Barry-Wehmillers VD, Bob Chapman, säger ofta att för att vara en verkligt mänsklig ledare måste du ha kompetensen och modet att bry dig.
Ofta, när du placeras i rollen som ledarskap är det traditionella sättet att se människorna inom ditt vårdområde som funktioner. Så du försöker få dem att göra vad du vill så att du kan bli framgångsrik, inte för att du bryr dig om dem. Det handlar inte om vilka dessa människor är eller varför de är viktiga. De är bara en funktion för din framgång eller framgången för din organisation. Omsorgen är reserverad för familj och vänner utanför kontorets dörrar.
Men, säger Bob, omtanke är det vi behöver mer av på arbetsplatsen. Alla i teamet – särskilt ledare – måste avskaffa sin känslomässiga rustning. Det är först då vi ansluter oss djupare så att de 40 timmarna i veckan vi tillbringar hemifrån inte dränerar utan fyller. Som ledare bör vi skapa arbetsmiljöer där våra teammedlemmar känner sig trygga, omhändertagna och bekväma med att vara deras sanna, helt mänskliga jag.
Detta är också en av huvudinsikterna i en ny bok där Bob och Barry-Wehmiller är med. Det heter Ledarskapets resa: Hur vd:ar lär sig att leda inifrån och ut. Den skrevs av fyra seniora partners från McKinsey and Company, ett av de mest prestigefyllda konsultföretagen i världen. Det är en titt bakom ridån på McKinseys steg-för-steg-inställning till att förvandla ledare både professionellt och personligt, som hämtades genom lärdomar från dess legendariska VD-ledarskapsprogram "The Bower Forum", som har rådgivit 500+ globala VD:ar över det senaste decenniet, liksom McKinseys globala VD-rådgivningspraktik.
I dagens podcast presenterar vi ett samtal mellan Bob och Ramesh Srinivasan, en av McKinsey Senior-partners som var medförfattare till The Journey of Leadership. Vi kommer att prata om vad det innebär att leda inifrån och ut, och hur det hänger ihop med Bobs tankar om omsorg på arbetsplatsen.
Avskrift
Ramesh Srinivasan:
Så jag heter Ramesh Srinivasan. Jag är senior partner på McKinsey. Jag är faktiskt född i Indien. Jag växte upp i Indien. Tyvärr gick min far bort när jag var 12 år gammal, så jag gick på en offentlig skola i Indien, och jag hade turen att få en fantastisk utbildning i en skola som heter Kendriya Vidyalaya eller Central School. Det är en skola som drivs av Indiens regering och till mycket låg kostnad. Jag fick en jättebra utbildning. Min favoritlärare var min bibliotekarie. Hon gav mig tillgång till all kunskap i världen, och ännu viktigare, skapade en trygg plats för mig som barn som växte upp lite ensam. Det skapade ett säkert utrymme där jag kunde utforska världen, lära mig mycket mer. Det öppnade mitt sinne, och jag kunde se kraften i utbildning, kraften i lärande, och en av idéerna som jag lärde mig mycket tidigt är ett citat av Mahatma Gandhi, "Lev varje dag som om det är din sista. Lär dig varje dag som om du lever för alltid."
Så det var verkligen en stor lektion som fastnade för mig. Jag gick på alla vanliga högskolor i Indien som heter IIT, Indian Institute of Technology, och gick sedan till McKinsey för 30 år sedan. Tillbringade de första 11 åren i Indien och flyttade till New York för cirka 19 år sedan. Jag arbetade inom vården, så det är den sektorn jag känner väl. Jag studerar ledarskap genom Bower Forum där jag, tillsammans med Hans-Werner Kass, är meddekanus, och jag har alltid varit intresserad av att betala tillbaka det. Och jag engagerade mig i utbildning, både min fru och jag – vi har varit gifta i 30 år. Vi engagerade oss i utbildning för mer än 20 år sedan, och för ungefär fem år sedan blev det inte bara en hobby utan också en professionell prioritet. Så jag leder socialt ansvar för McKinsey, och jag sitter i fem ideella styrelser. Så, mellan mitt arbete inom vården, mitt ledarskapsarbete genom Bower Forum och mitt arbete med social påverkan, är jag ganska nöjd, och det har hjälpt mig att stanna 30 år på McKinsey och kanske till och med spendera några år till, Brent.
Brent Stewart:
Kan du berätta lite om Bower Forum och vad det är och vad ni hoppades kunna åstadkomma med det?
