Jacob Stoller har tidigare medverkat i vår podcast för att diskutera hans sista bok, The Lean CEO: Leading the Way to World Class Excellence. Ett antal år senare har han en ny bok: Produktivitet omarbetad: Krossande prestationsmyter för att uppnå hållbar tillväxt.
Det här avsnittet innehåller ett fascinerande samtal om utvecklingen av Jacobs tänkande mellan skrivandet av hans två böcker som smälte samman kring idén om produktivitet. Framförallt, ser vi idén om produktivitet genom rätt lins och hur kan företag närma sig idén om produktivitet på ett mer hållbart sätt? En som gynnar inte bara företaget, utan människorna inom.
Också i det här avsnittet berör vi ämnen som för närvarande ligger i framkant av produktivitetsdiskussionen, såsom AI och distansarbete. Jacobs forskning om dessa aspekter av produktivitet kan överraska dig.
Avskrift
Jacob Stoller:
Jag kommer verkligen till hela det här området som journalist. Jag har varit en affärsjournalist sedan runt millenniet. Så jag har hållit på med sånt här ett tag. Och jag började med teknik, faktiskt, och sedan upptäckte jag Lean World ungefär 2010 och blev väldigt fascinerad av den, för helt plötsligt är här det här sättet att hantera människor som jag aldrig hade hört talas om förut, men det handlar om att respektera människor och använda människors kreativitet för att växa verksamheten, hjälpa till att växa verksamheten genom högre produktivitet, bättre kvalitet, sånt. Så jag blev ganska anhängare av det och det ledde så småningom till min bok, Lean VD, vilket var så jag träffade Bob Chapman. Och Lean VD var verkligen en undersökning av den, antar jag, verkställande vinkeln på Lean. Många böcker om Lean talar om det praktiska som görs på arbetsplatsen.
Mycket, mycket utmärkta böcker, förresten. Men jag kände att det behövdes mer förståelse för vad som händer i styrelserummet, vad som händer, vad säger man till aktieägare, vad säger man till media, sånt. Så jag intervjuade ett gäng VD:ar, inklusive Bob, och kom fram till att det inte riktigt fanns en vanlig spelbok i Lean World. De var faktiskt, varje företag verkade ha sitt eget sätt att närma sig det. Så det var verkligen en ögonöppnare. Sedan dess har jag följt de olika frågorna och fortfarande pratat med folk och skrivit artiklar. Jag har upptäckt att det som verkligen betyder något bakom Lean inte är teknikerna eller metoderna, det är att det finns några mycket grundläggande sanningar bakom Lean. Anledningen till att Lean fungerar är med andra ord några mycket grundläggande sanningar om människans natur och där gummit möter vägen på detta är verkligen produktiviteten.
Kan vi som företag öka vår produktion med en befintlig uppsättning resurser? Och det är vad produktivitetstillväxt handlar om. Och intressant nog, IMF, Internationella valutafonden, kom precis ut med, de har en tidning som de ger ut. Det heter Finance and Development, och de har precis ägnat hela sitt nummer från september 2024 åt produktivitet. Och redaktören skrev något, och jag kunde inte ha sagt det bättre, säger hon, produktivitet är en grund för välstånd. Det enda sättet ett land kan höja sin levnadsstandard på ett hållbart sätt är att producera mer med befintliga eller färre resurser. Så enkelt är det. Det är verkligen vad vi försöker göra, tror jag med Lean, eller som vi kan prata om några andra metoder också, är det återigen, ökar vi vår produktion med en given uppsättning resurser? Så det var det det fokuserade på i boken. Hur ökar vi produktiviteten? Vilka är metoderna bakom? Och jag hittade några mycket överraskande saker.
Brent Stewart:
Det har gått nio år sedan Lean VD kom ut. Uppenbarligen kommer din nya bok från det och några av dina erfarenheter sedan dess. Men allteftersom åren gick innan du, typ, slogs idéerna samman för din nya bok, vad såg du i efterdyningarna av släppet av Lean VD?
