fulla potential kom dessa publikationer först mycket, mycket senare. Du kan till och med argumentera förmodligen bara under de senaste 10, 12 åren. Det var å ena sidan svårt eftersom det inte fanns någon verklig, kalla det grund eller fakta eller insikter. Å andra sidan var det lite lättare baserat på mitt dagliga arbete med ledare och kunder, vare sig det är både VD:ar, men inte bara VD:ar, för som Bob vet mycket väl är VD absolut en avgörande roll. Men hur ni samarbetar, hur ni kaskaderar syftet, uppdraget, men också hur ni leder och verkar är lika viktigt. Så det dagliga arbetet var för mig en inspiration och om du vill också dagliga och upprepade bevis pekar på att det finns ett annat ledarskapsparadigm där ute.
Så det gav mig verkligen spänning. Och igen, sedan gick jag med i Bower Forum-teamet 2016. Kommer fortfarande ihåg det första jag gjorde med min, jag kallar det min lärare, Claudio Feser. Jag gjorde en i London med honom 2016. Det var fascinerande för det var å ena sidan och du närmar dig Bob, du är mycket bekant, det beskrivs i boken med Bower Forum-metodiken att denna djupa självfördjupning, et cetera , et cetera. Men å andra sidan kände jag när jag genomförde det första Bower Forumet med Claudio, att det är precis vad jag förstår av ett verkligt exceptionellt mänskligt ledarskap. Så jag var så fascinerad att jag efter det två dagar långa Bower Forum i London sa: Claudio, jag är anmäld. Jag är redo att gå. Och bokstavligen var det fem veckor senare, Ramesh och jag gjorde en, faktiskt två parallella för att vara exakt, i New York slutet av 2016. Så det var en liten glödlampshändelse, det där Bower Forumet, det första eller det andra. Men det var nästan så att jag hittade mig själv, jag hittade mitt autentiska jag.
Bob Chapman:
En av de saker jag har lagt märke till, Hans-Werner, är att du har använt ordet ledarskap, inte ledning. Och på min resa, unik för din resa, säger jag alltid att jag tog ledarkurser, tog en managementexamen och jag fick ett jobb inom management. Så jag trodde att mitt jobb var att hantera människor. Och när jag ser tillbaka på detta, i mina samtal, säger jag att ledning till mig från mina 50 års erfarenhet innebär manipulation av människor för min framgång.
Och ledarskap betyder att förvalta de liv som du har förmånen att leda. Och så, min förvandling, min glödlampa var när linsen genom vilken jag såg de 13,000 XNUMX personerna i vår organisation, gick från att se dem som funktioner, ingenjörer, revisorer, arbetare, säljare, kunder. Min lins vände från att se människor som funktioner för min framgång till att se dem som någons dyrbara barn, med vetskapen om att sättet jag behandlade dem på skulle ha en djupgående inverkan på deras liv. Så jag älskar det faktum att du använde ordet ledarskap eftersom ledarskap för mig är helt annorlunda än management.
Hans-Werner:
Jag håller med hundra procent, och hur jag kom till det, Bob, är mycket som du sa, du manipulerar människor för att främja dina egna mål och framgång. Och min, jag skulle säga ytterligare beskrivning av det är att ledning är en mycket uppgiftsorienterad syn, där jag säger att ett team eller ett fåtal individer, jag måste få dem att göra något, få en uppgift gjord. Eftersom uppgiften förhoppningsvis passar in i en övergripande kaskad av olika mål. Däremot har jag en väldigt uppgiftsorienterad syn. Jag gillar inramningen av, jag använder dem som föremål som om jag kan flytta runt dem. Det är lite nästan som till och med på ett schackbräde, vet inte om du är schackspelare, et cetera. Du flyttar figurer från det ena fältet till det andra för att du vill vinna, eller hur? Och det är din objektiva funktion. Så man använder dem som föremål och jag var verkligen ganska, skulle jag säga besviken, liksom inte riktigt fast vid ett sådant tillvägagångssätt.
Och därför använder jag verkligen proaktivt och målmedvetet den ramen för ledarskap. Och ledarskap innebär att du å ena sidan vill förstå varför en individ, en kollega, en intressent inom, utanför företaget ska samarbeta med dig för att åstadkomma något. Och bakom det ligger nummer ett alltid ett gemensamt syfte. Ett gemensamt syfte är mycket mer evigt, mycket mer varaktigt än den totala avkastningen till aktieägaren under den 12-månaders tidsramen. Din EBITDA, ROI, vad det än är, X antal månader eller helt antal år, et cetera. Så syftet är där det börjar. Och sedan nummer två, du måste förstå sammanhanget och historien om varje individ, var de kommer ifrån, var de är och vart de vill gå. Då kan du hetsa upp dem och behandla dem med anständighet, vänlighet och omsorg, empati. Bob, det är en inramning du verkligen, jag menar utvecklat, jag kallar det att leda med omsorg, leda med empati, båda i boken.
