Chapman & Co. Leadership Institute är Barry-Wehmillers konsultarm som är specialiserad på att hjälpa andra organisationer att släppa lös det extraordinära i sina företag och sina medarbetare.
De gör detta genom att hjälpa dessa organisationer att identifiera, utveckla och utrusta sina ledare.
Ett företag som Chapman & Co. har en lång relation med är Meijer, en kedja av livsmedelsbutiker i Mellanvästern som för närvarande har cirka 270 butiker med 70,000 XNUMX teammedlemmar.
I denna podcast har Barry Kirk, en av Chapman & Co:s partners, ett djupgående samtal med Dave Lopez och Josh Barber från Meijer. De berättar om varför Meijer började arbeta med Chapman & Co. och delar några av resultaten, samt hur de försöker behålla dessa resultat. De talar också om en fascinerande aspekt av träning som inkluderar gamification. Men viktigast av allt, de delar med sig av hur de kunde låta sina ledare vara ledare.
Avskrift
Barry Kirk:
Ja, Dave och Josh, välkommen till podden idag. Vi är verkligen glada över att ha det här samtalet med dig, där vi pratar om Truly Human Leadership och specifikt Truly Human Service och vad det betyder på Meijer. Vi kanske bara kan börja med att ni ger en liten introduktion, vem ni är, vad ni gör på Meijer, hur länge ni har varit där. Släpp oss bara. Kanske Dave, gå först och ge oss lite bakgrund.
Dave Lopez:
Säker. Visst, Barry. Så, Dave Lopez, jag leder vårt utbildningsteam för butiksdrift inom vår verksamhetssida av vår verksamhet. Så allt i våra butiker går till mitt team och vi ser till att de har verktygen och resurserna. Jag har varit med Meijer i 36 år, så Josh kan tyckas som om jag är den gamle mannen i gruppen, men jag har sett några riktigt bra saker genom Meijer och genom tiden jag har haft. Så det har varit en rolig resa.
Barry:
Och Josh?
Josh Barber:
Sval. Ja, jag heter Josh Barber. Spännande att vara här med er. Varit med Meijer i 16 år. Först 10 av dessa år var alla en del av butiker och sedan har de senaste sex åren varit en del av vårt verksamhetsteam. Så vi har nöjet att vara en del av vårt team för kundupplevelser och vårt team hanterar typ allt som rullar ut till butiker för interaktioner med kunder såväl som allt och allt på fronten av verksamheten. Så kolla in register, servicedesk, sånt där.
Barry:
Så ni är killarna som i princip ser till att saker händer på Meijer och fortsätter att hända, antar jag. Rätt?
David:
Vi är några av de människorna, ja. du några av det.
josh:
Tur att vi har några vänner med oss, ja.
Barry:
Jag gissar att många av lyssnarna idag har hört talas om Meijer eller mycket troligt är Meijer-kunder, men för de som kanske inte är lika bekanta, vad skulle du berätta om Meijer? Hur länge har det funnits? Vad betyder varumärket? Vad skulle du dela med dig av om organisationen?
Dave:
Visst, visst. Jag hoppar in först. Så Meijer startade 1934 i Greenville. Så historien är ganska unik, eller hur? Hendrick Meijer var frisör i Greenville, kom över som en holländsk invandrare, och eftersom han hade lite utrymme under sin frisörsalong, bestämde han sig för att försöka öppna en liten livsmedelsbutik för folket i Greenville. Gjorde detta på ca $300 värde av kredit vid den tiden, var framgångsrik. Och som historien går, eller hur, är vi där vi är nu. Han öppnade sitt första supercenter 1962 i Grand Rapids, som hade både allmänna varor och dagligvaror, vilket var unikt på den tiden att ha en one-stop shop för allt. Och sedan dess, eller hur, Fred, var hans son involverad i verksamheten vid 14. Nu är hans söner involverade i verksamheten och Meijer finns i sex delstater i Mellanvästern. Föddes upp i Michigan, så alla i Michigan känner till Meijer, det är deras hemstadsbutik. Vi har alla våra hemstadsbutiker, men vi är i sex delstater i Mellanvästern, eller hur? Michigan, Indiana, Illinois, Kentucky, Ohio och Wisconsin. Vi har cirka 270 butiker för närvarande och cirka 70,000 XNUMX anställda. Så det är ett roligt företag att vara med, ett familjeägt företag. Och ja, jag tror att alla som hoppar in i Meijer vet vilka de är. One-stop-shopen vet att priserna är bra för dem, att kvaliteten på produkterna kommer att bli riktigt bra. Så, det har varit ett riktigt bra, roligt sällskap och att se den resan om hur vi utvecklades till där vi är är en riktigt snygg historia.