Jacob:
Jag måste nämna direkt, William Edwards Deming och Demings arbete. Och jag hade inte studerat det så kanske så mycket som jag borde ha när jag skrev Lean VD. Men hans idéer är bara otroliga. Och jag tror att hans idéer är väldigt relevanta för företag som Barry Wehmiller eftersom han verkligen var väldigt kritisk till den rådande ledarstilen. I själva verket, och jag tror att Bob kommer att älska detta, dedikerade han sin sista bok som han skrev precis innan han dog på 1990-talet. Han sa, den här boken är för människor som lever under tyranni av den rådande ledningsstilen. Så han såg verkligen vad som var fel med status quo, och han hade ett underbart sätt att formulera det. Så, jag hade turen att kunna prata med några VD:ar och olika personer som har följt Demings metoder och lärt mig att det finns, separat från Lean, även om det finns en hel del överlappning, jag menar, men separat från Lean, det finns många mycket bra saker som händer på arbetsplatsen.
Deming introducerades för amerikaner, den underbara historien, detta går tillbaka till 1980 när alla var mycket oroliga för att kronjuvelerna i det industriella Amerika besegrades ordentligt av japanska företag som Toyota. Så du har General Motors och Ford, alla dessa företag i ekonomiska problem. Jag tycker att Chrysler var värst. Jag tror att de var i konkurs vid ett tillfälle. Men hur som helst, detta var en enorm chock eftersom Amerika hade varit typ av världens industriella mästare, verkligen. Så, hur som helst, det fanns ett TV-program som undersökte detta, varför är vi i sådana problem? Och det hette, "Om Japan kan, varför kan vi inte?" Och det visade sig att det japanska miraklet, som de kallade det, till stor del hade möjliggjorts av en amerikan vid namn William Edwards Deming. Och han hade gått dit som statistiker men visade sig vara mycket mer än så.
Han förstod management, han förstod process, och han hade hjälpt japanerna att utveckla sina system, vilket gjorde det möjligt för dem att vara enormt produktiva. Detta var produktivitet. Du har japansk biltillverkning som överproducerar amerikanska företag i förhållandet två till ett. Så de var väldigt, väldigt framgångsrika baserat på produktivitet. Och Demings metoder fortsatte att påverka amerikanerna. Han rådgjorde med ett antal företag och sånt, men det tog aldrig riktigt fart som han hade hoppats att det skulle göra. Men idéerna finns kvar och de är fortfarande enormt effektiva. Så det var en del som jag tror att det jag såg var Demings idéer och hur kraftfulla de är. Men jag lärde mig också att det finns mycket av det jag brukade kalla Lean-liknande tänkande i företag som inte vet något om Lean. Ett av dem är ett miljöföretag, ett företag som gör hållbarhetsprojekt. Och vad de gör är att de inte tittar på hållbarhetsproblem genom den traditionella sortens logik av organisationsdiagram.
De tittar inte på olika avdelningar och säger, ja, låt oss fixa det här. Låt oss fixa det. De tittar på hela helhetsbilden av hur det hela fungerar. Och det är väldigt likt Lean eftersom man med Lean tittar på värdeströmmar och som kan gå igenom olika avdelningar. Tja, det här företaget Enviro-Stewards gör ungefär samma sak. De ser på hela bilden. De gör en bedömning av energi eller resurser och var de går förlorade och de avslöjar det. Så det är ett exempel. Jag tittade på en anti-fattigdomsorganisation som istället för att anställa socialarbetare för att gå in i samhällen och berätta för folk vad de ska göra för att ta sig ur fattigdom, handlar det om att respektera de människor som är fattiga och att respektera det faktum att de förmodligen faktiskt vet hur de ska ta sig ur fattigdom. Vi måste lyssna på dem och vi måste ge dem de resurser de behöver. Så, det var ytterligare ett exempel eftersom jag tycker att lean talar om respekt för människor, respekt för kunskapen på arbetsplatsen. Så jag insåg att många av dessa typer av tänkande är ganska grundläggande, och vi måste titta på det med en lite bredare lins, antar jag. Och jag skulle kalla det en produktivitetslins där vi tittar på i allmänhet, hur förbättrar vi produktiviteten?