Men jag läste också ett par av artiklarna och flera av de som du vänligen skickade till mig. Och snälla fortsätt skicka Bob, jag läser alla, även om jag kanske inte alltid säger "e-post mottagen", jag läser dem alla. Så det är min inramning av ledarskap som du behöver för att frigöra den fulla potentialen genom att visa omsorg igen. Och det finns ett bland våra 12 kapitel i del ett och del två, underrubriken till kapitel 12 fångar det faktiskt enligt vår uppfattning. I min mening mycket bra. Om du vill att människor ska bry sig, visa dem att du bryr dig om dem. Annars kommer det inte att fungera. Det är förresten en av mina favoritundertyper i de olika kapitlen. Det fångar det så väl vad det är när det gäller mänskligt ledarskap.
Guppa:
Ja, jag tror att för någon gång sedan kom VD:n Roundtable, USA:s högsta VD:ar, med ett uttalande, ett mycket välartikulerat uttalande om att vi måste bry oss mer än bara om aktieägarna. Vi måste bry oss om alla intressenter. Det var ett elegant uttalande i Wall Street Journal, helsida. Och jag känner några av dessa herrar, de är riktigt bra herrar. Problemet är att de aldrig fick lära sig att bry sig. De belönades aldrig för att de brydde sig. De fick lära sig att uppnå mål, främst ekonomiska mål. Och så, när vi säger ordet vilken, det är en färdighet. Det är inte bara, tack, hur mår du? Det är en färdighet som vi behöver lära ut. Och vad förvånar mig, när vi visar teammedlemmarna i vår organisation att vi bryr oss om dem genom att lära dem färdigheterna att bry sig, empatiskt lyssnande, erkännande och firande och servicekultur, berättar de inte att de driver en bättre redovisningsavdelning . De berättar för oss att deras äktenskap är bättre och deras relation till sina barn.
Så under min resa, min utbildningsresa, Hans-Werner, fick jag aldrig veta att hur jag skulle driva vårt företag skulle påverka människors personliga liv annat än deras lön och deras förmåner. Och det var bara otroligt påverkande för mig att veta att vi kunde ta hand om människor och skicka hem dem och bli bättre föräldrar och bättre familjemedlemmar. Och så, företag kan vara en stark kraft för det goda i världen eftersom vi har människor i vår vård 40 timmar i veckan. Så jag älskar titeln på kapitel 12. Jag blir verkligen berörd av den titeln eftersom omsorg är ett ord som jag tycker är universellt att människor vill bli omhändertagna. Och de goda nyheterna är när de känner sig omhändertagna, det frigör dem förmågan att ta hand om andra.
Hans-Werner:
Bra sagt, Bob. Och som du nämnde ordet omsorg och ledarskap, det finns en annan herre, välkänd företagsledare som jag alltid tänker på är Alan Mulally, tidigare VD för Ford Motor Company och även tidigare VD för Ford, Boeing, förlåt, Boeing Commercial Airplanes division, innan han började på Ford som VD 2006. Han använde inramningen att ledande är att tjäna. Och det tycker jag är väldigt, väldigt kraftfullt. Att leda är att tjäna, och du har rätt Bob. Det tjänar inte bara din aktieägare, låt oss säga aktieägare i Barry-Wehmiller, som du i själva verket själv är aktieägare, uppenbarligen den största aktieägaren. Det är en väldigt unik situation. Men säg att om du är i ett publikt bolag tjänar du uppenbarligen aktieägarna. Du tjänar säkert intressenterna när det gäller inte bara leverantörer, utan även kunder, utan även samhällen när det gäller miljömässig hållbarhet, ansvar men ledande när det gäller att tjäna.
Det är en utmärkt inramning. Och när jag tänkte när vi avslutade boken i januari i år, gick jag faktiskt fram till Alan Mulally och sa: Alan, skulle du vara så snäll att skriva några rader av en rekommendation? Han svarade med en utskriftsklar version av ett rekommendation, 24 timmar senare. Och det är ett av de fem rekommendationerna på baksidan av boken. Och det påminner mig alltid om att återigen leda till att tjäna. Och i alla de olika sessionerna, samtal jag hade med honom, som ledde till att tjäna. Det finns saker man tar bort när man interagerar med ledare och människor. Det är en sak jag tog bort, att leda är också att tjäna.