Ramesh:
Så idén med Bower Forum kom upp för 12 eller 13 år sedan, och Claudio Feser, som också känner er alla ganska väl, han var en grundare av Bower Forum. Vad han och vi alla insåg var att rollen som en VD eller en senior ledare i organisationen, den faktiskt kan bli ganska ensam när du blir äldre, och det är svårt att få objektiva råd från människor runt omkring dig. Och så vi kände att det finns ett värde i att skapa en kohort av ledare som kan komma samman och finnas där för varandra, vara en peer learning-grupp som både är en källa till reflektion, men som också kan hålla spegeln för någon som går igenom sin egen ledarskapsresa. Och människor kan utforska sitt eget mandat, vilka de är, vad som ger dem energi, och även dela med sig av lite lärdomar och idéer för dem så att ledaren kan göra lite mer självreflektion, få djupare insikt i sig själva, ha en uppsättning av människor som ska berätta sanningen för dem och gå därifrån med några konkreta idéer som de sedan kan implementera som ledare när de går tillbaka till sitt eget dagliga jobb.
Brent, det var tanken bakom Bower Forum. Vi har också en uppsättning fantastiska lärare. Bob var en fakultet för Bower Forum. Vi har Dan Vasella från Novartis, många andra som har varit VD:ar som har varit fantastiska ledare, Dan fungerar som fakultet tillsammans med ett par av oss från McKinsey som sedan skapar behållaren för människor att utforska och typ hjälpa till att frigöra sin egen fulla potential , Brent.
Brent:
När du blev en del av McKinsey efter att ha slutat skolan, vad var din första uppfattning om vad ledarskap eller kanske till och med traditionell ledning var, och hur utvecklades det till att sätta dessa idéer på papper som är mycket annorlunda än vad de kunde ha varit före?
Ramesh:
Ja, det som förde mig in i McKinsey var idén om att lära. Som jag redan nämnde, även om jag hade gått på handelsskola, hade jag en mycket begränsad arbetserfarenhet, och jag kände att konsulttjänster och McKinsey specifikt skulle vara ett bra sätt att lära sig. Lär dig hur man kommunicerar och lär sig att arbeta i ett team, lära sig att lösa problem, lära sig att hantera mitt eget arbete. Och jag kände att det var en fantastisk plattform. Så det var det som förde mig in i McKinsey. Och de bitarna fungerade verkligen, och jag fick mycket feedback, coaching, investeringar i min egen utveckling, och det var det som ledde mig till McKinsey under de första åren. Jag tror att den största förändringen i mig själv och i McKinsey självt under de senaste 20, 30 åren är idén om syfte.
Jag tror att det är tanken på syftet att vi själva som McKinsey, vi hade ett mycket tydligt uppdrag, och vi hade en mycket tydlig uppsättning värderingar. Och jag tror att vi inser att vi behöver lägga in syften mycket mer i det vi gör. Så under de senaste 10, 15 åren har vi varit på en resa för att verkligen formulera vårt eget syfte, men ännu viktigare leva in i det syftet och se hur vi kan göra en positiv skillnad för världen omkring oss. Och när jag reflekterar över min egen resa, var det det som fick mig att studera för mer än 20 år sedan och hjälpa ideella organisationer i Indien. En av de organisationer jag jobbar mycket med är Teach for India. Vi hjälper till att lansera Teach for India för 15 år sedan, och sedan gick jag med i styrelsen för många år sedan. Jag har varit med på resan med dem. Teach for India-alumner berör nu 50 miljoner barn i Indien och våra alumner har en otrolig inverkan i världen.
Och för fem, sex år sedan gick jag från att bara stödja enskilda organisationer där jag sedan tog på mig ansvaret att leda McKinseys eget sociala ansvar i USA. Och jag insåg det, och vi som företag har insett att vi har en stor skyldighet gentemot samhällen omkring oss, till samhället omkring oss. Och det har varit en stor lärdom för mig eftersom jag har spelat en roll i de fem ideella organisationer jag stödjer, men också övervakat vår egen sociala inverkansresa och stöttat mina kollegor och utmanat mina kollegor att också spela en positiv roll i samhället, samhället mer allmänt, Brent.
Brent:
Bobs bok, Everybody Matters, kom ut för cirka 10 år sedan. Boken Medveten kapitalism kom ut några år innan dess av vår gode vän Raj Sisodia. Under alla dessa år ser vi fortfarande ett behov av det, dessa budskap. Och ni såg tydligt ett behov av budskapet i er bok, som vi verkligen känner överensstämmer med budskapet i vår bok. Berätta för oss vad som fick er att skriva boken och vikten av det budskapet just nu.