Brent:
I din nya bok, Produktivitet omarbetad, direkt talar du om kommando-och-kontroll-inställningen till ledarskap och till affärer. Och en av de saker du säger direkt är att det finns fem myter som gör det svårt för ledare att överge typ av standardtänkande om ledarskap eller om att driva ett företag. Kan du prata om dessa myter lite?
Jakob
Myt nummer ett är verkligen denna idé att du kan ta bitar av resurser i en organisation, och du kan separera dem så att om framgången för den här avdelningen, om varje avdelning följer en uppsättning mätvärden och de är framgångsrika, så kommer hela lika med några av delarna. Du sätter ihop allt och du kommer att få ett framgångsrikt företag, och det fungerar faktiskt inte så. Du hamnar i alla typer av konflikter, och jag ska bara ge dig ett exempel. Jag menar att det uppenbarligen finns hundratals av dem, men låt oss säga att du har en försäljningsavdelning. Låt oss säga att du har ett företag som säljer utrustning för värme, värme, ventilation och luftkonditionering. Så du har en säljkår, eller hur? Och säljkåren har en kvot, och om de gör sin kvot, så är det bra. Och så har du kanske en installationsavdelning som gör installationer och de vill användas på heltid och vad som helst, så det har ett mått. Och du kanske har din serviceavdelning och deras jobb är kanske att lösa serviceproblem så snabbt som möjligt, okej? Så du tror att de alla har sina oberoende mätvärden. Så låt oss anta att nu kommer en säljare, det är slutet av kvartalet, säljaren stänger en stor affär. Så, nu för att avsluta den affären, som vi alla vet, kan det ha behövt göra eftergifter. Det kan vara en stor affär, det kan ha speciella saker som måste göras för att det ska fungera. Så säljaren stänger affären, klockan ringer och allt det där, och sedan går affären vidare genom kedjan och den går till installationsavdelningen, och de finner att alla dessa eftergifter är elaka, och all ökning i volym betyder att de måste anstränga sig extra. De måste anställa folk övertid för att få affären klar.
Så deras mätvärden i slutet av det kvartalet, det nästa kvartalet, kanske inte ser så bra ut, och sedan går det vidare till serviceavdelningen. Nåväl, kanske har vissa saker sagts eller så har det uppstått några missförstånd, och servicepersonalen får nu bara alla typer av extra servicesamtal som är väldigt svåra för dem att hantera, så deras nummer kommer att kämpa, eller hur? Så det är ganska typiskt. Du får organisationer där människor och avdelningar följer sina egna mätetal, men då skadar det den andra, vad som händer på andra avdelningar. Så, det är verkligen vad jag kallar myten om segmenterad framgång. Tanken att om varje avdelning lyckas, så kommer hela företaget att lyckas. Och så är det faktiskt inte nödvändigtvis.
Brent:
Det finns ett par av dessa myter som jag tycker är ganska intressanta, men myten om tekomnipotens, det är en riktigt intressant fråga just nu på grund av hur AI försvaras som lösningen på alla världens problem. Kan du prata lite om det? Denna myt om tekomnipotens? Jag vet att AI är en del av det du pratar om där.
Jacob:
Ja. OK. Tja, igen, om vi kretsar tillbaka i historien, menar jag att jag tror att det fanns den här perioden när tekniken skapades, det fanns enorma, enorma produktivitetsvinster med massproduktion från 1920-, 30-, 40-, 50-talen och sånt. Men vad som egentligen hände är att den typen av planade ut, du hade, och de vinsterna var redan realiserade. Och så folk hoppas, kan vi få en återgång till det? Och det finns alla möjliga förhoppningar om att den senaste tekniken ska ta tillbaka det. Men hittills har det inte lyckats, och särskilt mellan kraschen 2008 har investeringarna i teknik inte riktigt förvandlats till produktivitetsförbättringar. Och en del av problemet här är att vi har att göra med en annan värld än vi var långt tillbaka i början av 1900-talet. Vi har att göra med en värld där tillverkare, till exempel, är mer uppmanade att göra scenarier med låg volym och hög mix, eller hur?