Guppa:
Jag intervjuades av ett stort universitets professorer i organisationsutveckling under en och en halv timme. Och efter en och en halv timmes intervju sa de till mig, du är den första VD:n vi någonsin har pratat med som aldrig nämnde din produkt. Och jag pausade en sekund. Jag sa, jag har pratat om vår produkt den senaste och en halv timmen. Våra människor är vår produkt. Okej. Jag går inte till min grav, stolt över maskineriet vi bygger. Jag går till min grav, stolt över människorna som byggde det där maskineriet, som fångade dem helt oväntat. Och återigen, jag tror i linje med Alan, att det var därför vi fick ett uttryck i vårt företag, vår vägledande princip för ledarskap är, vi mäter framgång genom hur vi berör människors liv. Våra teammedlemmar, våra kunder, våra samhällen och vi måste tänka på våra handlingar, hur de påverkar människor.
Och det är nordstjärnan i vår organisation. Och när vi fattar beslut försöker vi överväga hur detta kommer att påverka människors liv, påverka detta beslut. Och det har verkligen hjälpt oss att höja tänkandet när vi fattar beslut eftersom det påverkar människors liv. Och så den sortens samordning med Alan på Ford Motor Company, våra medarbetare är vårt syfte. Och återigen, det förvånar mig fortfarande att när vi lär folk på vårt universitet hur man bryr sig, för kom ihåg att jag sa till dig, du kan be folk att bry sig, men egentligen vet de inte hur de ska bry sig. Du måste lära dem att bry sig. Och det är vad vi gör på vårt (interna) universitet -- som har gjort den inverkan som Ramesh och du har känt -- är den avsiktliga rörelsen från att använda människor till att bry sig om människor. Och vi säger alltid, du kan skapa mänskliga och ekonomiska värden i harmoni. De är inte i disharmoni, de är faktiskt i harmoni, vilket du säger i din bok.
Hans-Werner:
Bra sagt, bra sagt.
Brent:
Att bygga på det du och Bob precis pratade om allt eftersom dina tankar om ledarskap utvecklades, hur påverkade det ditt arbete med dina kunder? Hur reagerade de på den här typen av idéer, som inte är normen som vi redan har slagit fast? Hur reagerade de på det och hur integrerade du det i ditt arbete med dina kunder?
Hans-Werner:
På ett mycket grundläggande sätt, Brent, är det korta svaret. Låt mig kort beskriva det. För det första behöver du en riktigt pålitlig grund, en grund av förtroende för att delta i en sådan konversation kring vad som är en stor mänsklig ledare. Var är du idag? Var vill du vara, var ska du vara och hur tar du dig dit? Så du måste ha en mycket pålitlig relation. Och i min interaktion med ledare och vd:ar utvecklades det över tiden. Jag började arbeta kanske bara med en eller två i början för att faktiskt utforska hur öppna de skulle vara. Eftersom den feedback du ger, Brent, ibland är den också lite, du kan kalla det hård feedback, i termer av, "visa upp som en riktig människa först på jobbet. Visa inte upp som en uppgiftsgranskare och säg att vi kom överens om att du skulle slutföra dessa åtta uppgifter och jag måste hålla dig ansvarig för det. Och om du inte gör jobbet, håller jag dig ännu mer ansvarig för det.” Mitt svar på det är alltid, om människor inte ställer sig själva till svars, så finns det ännu mer ett mer grundläggande problem. De håller sig vanligtvis ansvariga, de vill alla lyckas. Frågan är hur hjälper du dem och hur kan du stödja dem med ditt människocentrerade ledarskap?
Så med tiden, i kalla det steg två, började jag a.) expandera från en eller två VD:ar till fler VD:ar eller ledare för att experimentera vårt tänkande i vårt tillvägagångssätt, Bob, och jag blev också som rådgivare, coach, rådgivare, vad som helst du vill kalla det. Jag blev mer modig med det. Jag blev djärvare och berörde verkligen ämnen som empati och omsorg och gick till och med tillbaka till mycket specifika möten eller interaktion som jag inte såg mycket empati eller omsorg. Jag såg inte mycket ödmjukhet. Och förresten, det är alltid den där balansgången. Vi beskrev balansgången i boken, ödmjukhet i kombination med självförtroende, självsäkerhet, beslutsamhet men också ihop med bemyndigande. Dessa balanshandlingar är mycket viktiga.
Så jag använde exempel från verkliga livet för att faktiskt göra dessa bedömningar om jag så önskar, men det var en sambedömning. Det var inte som att jag var en skollärare som skapade dem och sa: Hej, jag observerade dig idag, jag är ledsen, det är i bästa fall bara D plus eller C minus. Men jag sa att jag observerade det beteendet. Varför tror du för det första, observerade du också det beteendet om du reflekterade över det, vad du gjorde igår på mötet? Och sedan när du går lite djupare säger han eller hon, ja, det gjorde jag. Och jag sa, ja, varför tror du att du gjorde det?