Barry:
Och eftersom ni båda har varit på Meijer länge, Dave, så låter det som om du har varit väldigt länge, vad skulle du säga är kulturen på Meijer? Vi pratade om, för uppenbarligen har vi ett intresse på Chapman & Co., precis som du, av ledarskap, men vi vet att ledarskap finns inom kulturen och hjälper till att driva kulturen i ett företag. Om du var tvungen att beskriva det för någon som kanske är en kund som känner till det som kund men inte riktigt vet hur det är inuti, kanske Josh, jag ska slänga det till dig först. Hur skulle du beskriva kulturen i Meijer?
Josh:
Ja, det är en riktigt bra fråga. Meijer är stolt och stolt över sina värderingar och de värderingar som de har. De etablerade dem för många år sedan och har varit flexibla med de föränderliga tiderna och tillfört värden, rätt, efter behov när saker och ting kom upp. Så, våra kärnvärden att bara ta hand om familjen, fräschören, sånt där det finns möjlighet att fokusera på såväl teammedlemmarna som samhällena och kunderna, allt med en drivkraft för att berika liv i samhällena. Det är som i slutändan vad Meijer vill göra med affärer. Och jag tycker att en av de coolaste sakerna jag är stolt över är att Meijer är ett av de företag som jag är stolt över att säga att jag arbetar för dem eftersom de står fast vid dessa värderingar. De står fast vid det engagemanget för samhället. De är inte bara där ute för att helt enkelt göra vinst och helt enkelt växa och hur många butiker kan vi komma till och hur snabbt det handlar om det som vad vi verkligen gör för att hjälpa de samhällen vi är i och hur kan vi etablera bra partnerskap med dessa samhällen för att hjälpa den verksamheten att blomstra och hjälpa båda sidor, eller hur. Så, hjälp det från kundperspektivet såväl som från affärssidan.
Barry:
Ja. Och Dave, vad skulle du lägga till det, till upplevelsen av kulturen där? Ja,
Dave:
Ja, jag tror att allt som Josh sa, men jag tror att ett annat stycke som verkligen fascinerade mig under mina 36 år med företaget är bara familjen, eller hur. Jag tror att den sammansvetsade familjen som i alla våra stater, Josh och jag kan gå till vilken butik som helst och vi känner butikscheferna, vi vet deras namn, vi har sett dem, vi har interagerat med dem. Så det är inte som att du går in i en butik med främlingar i din miljö. Du känner folket. Och jag tycker att det är en riktigt cool sak med det. Vi lär känna alla. Så stora som vi är i sex stater, förlovar vi oss fortfarande med dem och de förstår vilka vi är, hur vi kan hjälpa varandra och sånt. Så jag tror att den där familjekulturen, tillsammans med det Josh sa om att påverka våra samhällen, har varit riktigt coolt för mig att se. Och jag tror för oss, för mig som kommer till jobbet varje dag, visst, att veta att det verkligen har gjort mitt jobb roligt.
Barry:
Ja, jag tror att som någon som har samarbetat direkt med er båda under de senaste åren i ledarskapsarbete, är jag alltid förvånad över det engagemang som ni har som organisation för att tjäna samhället och vara en del av det. Och det är lite vettigt eftersom teammedlemmarna som är en del av Meijer också är gemenskapen. De är inte skilda från det samhället. Och påminn mig igen, jag tror att du kanske har nämnt, men hur många teammedlemmar har du i alla dina butiker?