Ramesh:
Ja, det som fick oss att skriva boken är att vi kände att vi har en datauppsättning med de över 500 VD:arna som hade gått igenom Bower Forum och allt vårt arbete som vi hade gjort med kunder kring vad som kan hjälpa till att släppa lös kraften hos människor och leda till långsiktig prestation. Vi kände att vi hade några insikter från båda dessa källor och vi trodde att det skulle vara mycket användbart att föra ut dessa insikter till världen. Jag tror att anledningen till att vi formulerade budskapet, som jag nämnde tidigare, när vi tittade på geopolitiken i världen, förändringstakten i världen, kände vi att idén att en ledare har alla svar och bara talar om för folk vad de ska gör det, kan bara inte fungera och kan inte leda till hållbar prestation, hållbar leverans av syfte eller frigöra människors fulla potential. Så det var därför vi kände att det fanns ett behov av ett nytt ledarskapsparadigm, och vi kände att det fanns en inneboende spänning som vi såg dessa ledare framgångsrikt övervinna, där de å ena sidan var riktigt djärva, samtidigt som de var nyfikna och lyssna och vara ödmjuk nog att engagera sitt team.
Vi såg ledare som var mycket kraftfulla med en mycket ambitiös vision, och som ändå samtidigt var sårbara och sa att de inte kunde alla svar på frågor. Och när vi såg dessa ledare och vi såg ledare dela en mycket djärv vision och också vara väldigt samarbetsvilliga, ska jag ge dig ett exempel på Wendy Kopp från Teach for All. Hon grundade framgångsrikt Teach for America, men när hon lanserade Teach for All, och nu finns Teach for All i 60 länder, insåg hon att hon inte bara kan ta med den lekboken och replikera den över hela världen. Hon behöver förstå sammanhanget i dessa olika länder, och hon behöver inspirera andra entreprenörer som grundaren av Teach for India, Shaheen Mistri. Så det är den balansen som vi såg dessa ledare föra till världen, och det var det som fick oss att publicera boken och dela dessa berättelser med världen, Brent.
Bob Chapman:
Jag var inte medveten om ditt fokus inom vården, men jag har haft förmånen att tala inom vården: vd:ar, sjukhus och ett antal evenemang, och jag tycker att denna fråga om ledarskap är ännu viktigare för en utmaning inom vården än t.o.m. det är i affärer. Och jag säger att vi måste ta in vård i vården för om läkarna och sjuksköterskorna inte känner sig omhändertagna, hur kan de ta hand om de patienter som vi vill betjäna? Så det skulle vara intressant att följa upp det med dig eftersom jag har haft förmånen att tala i den sektorn, och vi behöver desperat samma sak där. Vi behöver ledare för våra sjukvårdsorganisationer med kompetens att ta hand om vårdgivarna och bara se utbrändhetsgraden för läkare och sjuksköterskor idag från pressen de möter från kostnadspress och brist på, kalla det Truly Human Leadership in healthcare.
Brent:
Så låt oss prata om det lite. Tänk på boken. När du tänker på ledarskapets resa och du tänker på sjukvårdsbranschen, under de år som du har arbetat i den, vad har du sett när det gäller hur det relaterar till det ni skriver om i boken och vad som faktiskt är praktiseras inom sjukvården?
Ramesh:
I mitt arbete, i Bower Forum, arbetar jag med ledare inte bara inom hälso- och sjukvårdsbranschen, utan även utanför. I mitt klientarbete jobbar jag mer inom vården. Så, mina perspektiv på ledarskap i den meningen, Brent, går utöver bara sjukvård. Så, jag kanske börjar med en bredare ram och sedan dyker jag in i vården. Jag tror att det vi observerade var att geopolitiken i världen har blivit mycket mer komplex idag än någonsin tidigare. Klimatförändringarna är verkliga och de har en enorm inverkan på världen. Din teknik med AI, GenAI är en stor störning i världen. Så alla dessa förändringar och förändringstakten accelereras bara i världen. Så, det tvingar faktiskt ledare att å ena sidan tänka på vem de är, vad är deras syfte och hur de vill föra det syftet till världen.