Var det undermedvetet eller var du upprörd över något? Vilka är orsakerna? Så när du går in i det, och förresten, det här också är metoder för djup självintrospektion som vi tillämpar i Bower Forum, går du mycket, mycket djupare. Du går två eller tre nivåer under, under ytan. Det är här du verkligen kan förändra ledarskap och människor, återigen, leda inifrån, vilket betyder att du själv, vi själva som ledare, vi måste förändra våra mänskliga egenskaper först från insidan, innan vi visar det och engagerar oss med andra i teamet och den bredare organisationen.
Brent:
Så allt det här som du gjorde, allt det här som du lärde dig, och sedan händer Bower Forum, och du sa att det var lite av ett glödlampsögonblick. Hur ledde det till att boken skrevs?
Hans-Werner:
Så under årens lopp – och bara några få snabba statistik – uppdaterade vi när vi startade Bower Forum i början av 2012 och 2011, början av 2012, och Bower Forum utvecklades förresten under sina första 18 till 24 månader. Vi var i början lite mer, läroboksfokuserade skulle jag säga. Den metoden för att gå under ytan, förstå de personliga motivationskrafterna, de personliga kampen, hur man blir en mer mänsklig ledare. Allt som utvecklades med tiden. Och när vi hade det samtalet i augusti 2021, för mer eller mindre för tre år sedan, tog Ramesh och jag, efter att ha genomfört en Bower Forum-session, faktiskt ett steg tillbaka och vi sa, vad har du verkligen lärt dig under de senaste år? Och förresten, vi har genomfört runt, jag tror att det är 145 Bower Forum totalt, runt 520 plus vd:ar har deltagit under alla dessa år.
Vi började faktiskt skriva ner de där insikterna på ett väldigt enkelt sätt. Och ärligt talat fanns det bara en personsökare. Det var inget mer eller en konversation vi hade och vi sa att vi måste föra dessa insikter till den bredare publiken av ledare inom näringslivet, men även utanför näringslivet. Det vi beskriver i boken och vår kärnuppsats om människocentrerat ledarskap och inifrån och ut-förhållningssätt, är vi starkt övertygade om att detta är värdefullt för en ledare inom offentlig sektor, statlig sektor, inom filantropi, inom den akademiska sektorn, et cetera. Inte bara för affärer, de är väldigt viktiga, men då kom vi å ena sidan ihåg och spelade in alla de lärdomarna och vi blev mycket imponerade och jag skulle säga ödmjuka över det. Och samtidigt sa vi, men det är bara en väldigt liten publik som har upplevt dem. Det är några hundra VD:ar, bra förresten, men det är bara några hundra VD:ar.
Det finns så många ledare i världen i olika roller. Och då är det vi och våra andra, kalla det Bower Forum-coacher, både ett par andra McKinsey seniorpartners samt våra VD:ar som tränare som Bob och andra. Så det var så idén föddes att dela insikterna och öppna debatten om människocentrerat ledarskap eller att vidga det, att fördjupa det, eftersom -- Everybody Matters, Bob har uppenbarligen publicerat boken mycket tidigare redan på ett mycket mer djupgående sätt - det var uppkomsten av att skriva boken för drygt tre år sedan. Och vi var väldigt mycket, skulle jag säga i början, vi visste inte riktigt vad den exakta slutprodukten skulle bli tre år senare. Ja, de stora teman var, skulle jag säga mer eller mindre tydliga, men hur det utvecklades, hur vi bröt ner mänskligt ledarskap i dessa, kalla det leda och bedöma, självreflektera, återuppfinna dig själv först, vad vi kallar del ett i vår boka innan dess leder du utåt ditt team, din bredare organisation.
Allt som höll på att utvecklas. Och idag i Bower Forum reflekterar vi den metodiken för att faktiskt få bättre koll på dig själv, dina känslor, dina tankar, ditt eget beteende. Uppenbarligen sker det i en mycket väldefinierad konstruktion. Vi har vanligtvis tre till fyra andra VD:ar i rummet tillsammans med en McKinsey-partner, och sedan fakultetsteamet, personer som Bob, andra, aktiva VD:ar, tidigare VD:ar och personer som Ramesh och jag som värdar. Det var verkligen den djupa naturen i att utveckla boken då. Och boken i sig var en fascinerande resa för ju mer vi grävde djupare, desto mer bekantade vi oss med mänskligt ledarskap eftersom det alltid fanns en ny aspekt som vi upptäckte. Och sedan sa vi, åh ja, att Bower Forum, för tre månader sedan, fanns det en eller två VD:ar, de hade exakt samma problem, och sedan växte ett mönster fram och vi ramade in och extraherade insikterna från mönstret.