Så det finns ett behov av mycket mer smidighet, och det är väldigt svårt att få smidighet med maskiner. Du ställer in dem och de går bra vid höga hastigheter och volym. Men om du hela tiden måste göra förändringar blir tekniken väldigt ineffektiv. Så vad vi ser med robotik nu, till exempel, är att snarare än att ha dessa massiva helt automatiserade linjer, ser vi kollaborativa robotar. Och det är det område som växer snabbast just nu där robotar arbetar sida vid sida med människor. Så du får människors uppfinningsrikedom och flexibilitet, och sedan får du robotteknik som kanske gör något av det farligare repetitiva arbetet. Så, du har din svetsning och kanske något, det är en enorm utrustning eller något som du svetsar och kanske handlar det om att resa dig upp på en ställning. Så, du får roboten att göra det, och nu kan du träna en kollaborativ robot bara genom att i princip hålla i verktyget som den använder och köra det genom en svets eller vad det nu är.
Så den kollaborativa sidan av detta är väldigt kraftfull, men det handlar inte om att ersätta arbetare. Det händer inte. Det råder fortfarande brist på arbetskraft. Det handlar om att göra människor mer produktiva. Men jag tror ofta att den ROI som folk hoppas på med automation är att jag vill sparka arbetare, jag vill sparka arbetare. Och det har inte lyckats så långt, AI, jag tror att det fanns folk som trodde att det skulle hända. Jag tycker att prognoserna om AI blir mindre och mindre, typ sprudlande och lite mer realistiska. Och jag tror att vi kommer att ha AI som arbetar med människor, stöttar människor, hjälper människor att bli mer produktiva, men de kommer att bli verktyg snarare än ersättare för människor.
Brent:
Låt oss prata lite om myten om slutresultatet. Vad menar du med det?
Jakob
Människor tenderar att tro att om de tittar på ekonomin så vet de allt de behöver veta om hur produktivt ett företag är. Men det finns många aspekter av produktivitet som trotsar finansiell logik, och en av dem, faktiskt Deming uttryckte detta väldigt bra, och de kallar detta nu för Deming-kedjereaktionen, men i en produktionslinje. Och jag tror att era verksamhetsfolk kommer att bekräfta detta, förbättringar sker tillsammans. Till exempel, om du investerar i kvalitet, om du förbättrar kvaliteten på en produktionslinje, kommer det att, genom att förbättra din process, automatiskt göra att det kommer att lösa säkerhetsproblem, och i slutändan kommer det att minska kostnaderna eftersom du då inte har omarbetningen, du har inte kundtjänstproblem och allt sånt. Så det är ett känt faktum inom processlogiken för produktionen. Men folk på den finansiella sidan ser inte det eftersom det här är icke-finansiella mätvärden.
Så vad finansfolket ser är bara input. De ser att allt kostar arbete, ja, det är en kostnad för material, ja, det är en kostnad. Jo, faciliteter, det är en kostnad, alla kostnader. Men vad de inte ser är att det är att förbättra dessa processer och förbättra alla de tillgångar som vi investerar i, förbättra vad vi kan få ut av dem som verkligen kommer att generera hållbar produktivitetstillväxt på lång sikt. Så oavsett om ekonomin inte visar en massa saker, visar de inte heller kulturen, och fördelarna med en produktiv kultur och hur människor arbetar tillsammans och är entusiastiska över sitt arbete, hur de kan producera långsiktigt ekonomiskt välstånd. Så det är typ myten om slutresultatet just där är att du inte ser många av fördelarna, produktivitetsfördelarna som du får från en engagerad arbetsstyrka.
Brent:
En av de andra myterna, top-down kunskapsmyten, som du kallar den, det är något som också ligger Barry Wehmiller väldigt nära hjärtat eftersom det är ett av sätten som vi närmar oss att vi har integrerat Lean och kontinuerlig förbättring i våra processer, genom att lyssna på vårt folk. Kan du prata lite mer om denna top-down kunskapsmyt?