Bob är ett fantastiskt exempel på syfte och hur han använder, och hans eget syfte är så tydligt i världen. Vi hittade ledare i Bower Forum, våra deltagare, vår fakultet, framgångsrika ledare som har en mycket tydlig känsla av syfte i denna värld som förändras och förändras snabbt och använder det för att inspirera team och inspirera organisationer. Och jag tror Hans-Werner pratade om detta i podden med er alla. Denna föreställning om en kejserlig VD som kan allt vi tror inte längre är relevant. Ledare måste faktiskt vara tillräckligt ödmjuka, behöva lära av människorna runt omkring dem, behöva visa empati, vilket är ett av nyckelteman som Bob pratar om i boken också. Och använd den empatin, använd den kopplingen för att lära av människor runt omkring dem och använd den för att inspirera team och inspirera institutioner. Så, det är tanken att vi tas fram i boken, och vi kallar det inifrån och ut ledarskap. Det är väldigt komplementärt till konceptet med människocentrerat ledarskap som ni alla pratar om.
Jag håller med Bob. Jag tror att det här konceptet inom vården är helt avgörande ur ett patientperspektiv och att ta hand om patienter och hjälpa patienter att gå igenom vad som händer i världen. Och också, ur ett perspektiv av läkare och sjuksköterskor eller på biovetenskapssidan, människor inom FoU- och tillverkningssidan av vården, som hjälper ledare att tänka på sitt eget syfte, vilka de är, hur de vill leva sig in i det, hur gör de vill ta hand om patienter och även använda det för sitt eget välbefinnande. Jag är helt med Bob, jag tror att utmaningarna med mental hälsa är väldigt akuta i världen överlag, men även risken och hotet för utbrändhet är verkligen väldigt, väldigt hög i sjukvårdsbranschen. Och så att hjälpa människor att ta hand om sig själva, luta sig in i sitt eget syfte och sedan använda det för att skapa värde för sina kunder, sina patienter, tror vi är det hållbara sättet att leva i världen, Brent.
Guppa:
Och Barry-Wehmiller, hur vi beskriver det är människor, syfte och prestation. Och det börjar med människor eftersom vårt sätt att leda påverkar hur människor lever. Eftersom jag aldrig blev lärd, aldrig hörd, hade jag ingen aning om att sättet jag skulle driva Barry-Wehmiller skulle påverka människors äktenskap och relationen med deras barn. Okej, för vi lever i ett samhälle idag där 88% av alla människor känner att de arbetar för en organisation som inte bryr sig om dem, vilket påverkar hur de går hem och behandlar sin make, beter sig i våra samhällen. Och som Tom Friedman säger, skapar en slags fattigdom av värdighet. Det handlar inte om lön, det handlar inte om förmåner, det handlar om hur vi blir behandlade, att skicka hem folk, att veta att de betyder något. Så återigen börjar vi med människor runt ett syfte som inspirerar dem att dela med sig av sina gåvor, och sedan pratar vi om prestation. Om vi inte skapar värde i linje med våra investerares förväntningar, förlorar vi deras förtroende och vår förmåga att forma människors liv. Så allt är gratis. Det är inte vem som helst. Så jag är nyfiken, när du tänker på det arbete du har gjort med alla organisationer, hur hänger den idén om människor, syfte och prestation ihop med dig? För återigen, vår övergripande riktlinje är att vi mäter framgång genom hur vi berör människors liv.
Ramesh:
Det konceptet ger mycket resonans, Bob. Jag tror att föreställningen om människor, syfte och prestation stämmer mycket överens med vad vi har sett, inte bara i Bower Forum, utan också i vår bredare forskning kring organisationer. Och det som släpper lös långsiktigt hållbart resultat för organisationer är förmågan att ta hand om människor, frigöra människors fulla potential, investera i människor och göra det med ett konsekvent syfte, en känsla av uppdrag i organisationen, en kärnuppsättning av värderingar. Det är det som sedan driver långsiktiga prestationer. Så mycket överensstämmande med vår forskning och mycket i linje med vad vi har sett hos andra framgångsrika ledare också, Bob.
Guppa:
Så jag blev väldigt berörd, Ramesh, för när jag fick reda på ditt intresse av att inkludera vårt budskap i din bok, OK, jag blev extremt berörd för som du har sagt, du har träffat hundratals vd:ar, du har haft många , många, många Bower-former, och det här var kanske åtta eller nio, 10 år sedan som i New York med dig för Bower Forum, vad fastnade hos dig som lyfte vårt budskap till att vara ett som du ville ha med i din bok? Jag menar, jag är otroligt berörd, men jag är nyfiken på vad som verkligen resonerar med dig som du ville få fram i boken? Och jag älskar titeln (på kapitlet, "För att människor ska bry sig, visa dem att du bryr dig"), omtanken.