Guppa:
Jag hade möjligheten, Claudio Feser bjöd in mig till Bower Forum som jag fick äran att delta i, och Ramesh var partner för vårt evenemang i New York. När ni fyra kom samman för att – och ni har haft hundratals VD:ar och 145 forum – minns ni vad som stack ut i Rameshs sinne? Jag är otroligt hedrad över att du har inkluderat vår resa av Truly Human Leadership i kapitel 12 i boken och det intresse du har visat sedan dess. Men hur bidrog det han kom ihåg om mitt deltagande i vårt forum till budskapet som du ville dela med dig av i boken?
Hans-Werner:
Så jag gör mitt allra bästa för att representera min vän Ramesh, men du bör också ställa frågan till honom kanske nästa vecka också. Men här är vad jag tog med mig från samtalen Ramesh och jag hade när vi var väldigt, väldigt snabbt, helt upphetsade. Inte bara bestämde sig för att vara glada över att bjuda in dig att vara med i boken, att bli intervjuad för boken. Det var verkligen det under åren i dessa Bower-forum, och jag ger dig en kort statistisk siffra eftersom det är relevant, varför du var en så bra bidragsgivare och är en stor bidragsgivare. Vi tittade på de flesta ämnen som VD:ar väljer när de kommer till Bower Forum, och det finns förberedelser inför Bower Forum. Vi råder VD:n och McKinsey & Company-partners att välja de två eller tre ämnen de tänker på, komma förberedda, förstå branschen, företagets sammanhang, et cetera, et cetera.
Och vad är mycket anmärkningsvärt att 57% av deltagarna bland andra väljer ett ämne som personligt ledarskap och personlig verksamhetsmodell. Det finns alltid några som kanske kommer med en mer klassisk strategisk agendautvecklingsfråga. Det kan vara en organisatorisk fråga osv. Det kan vara ett engagemang med en styrelse som en nyckelfråga att väljas ut. Men de allra flesta kommer till Bower Forum för att faktiskt få råd och dyka djupt om personliga och mänskliga och ledarskapsmodeller och deras egna ledarskapsbeteenden och attribut. Och när vi tittar på den här statistiken, och det var något tydligt för oss redan innan vi tittade på statistiken. Förresten, när Ramesh och jag pratade, sa vi väldigt snabbt, att det inte finns någon bättre som faktiskt kan prata om det där ämnet personlig utveckling och att vara en människa på arbetsplatsen och en ledare på arbetsplatsen än Bob.
Och det var, menar jag, också vad han tog med sig från Bower Forum-seminariet, som du faktiskt stöttade och deltog i. För när vi har tränare på Bower Forum, när du bara har gjort en enda session med dem, finns det alltid ett eller två kännetecken som du mycket snabbt tar bort och sa, ja, den här killen, "Mark", han var så engagerad med intressenterna satsade han tid på att lära känna sin ledningsgrupp. I fallet med Bob var det så att jag kallade det mänskligt förhållningssätt till ledarskap, vilket jag tror när du deltog, Bob, kanske var det mer naturligt för dig, men för den värld vi verkade i, mänskligt ledarskap och till och med idag, är något som fortfarande behöver mycket mer förstärkning av opinionsbildning. Så det är vad vi tog bort från ditt Bower Forum-bidrag. Och då var det ett självklart val att du skulle bidra till boken.
Guppa:
Bower Forum, var en mycket unik miljö, konfidentialitet, små grupp djupa relationer, verkligen ärlig i utbyte, ingen manipulation. Så återigen, jag är hedrad över att jag hade det där Bower Forum för förmodligen 10 år sedan och Ramesh och jag har hållit kontakten sedan dess. Men jag tror att utvecklingen av mitt tänkande från ledning till ledarskap, från att använda människor till att ta hand om människor, det faktum att det fångas i din bok är djupt meningsfullt för mig. Och detta budskap om helande, helande av värdighetens fattigdom i världen där människor inte känner sig använda, de känner sig omhändertagna. Så, om en VD står framför dig och säger, okej, jag ska ta den här boken och jag ska läsa den, vad vill du att jag ska få ut av det här? Vad är det viktigaste du och Ramesh och dina medförfattare känner var det verkliga budskapet i boken? Om du måste säga med några få ord, vilket är det verkliga budskapet du vill att läsaren ska få, VD:n, ledarna i olika delar av organisationen, ska få ut ur boken?