Jakob
Ja, och jag vill ge dig ett litet exempel här. Ett av problemen med arbetsplatser är att det finns massor av problem och chefer och konsulter skulle ibland vilja tro att det här är jättestora problem som dyker upp i en ledningsrapport, eller hur? OK, vi ska göra ett omnibusprojekt och vi ska fixa alla våra kvalitetsproblem. Men i verkligheten finns det hundratals och till och med tusentals problem där ute. Så jag ska ge dig ett exempel med ett sjukhus, okej? Den här typen av kommer att knyta an till hela svaret här. Jag frågade en av personerna som fanns med i min förra bok, och även i den här, Dr. John Cent, som är dedikerad till att verkligen försöka förbättra vården på nationell nivå. Men jag frågade honom varför behöver du ett team med problemlösare på ett sjukhus?
Och han sa, ja, låt oss ta ett exempel. Han sa, låt oss titta på något som medicineringsfel. Medicineringsfel är ett stort problem på många sjukhus, men det kommer inte att orsakas av något som en chef kan se på en rapport. Det kan bero på märkningen som finns på flaskorna som läkare presenteras. Det kan vara hur mediciner presenteras på en bricka. Det kan vara hur mediciner förvaras. Det kan vara i försörjningskedjan, det kan vara belysningen till och med som folk använder när de läser etiketter. Så du slutar med hundratals, eller till och med tusentals, möjligheter och de stora vinsterna på sjukhus med att förbättra medicineringsfel löser hundratals, eller till och med tusentals, problem. Så du kan inte låta chefer göra allt det där. Man måste lita på att arbetarna som arbetar med dessa problem varje dag ser dem.
Du behöver ögon och öron från varje enskild arbetare på arbetsplatsen. Så, det är en sida av saken, det faktum att problemen är granulära och du verkligen behöver alla, alla händer på däck för att lösa dem. Den andra är förstås att människor som ser saker varje dag ser problem som ingen annan kan se, de är osynliga eftersom de är icke-ekonomiska, så de dyker inte upp i någon form av mått. Du behöver människor som arbetar varje dag med processer och som också har befogenhet att öppna sina ögon och leta efter problem och att förstå att om jag ser ett problem så är jag inte en dålig person genom att ta upp det, jag gör mitt jobb. Så det kanske är ett långrandigt svar, Brent, men jag tror att vi behöver folk där ute för att se vad de ser på arbetsplatsen. Och det finns inget sätt som chefer kan känna till alla problem och det finns inget sätt att de kan förstå hur det är på en daglig basis att ta itu med några av de problem de måste hantera.
Brent:
Det är också en slags dygdcykel, när man tänker på det, när folk blir lyssnade på, och det här är perspektivet vi tar, när våra människor känner sig lyssnade på, känner de sig sedda, och det bidrar till deras jobbtillfredsställelse och bidrar till dem vill bli mer produktiv. Det är en sådan cirkel också. Det gynnar företaget för dem att dela med sig av sina erfarenheter av vad som kan bli bättre, vad som kan bli bättre, vad som kanske inte går rätt eller kan bli bättre, men det är också en del av deras dagliga uppfyllelse i sina roller som gör allt bättre.
Jacob.
Absolut. Och det är verkligen en win-win eftersom människor vill vara produktiva. De vill vara produktiva och de mår bra i slutet av dagen om de går hem och de har löst ett problem. Jag löste ett problem med varför vi hela tiden fick dessa defekta delar. Jag hittade något som gick till botten med det. Och om du gör baksidan av det, har vi en kris där människor inte har någon mening med sitt arbete och de går hem. De gör bara som de blir tillsagda och de gör saker som de vet är ganska dumma, men det är bara så det är. Och det är vad chefen sa, så som chefen sa att han skulle göra det. Så vi har människor som är väldigt ouppfyllda och väldigt olyckliga över att inte ha den möjligheten att dela med sig av sina gåvor. Och jag tror att det är det Bob har varit så stark med att prata om.