Ramesh:
Jag tror att det som fastnade hos mig och det som fastnade hos oss är ett av de kärnbeteenden som vi ser. Vår modell för ledarskap är kring vad vi kallar "leda själv, leda andra, leda institutioner." Och på den resan tror vi faktiskt att begreppet empati är väldigt, väldigt kritisk. Begreppet omsorg är ganska grundläggande för det vi beskriver i vår ledarskapsmodell. Och vi kände, Bob, att du och det ni alla gör på Barry-Wehmiller faktiskt representerar begreppet omsorg och empati, som vi såg var mycket avgörande för ledare att ta till sig. Och det var det som fick oss att komma till dig och dela din berättelse i kapitlet om att föra empati till världen. Och vi såg några andra ledare, om ni minns, det kapitlet har faktiskt en berättelse om Frank D'Souza, en annan ledare som ledde en organisation som heter Cognizant i många, många år.
Han satt i styrelsen för GE, en mycket framgångsrik ledare som å ena sidan skapade enorma värden för aktieägarna, men samtidigt också förde tanken om syfte och människor, tillsammans med prestation till det han gjorde. Om någon anställd, han hade hundratusentals anställda på Cognizant när han var VD, men han visste att det var en tjänsteverksamhet. Och för att leda ett framgångsrikt tjänsteföretag måste du faktiskt stärka medarbetarna. Så om någon, vilken programvaruprogrammerare som helst i frontlinjen, skulle maila Frank, han skulle alltid återkomma till dem, även om det innebar att omdirigera dem till någon annan. Men sambandet han hade, hans förmåga att inspirera hundratusentals människor är det som fick oss att inkludera honom i samma bok. Och sedan samma sak, känslan av syfte han hade när han byggde Cognizant för att släppa lös, för att föra teknik till världen, men även Cognizant under sina första 20, 30 år har verkligen en av, tillsammans med andra IT-tjänsteföretag varit en tillväxtmotor för landet självt. Och Frank var väldigt tydlig med att det var den institution han byggde. Så, ledare som du och Frank, kände vi att det var avgörande för världen att lära av, Bob.
Guppa:
Att bry sig är inget du kan göra från och med måndag. Man kan inte lagstifta, man kan inte diktera omsorg. Du måste lära människor att bry sig. Och så, jag är nyfiken ur ditt perspektiv, eftersom vårt utbildningssystem lär oss akademiska färdigheter för att få ett jobb, och ganska ofta upphöjs vi till ledande positioner, utan de mänskliga färdigheterna att kombinera med våra akademiska färdigheter för att bli ledare . Och jag ser detta i alla delar av vårt samhälle. Så jag är nyfiken ur ditt perspektiv, dessa riktigt fina herrar som leder några av USA:s stora företag, de drivs av att uppnå resultat, de är befordrade. Så, hur går vi från, vad som hände mig, linsen genom vilken jag såg människor, jag såg ursprungligen i min affärsutbildning människor som funktioner för min framgång. Jag var trevlig, vi hade ett trevligt företag, men det sätt som jag såg dem var revisorer, ingenjörer, timanställda, fackföreningar, et cetera.
Och den dagen på bröllopet när min lins var omvänd, och jag såg de 13,000 XNUMX människorna i vår globala organisation från Japan till Indien till Serbien till Italien, inte som funktioner, men jag såg dem som någons dyrbara barn. Och hur du ser människor påverkar hur du behandlar människor. Så jag är bara nyfiken ur din synvinkel, hur tar vi ett land som är fokuserat på ekonomiska faktorer, OK, aktiekurs, lönsamhet, organisk tillväxt, och hur tar vi in den mänskliga sidan i detta när de inte lärs ut mänskliga färdigheter, de lärs ut för att uppnå resultat. Ur ditt perspektiv, hur går vi till ett samhälle där ledare ser människor i deras vårdområde som någons dyrbara barn, inte funktioner för de organisatoriska målen?