Hans-Werner:
Jag skulle sammanfatta det i tre korta punkter. Den första som är kärnan, var och visa upp först och främst som en människa när du är ledare i vilken organisation som helst och verkligen anammar och visar mänskliga egenskaper, ödmjukhet, omtanke, empati, även visdom - vilket inte alltid är " brandskjutning "vid ett problem, et cetera-- reflekterande. Så vi har faktiskt en inramning där vi säger avlära ledning och lära om för att bli en mänsklig ledare. Det är vår inramning. Detta är det viktigaste budskapet. Och så finns det ett par, kalla det stödjande meddelanden. Den andra punkten är, hur gör man egentligen? Det är övertygande att jag ska utvecklas på det sättet som ledare. Det är då vi förespråkar det inifrån och ut-tillvägagångssättet, som också ur en metodsynpunkt är inbäddat i Bower Forum-metoden för VD:ar. Men det fungerar för alla ledare.
Du behöver inte vara VD för att göra det. För vilken ledare som helst. Det är absolut anpassningsbart och genomförbart. Och inifrån och ut betyder första insikten. Gör din egen självmedvetna, kontrollera självreflektion var du är mot dessa mänskliga egenskaper och vilka är de motivationskrafter som driver vissa beteenden och känslor för din räkning. Och gör sedan en självbedömning vart du vill åka. Det är det som då kallas för återuppfinningsdelen. Vilken ledare var du ämnad att vara eller är du ämnad att vara som människa, som mänsklig ledare? Och då måste du uppenbarligen ha en väg. Vägen, förresten, kommer att ta lite tid eftersom, Bob, som du sa, det finns färdigheter att lära sig. Det är lätt att säga, jag bryr mig om människor. Men hur det händer är att du frågar dem: "Hur mår ni?" Och då lyssnar de flesta inte ens på svaret.
De säger: "Hur mår du?" Tja, låt mig kort säga "Jag mår bra, men här är vad som händer." Och de vänder sig redan bort. Vänd dig bort, fortsätt till nästa ämne. Så att förstå och lära ut de grundläggande grunderna för att bry sig och lyssna. Förresten, ditt steg ett i din metodik för omtänksamt, empatiskt lyssnande är så viktigt eftersom det verkligen är engagerat lyssnande. Du lyssnar. Om någon ger dig en minut eller två minuters svar, "Hur mår du?" Du måste lyssna. Du kan inte bara säga, låt oss gå vidare. Låt oss börja med agendan. Så det är vad den återuppfinnandet främst betyder på mänskliga egenskaper. Mycket, mycket viktigt. Sedan i steg två, inifrån och ut, så kallar utsidan det begreppet ledarskap hur du visar det i den dagliga interaktionen med dina kollegor i ditt företag, i din institution, intressenter inom, utanför. Det är del två av boken.
Så det är inifrån och ut. Och vi har beskrivit tillvägagångssättet i boken. Det finns en väldigt, förresten, väldigt praktisk föreställning i boken, i bilagan vi har beskrivit, så kallade mikropraxis: led dig själv, led ditt team, led din organisation. Och i var och en av dessa tre kategorier har vi 10 underpunkter och olika exempel under dem så att det finns en praktisk guide för personlig eller professionell återuppfinning. Och sedan den tredje punkten är att vi alla vet att ledarskap inte är en matematisk formel. Det finns tillfällen då du behöver balansera att vara både en ödmjuk ledare men också en riktning som ger ledare med tanke på de yttre faktorer som kan kräva det. Men man måste balansera båda i olika situationer. Eller hur du är en mer självsäker ledare. Men samtidigt vill man också engagera människor, stärka dem. Så den balansgången av ledarskap eller hantering av olika polariteter är lika viktigt. Så människocentrerat ledarskap, inifrån och ut transformation och balansering fungerar som ledare. Det här är de tre frågorna som skär de tre nyckeluppsatserna och insikterna i boken.
Guppa:
Jag säger att en ledare ger dem i deras omfattning en grundad känsla av hopp för framtiden att jag kan anförtro mitt liv på ditt ledarskap. Jag kan bestämma mig för att bilda familj, köpa ett hem, skicka mina barn till skolan. Så, känner jag mig trygg i din vård? Okej. Och jag tror att det är en av ledarskapets egenskaper. Den andra frågan när det gäller, jag ställde dig, vilket budskap du vill skicka till ledarna, vilket budskap skickar din bok till styrelsen som vägleder, om du så vill, organisationen? Vilket budskap skulle du vilja att styrelsemedlemmar som läser detta får när det gäller deras förvaltning av organisationen?
Hans-Werner:
Så jag skulle ge dig några förslag på hur vi skulle engagera eller meddela det till styrelseledarna. För det första bör dessa styrelseledamöter göra den självutvärderingen, självreflektera sig själva för dem som styrelseledamöter. Det är där det börjar. För vad jag har sett under nästan nu, väl 33 år med McKinsey när jag slutade i januari tidigare i år, att styrelser inte riktigt fungerar som team. De är vanligtvis en samling intressanta individer som kan ha var och en av dem en individuell agenda. Så, de måste först göra den där självbedömningen där de står som en mänsklig ledare och som en människa, jag kallar det nu ett mänskligt team, måste göra det först. Mycket viktigt. Den andra saken, vad styrelsen bör göra, en av de kanske mest djupgående uppgifterna för en styrelse är att välja och utveckla rätt ledare. Och visst börjar det med en VD, ingen tvekan.