Brent:
Vi får faktiskt en referens i boken när du pratar om myten om pinnar och morötter. Så låt oss prata om det för en sekund och varför du valde Barry Wehmiller som en typ av fallstudie där.
Jakob
Jag kunde ha satt Barry Wehmiller. Låt mig bara säga att jag kunde ha lagt dem i andra kapitel också. Det är mer för illustration. Så, låt oss säga, jag vet att Barry Wehmiller skulle ha passat väldigt bra i top-down kunskapsmytkapitlet eller någon av de andra, för den delen.
Brent:
Du måste vara rättvis. Du ger alla, du måste ge alla lite.
Jacob:
Jag har intervjuat många människor, så du måste göra det läsvänligt. Men hur som helst, det var verkligen så att tanken på att Bob är så, och ni har gjort ett så bra jobb med Truly Human Leadership, att inse att människor inte motiveras bara av pengar, utan de är inneboende motiverade att göra bra arbete, och det ger uppfyllelse. Ni har jobbat väldigt hårt på det. Du har fokuserat på det, och det är en perfekt matchning, jag antar att erfarenheten och vad du har gjort och hela idén att motivation på arbetsplatsen verkligen bygger på uppfyllelse, på prestation, på lagarbete. Jag tror också att lagarbete är viktigt, och du har verkligen betonat att, som Mary Rudder sa, det är personen till vänster och personen till höger. Det definierar verkligen arbetsplatsen på många sätt. Så ja, bara behandling av människor. Det faktum att det finns en kris tror jag för att människor inte har den tillfredsställelsen i sitt arbete, tror jag, och Bob uttryckte det, så det passade också bra därför.
Brent:
Du hade en insikt om dessa myter som hindrar människor från att gå bortom det. Så prata med oss lite om strukturen i boken där du ger människor resonemanget eller hjälper dem att ha förmågan att gå bortom dessa myter. Prata lite om hur boken är uppbyggd för det.
Jacob:
Tja, det är verkligen en fyrdelad sak här. Jag pratade om hela produktivitetskrisen i del ett, och även en introduktion till verktygslådan, och den är inte begränsad till Lean-verktyg. Jag pratade också om några av Deming-metoderna, som är mycket övertygande. Den andra delen av boken, jag pratade om myterna, och det finns fem av dem som det fanns, som vi pratade om, myten om segmenterad framgång där du tror att du kan flytta varje del som är framgångsrik bidrar, och om alla delar är framgångsrika, är helheten lika med vissa av delarna. Jag tittade på myten om den nedersta raden, den här idén om att ekonomi berättar allt du behöver veta, top-down kunskapsmyt som vi pratade om, myten om pinnar och morötter, och sedan slutligen om teknik och allmakt om teknik. Så jag gick igenom alla dessa, bara berättade om hur företag hade hanterat dem.
Jag tänkte bara illustrera innebörden av dem i sammanhanget av verkliga arbetande företag och fick såklart några underbara exempel. Och sedan del tre tittade jag på hur människor motverkar samma myter för att bara göra en bättre värld. Så, vi tittade på miljö, vi tittade på sjukvård, vi tittade på initiativ mot fattigdom och slutligen tittade vi på att faktiskt titta på människor som har funktionsnedsättningar, eller det som kallas funktionshinder, på arbetsplatsen och hur vi kan ha inkluderande arbetsplatser. Och slutligen, tanken på glädje på jobbet. Jag menar, folk borde njuta av sitt arbete. Det är där uppfyllelsen är. Och tittade på ett företag som gjorde det. Det är en VD som heter Rich Sheridan. Jag tror att ni har varit kopplade till honom.
Brent:
Han är en god vän till oss.
Jakob
Bra. Ja. Nåväl, där går du. Och det företaget är förresten Menlo Innovations i mjukvaruvärlden, vilket är väldigt annorlunda än vad du gör. Men återigen fokuserade vi på hur dessa företag gör en bättre värld. Och så äntligen tittade jag på det, det sista kapitlet tittade på bara steg för att gå framåt och hur företag kan gå framåt med ständiga förbättringar. Och intressant nog, en del av min tillväxt sedan första boken var vikten av att verkligen lägga fram syftet och skapa förtroende innan man börjar lära ut metoder och sånt.