Ramesh:
Ja, du har rätt, Bob. Även när jag tittar på mig själv var jag väldigt fokuserad på, som du sa, akademiska prestationer, lärande och en prestationsorientering som ingjutits av samhället omkring mig. Och jag tror att det är med tiden som jag lärde mig vikten av att bry mig, lyssna på människor på djupet, få kontakt med människor. Och jag tror att vi i Bower Forum ser samma sak. Vi kommer in med en syn på vad som är ledaruppdraget. Och du kanske kommer ihåg att från att vara fakultet också, där vi ställer frågan, särskilt när ledare blir mer och mer fastanställda, kommer ingen att berätta för dem vad de ska göra, men de har faktiskt både en möjlighet och en skyldighet att verkligen gräva i vad är deras mandat. Och sättet vi uppmuntrar ledare att göra det är genom att tänka på alla sina olika intressenter, tänka på sina kunder och vad deras kunder vill ha, tänka djupare på sina anställda och vad som kommer att frigöra den fulla potentialen hos människorna i organisationen, tänka på deras investerare och vad kommer att ge avkastning till investerare, men att tänka på samhället och vad behöver samhället och samhället omkring dem?
Så att gräva djupt i var och en av dessa olika intressenter och fundera på var det finns anpassning, var finns det en frånkoppling, tillåter ledare att sedan definiera sitt mandat. Och i Bower Forum lägger vi också då tid på ledarskapets insida, vilket jag berörde, vilket är att sedan fundera över vad som är deras syfte? Vilka är de? Vilka är degelögonblick som har format deras liv? Hur vill de leva sig in i sitt syfte? Och sedan förena intressenternas behov med deras egen känsla av syfte för att sedan skapa ett mandat att skapa en strävan för sig själva, för sina team, för institutionerna, och använda det för att sedan göra val längs vägen. Och genom den processen, engagera sig i deras team, djupare, lyssna på deras team och ta med, en av idéerna vi pratar om är balansen mellan mod och nyfikenhet.
Och Stéphane Bancel från Moderna är ett bra exempel. När Covid inträffade satte han en mycket djärv strävan att vilja ta ut ett vaccin på marknaden. Men samtidigt insåg han att han inte hade svar på många, många utmaningar. De utvecklade aldrig ett vaccin, de tillverkade aldrig en enda dos, och han satte upp ett mål om hur du kan tillverka en miljard doser till hans tillverkningschef. Men vad han sa var, hur kan jag stödja dig i att göra en miljard doser? Så, ja, han satte upp ett ambitiöst mål, men samtidigt visade han att han brydde sig, han visade att han var där för att stödja, han visade att han var nyfiken nog och han var villig att rulla upp sina ärmar för att sedan lösa problem med sitt team för att ta reda på hur man kan övervinna dessa utmaningar. Och det är den ledarskapsmodell som vi såg hos dessa framgångsrika ledare, Bob.
Brent:
Berätta lite mer om konceptet att leda inifrån och ut. Hur kom du på det språket eller sättet att tänka på saker och ting?
Ramesh:
Jag tror att begreppet inifrån och ut kom från denna föreställning om att ledare måste ha en tydlig känsla för sitt syfte, vilka de är, vad de försöker åstadkomma och ha något som går långt bortom deras eget liv och lämnar en värld som är bättre än vad de ärvde samtidigt som de använde det syftet för att inspirera sina team, inspirera sina institutioner, engagera människor, få input från människor runt omkring dem så att de kunde lösa de ständigt föränderliga problem som de står inför i sitt sammanhang och föra det ledarskapet till omvärlden. Så, det var det som ledde oss till detta koncept med ledarskap inifrån och ut, Brent.
Guppa:
De flesta av de vd:ar som du arbetar med i Bower Forum rapporterar till och väljs ut av styrelseledamöter, i många fall bra, riktigt bra människor som har varit framgångsrika inom de olika områdena. Vilket är budskapet du vill att styrelsen ska få från din bok i förhållande till deras förvaltning av de människor som de har förmånen att betjäna, inte bara kunderna utan teammedlemmarna i deras organisation? För jag tycker att det är väldigt svårt att få styrelser att ta upp kultur och de kan göra undersökningar, men vilka visdomsord skulle du ha från ditt bokarbete och ditt Bower Forum-arbete till styrelse?