Eftersom styrelsen så småningom, som en annan bokskribent alltid påminner mig, John Plant, säger han, ja, styrelsen kan anställa dig och sparka dig. Så uppenbarligen är det en enkel inramning av de verkliga fakta förresten. Och samtidigt, när vi går till hyra och brand som det kallas, har personalutvecklings- eller urvalsrollen för styrelsen mänskliga egenskaper i åtanke lika mycket som du har kompetensrelaterade egenskaper i åtanke, lika mycket som du har andra aspekter av en ledare i åtanke. Men du måste ha mänskliga ledaregenskaper i åtanke. Och John Plant påminner mig alltid om det. Jag minns Bower Forum som jag var värd med honom, kanske var det år 2017, 2018, och vi hade också en djup introspektion av alla tre vd:arna i vårt Bower Forum. Och vi pratade om att verkligen bry oss om människor, Bob, det du sa, ge dem en grundad känsla för hopp för framtiden.
För att göra det, för att kunna göra det, måste du förstå bakgrunden och historien för varje person eller nyckelpersoner du har att göra med. Och John påminde mig alltid, och han berättade om det i det där Bower Forumet första gången han gjorde det många gånger efteråt, men också i de organisationer han har lett och han fortfarande leder. Förstår du verkligen historien om personen du interagerar med och har du intresse av att förstå hans eller hennes berättelse? Detta är djupgående för att ge någon en känsla av omtanke, empati och hopp. Om du inte förstår någons berättelse, hur vill du på ett autentiskt sätt ta hand om honom eller henne? Det är en motsägelse i sig.
Guppa:
En av de saker som jag tror, när det gäller att vara en verkligt mänsklig ledare, är ditt grundläggande ansvar är utformningen av din affärsmodell. För din förmåga att vara bra mot ditt folk är en funktion av din förmåga att skapa värde, ekonomiskt värde och människovärde. Och så om din affärsmodell misslyckas, kommer du att skada människor. Så som styrelse, som VD, som teammedlem måste du hela tiden säga, är våra medarbetare trygga i vår vård? Är vår affärsmodell robust? Och det är ett av de primära ansvarsområden som jag tror att en styrelse har en VD har, ledarna har, är människor som vi bjuder in i vår organisation trygga i vår vård? För det ger dem en känsla av värdighet, det ger dem en känsla av säkerhet och att de betyder något. Och jag säger alltid att vi vill skicka hem folk varje natt med vetskapen om att vem de är och vad de gör spelar roll och att de är trygga i vår vård. Så det är ett starkt fokus på affärsmodellen och kulturen. Jag säger alltid att affärsmodellen är motorn och kulturen är det premiumbränsle som går i den motorn som gör att motorn kan prestera till sin potential.
Hans-Werner:
Bra sagt, ja, affärsmodellen är motorn eller bilen och kulturen är bränslet, eller kalla det ett hållbart bränsle. Jag måste säga att hållbart bränsle också är ett bra sätt att till och med utöka formuleringen eller inramningen lite. Men du är på plats. Och det ansvaret för styrelsens ledare för att ge den känslan av säkerhet och värdighet och att saker, vad de gör betyder något, är så avgörande. Förresten, jag gillar ditt andra substantiv, värdighet, eftersom ekonomiskt oberoende för människor och säkerhet också är en form av värdighet. Om du inte har ekonomiskt oberoende och är osäker på vad framtiden har för dig, din familj, är det svårt att känna att du är omgiven av värdighet. Jag menar, jag talar nu om den personliga värdigheten av att vara individuella människor. Det är så viktigt, ekonomisk värdighet. Och det är förresten något, som ni uppenbarligen vet, även i vårt samhälle här och i många andra samhällen och länder har vi ett stort arbete att göra när det gäller ekonomisk värdighet och oberoende för människor. Och det är så viktigt. Om du känner att du kan ta hand om människorna i din familj, vara en god förvaltare, et cetera, då har du också en bättre känsla av värdighet eftersom du inte behöver be om stöd, hjälp, men du kan verkligen ge vård och förvaltarskap för andra.