Brent:
En sak som du nämnde där, en bransch som du gjorde en djupdykning i var sjukvårdsbranschen. Man, de har haft, särskilt sedan 2020, det har funnits många utmaningar där, särskilt i ledarskap, särskilt i retention. Berätta om vad du hittat inom sjukvården.
Jakob
Naturligtvis många, många problem. Sjukvården har faktiskt drivit dessa problem under lång, lång tid. Redan långt tillbaka i början av magra dagar fanns det folk som följde Deming, så de har haft ett försprång. Det jag hittade är att i en av de studier jag har där är säkerhet så, så viktigt, och inte bara pratar om fysisk säkerhet, vilket säkert är en realitet inom vården tyvärr, utan också psykologisk säkerhet. Och det här var fallstudien jag tittade på. Det är Salem Health i Oregon, men de tog en lång resa för att etablera säkerhet och anställdas säkerhet och arbetade väldigt, väldigt hårt med det innan de genomförde någon Lean eftersom VD:n inte kände att de var redo förrän de verkligen hade etablerat det. Så det var en stor lärdom för mig. Och jag tror, ja, jag menar inom vården i allmänhet, jag tror att vi måste få människor att känna sig trygga när de kommer till jobbet, och sedan kan vi börja jobba med saker som produktivitet.
Brent:
Covid-19-pandemin 2020 och därefter har verkligen förändrat saker och ting på så många sätt. Det är så många framsteg som kom ur det. Det är så många saker med vårt sätt att arbeta som har förändrats. En av de sakerna var distansarbete. Många företag, människor var helt avlägsna under en lång tid, och det har varit mycket debatt om distansarbete och dess effekt på produktiviteten sedan dess. Kan du prata lite om det?
Jacob:
Jag skrev precis en artikel om detta, och det var väldigt intressant eftersom jag gick tillbaka till en av konsulterna som hjälpte mig med boken, Kelly Allan, och han sa att när man tittar på produktiviteten för fjärrkontroll kontra på kontoret, sa han , du ställer fel fråga. Han sa att produktiviteten bestäms av hur framgångsrik du är med att bygga samarbetande lagarbete. Och han sa, samarbetande lagarbete, per definition, det beror på. Han definierar det så här som att människor frivilligt arbetar tillsammans. Så det är baserat på förtroende, eller hur? Det finns ett stort förtroende för denna typ av samarbetande lagarbete. Men han säger, där du vill vara är att människor arbetar för att de är motiverade att få ett jobb gjort, inte för att någon tittar på dem. Och de måste känna att chefen tittar på mig. De använder programvara för att se till att jag är inloggad. Det är bäst att jag sitter här en timme till och får nycklarna att flytta. Han sa, om du har den där atmosfären av misstro och din organisation, är du redan i stora problem. Så jag tror att vi måste börja ställa frågor om kultur, och vi ser inte tillräckligt mycket om det i nyheterna, men vi måste ha en förtroendefull samarbetskultur först. Och då tror jag att vi kan komma överens med scenarier för distansarbete som faktiskt fungerar och där människor faktiskt är produktiva.
Brent:
Berätta för mig en av dina favorithistorier från boken som verkligen påverkade ditt sätt att tänka.
Jacob:
Jag har så många av dem, men låt oss prata om Rich igen. Rich Sheridan som, och han berättade för mig att han har många besökare just nu eftersom det är ett känt företag och de har fantastisk kultur och folk vill veta hur du gör det. Och han sa att han tar med dem till sitt kontor och att det är ett mjukvaruutvecklingsföretag. Och naturligtvis förväntar de sig att se människor i skåp eller kontor med dedikerade arbetsstationer och inkopplade. Och det de ser är ett väldigt, jag vill inte säga skrällande, men lite bullriga kontor. Många människor interagerar med varandra, pratar, fräser runt kanske. Men folk som sitter på arbetsstationer parade, du har två personer som arbetar på samma arbetsstation, och folk blir förvånade över detta så att de pratar med Rich efter turnén och de säger, ja, hur kommer det sig att du fick två personer att arbeta på en arbetsstation?