Ramesh:
Kanske två meddelanden, Bob. Vi skulle säga ett, begreppet människor, syfte och prestation, vi ser är avgörande för långsiktigt värde. Och därför måste styrelser tänka på hur de investerar i människor? Hur investerar de i kultur så att de kan släppa loss, och de kan stödja, de kan möjliggöra, bör jag säga, långsiktigt hållbart resultat vid de institutioner som de övervakar? Och jag nämnde detta tidigare, all vår forskning pekar på hur viktigt det är att investera i kultur, i människor för att driva hållbara prestationer. Och sedan det andra budskapet jag skulle ha är, jag har redan sagt detta, rollen, föreställningen om en imperialistisk VD är över. Ledare måste tänka på vilka de är, vad är deras syfte? Vad vill de göra i världen, och hur lever de in i det varje dag? Och vad gör de för att inspirera sina team och inspirera institutioner? Denna idé att en ledare kan alla svar kan komma och berätta för team och deras organisationer vad som behöver göras, tror vi inte är rätt väg att gå och inte vägen att skapa hållbara prestationer, särskilt i en värld som ständigt förändras och utvecklas . Så ledare måste utöva ödmjukhet. Ledare måste väcka nyfikenhet. Ledare måste komma med en föreställning om kollektivt ledarskap för att släppa loss långsiktiga prestationer är det andra budskapet vi skulle ha till styrelser, Bob.
Guppa:
Jag tror, jag säger att vi lever i en värld där människor strävar och vi erkänner framgång. Människor som uppnår pengar, makt och position. Och när de väl har uppnått det skriver de checkar till välgörenhet och alla säger att de är en underbar person. Mina visdomsord till ledare är att den största välgörenhetshandlingen inte är checkarna du skriver. Den största välgörenhetshandlingen är sättet du behandlar de människor du har förmånen att leda eftersom vi behöver de ideella organisationerna för att läka trassigheten som skapas av ledningen. Och för mig är orden viktiga. Jag har vuxit till att lära mig att ordet "ledning" enligt min uppfattning betyder manipulation av andra för min framgång, i motsats till ledarskap, vilket är förvaltningen av de liv som du har förmånen att leda.
Och så, tills vi får det, gör vi så mycket förstörelse av mänskligt värdetänkande, eller så fokuserat på ekonomiskt värde, men vad vi har funnit när människor känner sig omhändertagna, de kommer inte bara att ha lägre sjukvårdskostnader, utan människorna kommer att gå hem och behandla sin familj bättre, vilket betyder mycket för en ledare. Och så, vad vi har funnit är att när du lär människor att bry sig, får du det här kollektiva värdet av att människor kommer till jobbet för att inte bara göra sin roll väl utan för att tjäna organisationen och deras teammedlemmar. Det är vårt mål tills vi måste ändra affärsutbildning för att ge människor dessa mänskliga färdigheter, att skicka ut dem i världen redo att vara goda förvaltare av de liv som de berör. Stämmer det med din typ av bakgrund och utbildning?
Ramesh:
Nej, jag älskar åtskillnaden mellan ledning och ledarskap. Och jag tror, Brent, du ställde den frågan. Jag kom inte in på det explicit vid den tiden, och jag ser mycket ledare som förvaltare av de resurser som de har hand om. Det kan vara de mänskliga resurserna, det kan vara de ekonomiska resurserna, det kan vara jordens resurser som de övervakar, och hur agerar de som förvaltare och förvaltare i den processen för att göra det bästa de kan och lämna världen en bättre plats för nästa generation. Så den uppfattningen resonerar absolut med mig. Jag tror att vi i allt vårt arbete ser en roll för företag, som vi diskuterade tidigare, företag som en kraft för det goda i världen. Vi ser en roll för ideella organisationer, vi ser en roll för regeringen. Frågan är hur dessa entiteter då spelar en meningsfull roll när de arbetar med varandra, förstår varandra djupare, kompletterar varandra med sina respektive mandat för att sedan göra världen till en bättre plats? Ta till min tidigare inramning av hållbar inkluderande tillväxt i världen. Det är åtminstone det tänkesättet vi kommer med.
Och en av idéerna, vi berör det inte uttryckligen i boken, men det finns mycket implicit i vårt arbete, är framgångsrika ledare vi ser som vad en av våra, mina kollegor kallade en trisektoratlet, ledare som kan förstå den privata sektorn, den offentliga sektorn, den sociala sektorn och ta med det i vad de än gör i världen. Så, åtminstone inom McKinsey-sammanhang, uppmuntrar vi och förväntar oss också till viss del att ledare ska kunna verka i dessa olika horisonter, Bob.