Guppa:
En professor vid Harvard skickade mig en artikel som Tom Friedman skrev för några år sedan, den sa mer än en fattigdom på pengar, vi har en fattigdom av värdighet i den här världen. Och när människor inte känner sig värderade känner de sig använda, de känner en känsla av förnedring. Och när de känner en känsla av förnedring kommer du att se ilska och oroligheter som du aldrig har sett förut. Återigen, om linsen genom vilken vi ser människorna, vi har förmånen att tjäna internt och externt, ser människor inte som funktioner, utan som någons dyrbara barn och behandlar dem med respekt och värdighet, ger dem en känsla av säkerhet, skulle vi kunna läka mycket av den ångest, depression som vi har i denna välmående ekonomi. Och det är upp till våra ledare att göra det. Ett djupt ansvar att visa människor att de är viktiga, vilket skapar en känsla av värdighet, vilket påverkar hur de behandlar, de beter sig i sin familj, i våra samhällen och världen.
Och så, jag tror att din bok väcker människor till ett högre kall än att bara uppnå ekonomisk framgång. Att uppnå människovärde så att människor går hem på natten med vetskapen om att de betyder något och de behandlar sin familj därefter. Kom ihåg, under min utbildning fick jag aldrig veta att sättet jag skulle driva Barry-Wehmiller skulle påverka människors personliga liv. Men att 95 % av feedbacken är hur det påverkar deras äktenskap och deras relation med sina barn. Så vi ser den helande kraften hos organisationer för att skapa mänskligt och ekonomiskt värde och harmoni och läka mycket av det trasiga vi ser i den här världen,
Hans-Werner:
Hundra procent håller med. Och faktiskt, det beskriver så väl det du sa, Bob, det samhälleliga syftet och rollen för organisationer, företagsorganisationer och andra organisationer. Eftersom det finns en hälsosam, kallar jag det överförings- eller spridningseffekt från empatisk behandling, att behandla med värdighet, med omsorg. När du är van vid det att utöva det varje dag i din organisation, i ditt team, är sannolikheten att du kommer att göra samma sak i din familj med dina vänner, kanske i ditt idrottslag, vilken annan samhällsgemenskap du än är engagerad i. hög. Så, detta är verkligen syftet. Vad vi också hoppas med vår bok, Ledarskapets resa, vi hoppas kunna bidra till det. Och ärligt talat, det är nästan som en intressant förlängning av Everybody Matters.
Guppa:
När människor känner sig omhändertagna, genuint omhändertagna, frigör det i dem förmågan att ta hand om andra. Och så det vi säger, och jag tror att det du säger är att affärer kan vara en kraft för det goda i världen, inte bara ekonomiskt välstånd, utan mänskligt välstånd. Vi hade en industriell revolution, nu behöver vi en mänsklig revolution där människor är vårt syfte. Vi använder inte människor, vi bryr oss om människor, och vi skapar mänskligt och ekonomiskt värde och harmoni. Och jag tror att din bok, som kommer från en organisation som har ditt rykte och betydelse i världen för att få en anpassning av verkligt mänskligt ledarskap och nu arbetet som du och Ramesh och dina medpartners har gjort, Ledarskapets resa, vi skulle kunna väcka världen till den helande kraften i att ta hand om människorna.
Vi har förmånen att leda, skicka hem dem varje kväll och veta vilka de är och vad de gör spelar roll, och deras bättre föräldrar, bättre familjemedlemmar, bättre samhällsmedlemmar och de har en känsla av värdighet. Så jag tror att din bok kan väcka, och återigen, trovärdigheten hos McKinsey och det arbete du har gjort bidrar verkligen till, enligt min åsikt, betydelsen av budskapet i världen. Med tanke på det senaste jag hörde 48,000 XNUMX McKinsey-proffs och antalet kunder i världen, kan du ha en enorm inverkan på att hela denna värdighetsfattigdom i världen med din bok och genom organisationen som förvaltade din resa.
Hans-Werner:
Bra sagt, det här är vår strävan, Bob. Och jag tror att det enda jag vill tillägga, Brent och Bob, vi behöver ständigt dig, Bob och Barry-Wehmiller, som en sådan förespråkare för det mänskliga ledarskapets kraft. Jag vet att du kommer att bli det, men jag är exalterad. Det verkliga arbetet har precis börjat. För du måste få ut budskapet. Du måste diskutera budskapen. Du måste övertyga människor, du måste lyssna på deras oro, deras perspektiv, vilka motargument de har och hur du engagerar dem och övertygar dem. Så, resan fortsätter eller så tar resan aldrig slut. Och förresten, jag gillar den där inramningen mycket av många olika anledningar. Det är också titeln på det så kallade avslutningskapitlet i boken, "Resan tar aldrig slut." Och när jag skrev mitt McKinsey-avskedsövergångsmemo till partners runt om i världen, det var i mitten av januari i år, valde jag titeln "Resan tar aldrig slut." Så jag är väldigt exalterad över det eftersom det är ett ständigt kontinuerligt uppdrag vi har framför oss.