Och Rich säger, ja, säger han, mängden crosstraining jag får är bara ovärderlig. Det är bara otroligt. Han säger, normalt kan jag ha fem saker som jag behöver för att få projektet att fungera, typer av tvärträning, men han säger, jag kommer att få 30. Det är bara två personer som jobbar tillsammans. Och förresten, de flyttar dem ungefär varje vecka. Så det är alltid annorlunda. Så någon med traditionell bakgrund skulle tycka att det är galet. Men så säger Rich, då ställer de mig frågan som jag vet har bränt i deras hjärna. De säger, hur mäter man individuell produktivitet? Och Rich säger, jag bryr mig inte. Och sedan säger han att han gillar att se deras ansikte bli chockade, men han säger, sedan förklarar han för dem att produktiviteten som betyder något är teamets produktivitet, och det är vad han övervakar och det är där han är så framgångsrik. Så jag tycker att det är en fantastisk historia eftersom teamproduktivitet verkligen är det vi alla jobbar med. Det är det som driver ständig förbättring.
Brent:
Jag tror att det här har varit en intressant resa för dig från din första bok, från Lean VD till denna bok. Och jag tycker att det är en intressant lins att titta på saker, speciellt som du sa i början, produktivitet är en grund för välstånd. Och som vi har pratat om genom hela det här samtalet så handlar det om resurser, men det handlar också om människor och hur människor kan bli bättre tillfredsställda. Vi på Barry Wehmiller, när vi pratar om Lean, är en av sakerna vi pratar om att vi vill att det ska ta bort frustrationer, och det är produktivitet handlar om att inte bli frustrerad i ditt arbete. Och då kan du göra mer, vill göra mer, gör gärna mer och känner dig nöjd med att du har gjort mer.
Jacob: Absolut. Mycket bra sagt.
Brent:
I slutet av dagen, när din bok är ute i världen, vad hoppas du på en ledare som tar upp den och tummar igenom den och håller fast vid den? Vad är ditt hopp för den ledaren?
Jacob:
Ja, jag älskar den frågan. Egentligen jobbade jag lite med en coach på boken och hon ställde en liknande fråga till mig. Hon sa att du måste tänka på vad som skulle bli resultatet du skulle hoppas på. Det här kommer kanske att låta lite galet från en affärsskribent, men jag skulle älska att se det där någon liten flicka kanske gick hem från skolan och hon är lyckligare hemma eftersom hennes föräldrar inte bråkar. Och anledningen till att hennes föräldrar inte bråkar är att ett företag faktiskt ändrade hur de skötte sig och började respektera hennes far, och han har fått tillfredsställelse. Och det kom från att läsa min bok som de såg, VD:n såg att vi inte kan driva företaget på det här sättet längre. Vi måste ändra oss. Så det låter kanske långsökt, men det är den typen av bild jag har i tankarna. Jag skulle verkligen vilja se bättre arbetsplatser.
Jag skulle vilja se färre människor, män eller hustrur eller partner komma hem nedslagen med att titta på marken när de kommer upp för gångvägen och känna sig avskräckta och bli gladare i slutet av dagen. Jag började förordet med något som stämmer överens med den sortens saker ni pratar om. Och jag skulle säga att börja med att säga att folk vill vara produktiva. Längtan mot något som betyder något är kraften som får oss upp på morgonen, håller oss igång trots hinder och tvingar oss att göra bättre än vi gjorde förra gången. Och vi ser effekten av det. Det ger oss stolthet och tillfredsställelse. Men sedan fortsätter jag med att säga att det finns en koppling mellan människors produktiva böjelser och vad som faktiskt händer i företag. Och jag pratar om alla saker, de kontradiktoriska förhållandena, rädslan för att säga ifrån, dålig koordination, brist på stöd, alla dessa saker som kommer i vägen. Så det är därför vi är här tror jag.