Guppa:
Du nämnde hållbarhet flera gånger idag i termer av något som är viktigt att vi respekterar jorden och ser till att vi behandlar jorden som en förnybar resurs. Det enda jag skulle vilja tillägga till det är mänsklighetens hållbarhet. Jag tror att vi trodde att om vi skapade det här industrisamhället där människor hade bra betalda jobb, bra sjukvård och förmåner, att vi skulle skapa ett samhälle där människor levde i välstånd och var lyckliga. Och nu har vi tyvärr den mest välmående ekonomin i vår historia. Men återigen, den högsta nivån av depression, ångest och självmord eftersom vi glömde en sak. Vi glömde när vi samlas i organisationer, vi behöver ledare med mänsklig kompetens för att vara bra förvaltare, precis som vi behöver föräldrar för att vara bra föräldrar, vi behöver ledare som är goda förvaltare under de 40 timmar i veckan vi har människor i vår vård. Vi måste ha ett lika stort fokus på mänsklighetens hållbarhet som på jorden där vi lever.
Ramesh:
Nej, jag håller med dig, Bob. Jag håller till hundra procent med om att hållbar jord och hållbarhet för den mänskliga andan båda är lika viktiga. Faktum är att en av de andra investeringarna som vi har gjort som McKinsey är i McKinsey Health Institute för att verkligen tänka på hur vi kan bidra till välbefinnande och långa liv för människor i världen, och vårt främsta fokus där är kring hjärnans hälsa och människors psykiska hälsa, oavsett om det är vuxna, ungdomar, yngre människor. Jag tror att det är en av vår tids enorma utmaningar. Och vi har forskat mycket om vad det kommer att krävas för att ta itu med några av de mentala hälsoutmaningarna och hjärnekonomin, vilket både kan leda, till din punkt, hållbarhet, tillväxt och frigöra människors potential och även avgörande för att driva ekonomin och fortsatt hållbar ekonomisk utveckling. Så jag är med dig, Bob, på både hållbar jord och mänsklighetens hållbarhet.
Guppa:
Vi har den här teorin att om vi ger människor en utbildning kommer de att få ett bättre liv eftersom de kommer att få mer inkomst och bli lyckligare och vi har i allmänhet ett mycket utbildat samhälle, men vi har fortfarande den här känslan av att rikedom skapar lycka och bra jobb med McKinsey eller Moderna eller så vidare skapar lycka. Och det gör det inte för att folk inte känner sig värderade. Så vi arbetar mycket hårt i grundskolan nu för att ge människor färdigheter att lyssna på empatiskt, inte lyssna på debatt eller döma, utan lyssna för att bekräfta andras värde, hur man ser det goda i andra och igen, och hur man har en servicekultur som tar tillfället i akt att tjäna andra. Så när de tar examen är de redo att gå ut i den här världen med ett mål i åtanke att leva livet med mening och syfte och tjäna andra. Att gå från en typ av en mig-centrerad värld till en vi-centrerad värld. Så vi är mycket i linje med dig. Vi är väldigt engagerade i utbildningssamhället runt om i landet just nu, och försöker föra dessa sociala färdigheter, dessa mänskliga färdigheter till dessa akademiska färdigheter och få människor att se sitt liv som en resa, inte en serie händelser som de genomlever.
Ramesh:
En av utbildningsorganisationerna jag arbetar med heter Akanksha. De är ett nätverk för charterskolor i Indien. Och Ankankshas egen studentvision är förankrad inte bara i akademisk excellens, utan också i handlingskraft och medborgarskap. Och en av idéerna är att hjälpa alla elever att tänka på sin roll i samhället, sin roll, detta servicekoncept och vad de gör för att göra världen till en bättre plats. Vi tror faktiskt att man måste börja väldigt, väldigt tidigt i någons mandatperiod. Även för mig kände jag att utbildningen jag fick i en offentlig skola i Indien var det som fick mig att inse värdet och vikten av att betala tillbaka eller betala tillbaka det. Så, resonerar mycket med den uppfattningen, Bob.
Brent:
Berätta för oss vad du har för hopp om boken nu när den är ute i världen. Vad är ditt hopp om vad folk kommer att få ut av det och vad det kommer att påverka?
Ramesh:
Vårt hopp är dubbelt. En är att jag hoppas att bokens läsare har ett sätt att reflektera över sitt eget syfte och hur de är ledande i världen. Ta bort några av de praktiska frågorna och tipsen som vi har i boken, och fortsätt därför på sin egen ledarskapsresa och påskynda sin egen ledarskapsresa. Det är ett hopp. Och sedan är det andra hoppet att lägga till fältet. Ni pratade om medveten kapitalism, ni pratade om vardagligt ledarskap, det arbete ni alla har gjort kring människocentrerat ledarskap. Vår förhoppning är att lägga till detta arbete och inspirera ledare och tankeledare att fortsätta sin egen forskning och sitt bidrag till detta område, Brent. Det är våra två förhoppningar från den här boken.