Dave:
Jag tror att det handlar om 70,000 XNUMX, ge eller ta.
Barry:
70,000 XNUMX. Det är många teammedlemmar som lever inom en kultur. Jag är nyfiken på vad du kan vara villig att dela med dig av om det som ibland är utmaningarna med det, särskilt om du är i en nischdel av detaljhandeln, du är i dagligvaruhandeln. Kanske vissa människor skulle titta och säga att du också är en stor lådbutik på något sätt. Jag vet att det skulle vara intressant att se hur du kan beskriva det, men jag antar samtidigt som du har fantastiska teammedlemmar att utrymmet du befinner dig i också kommer med vissa utmaningar att engagera det teamet. Vad skulle du kunna dela med dig av om bara några av de utmaningar som du står inför som förmodligen ledde till en del av Truly Human Leader-arbetet och Truly Human Service-arbetet som vi kommer att prata om idag?
Dave:
Ja, jag går vidare och börjar. Jag tror att några av de utmaningar vi ser, med allt inom detaljhandeln, är detaljhandeln en verksamhet med väldigt högt tempo. Vi har varit med i det i många år från oss själva, men vi båda arbetar i butik och nu i våra roller, vi har sett hur snabbt det är. Och det är tillfällen då det blir hektiskt, eller hur? Saker och ting går inte alltid som vi vill att de ska gå. Saker och ting har hicka på vägen. När som helst när vi tittar på att hantera kunder, finns det alltid några svåra situationer vi hamnar i, oavsett om det beror på att vi inte har en produkt, om för att vi inte har att prissättningen inte är korrekt eller vad det nu kan vara. Och jag tror att det är några av utmaningarna vi har, liksom att se till att vi har all produkt i golvet, eller hur. Våra butiker är stora, vi har en dagligvarusida, vi har en GM-sida, vi har en front-end servicesida.
Så att ta emot produkten från baksidan av butiken, se till att den kommer till golvet för våra kunder och sedan att de kommer ut med de produkter som de behöver genom våra kassor och hem. Så jag tror att det alltid är en stor uppgift att säga, hur gör jag min uppgift samt att hjälpa kunderna, vilket inte alltid är lätt att göra med folket vi har i våra butiker eller, du vet, med mängden av kunder vi har. Så jag tror att det är några av våra stora utmaningar är att vi måste se till att vi kan göra alla dessa saker sammanhängande, vilket igen kanske inte alltid händer, men hur gör vi alla dessa saker sammanhängande för att se till att våra kunder få det de behöver och kan ta sig in och ut ur våra butiker.
Barry:
Så den känslan att Josh, att rollen som en gruppmedlem har att få sitt arbete gjort och att betjäna och liksom hälsa på kunden, att se kunden faktiskt kan kännas som deras avsikt med varandra? Jag har bara tid för en av dem. Jag måste välja en.
Josh:
Absolut. Ja, det är verkligen en stor utmaning att bara försöka, det är balansgången, eller hur? En balansgång mellan att jag fick få allt det här arbetet gjort och vara trevlig och vara mer än trevlig, vara mer välkomnande och faktiskt hålla igång det samtalet, få kundintresset att komma tillbaka in. Det är en enorm utmaning som vi står inför med vad Dave bara var pratar om. Om högt tempo, miljö, saker förändras snabbt. Det finns massor av saker, uppgifter som vi måste slutföra, och det är lätt många gånger att ignorera eller glömma kunden för att bara fokusera på uppgiften, eller hur?
Barry:
Och vad skulle du säga är målet du har för vad du vill att kunderna ska förvänta sig när de går in i en Meijer-butik? Vad är det för upplevelse som du försöker uttrycka för teammedlemmen som du hoppas att de har kapacitet att leverera?
Josh:
Ja, vi har haft några konversationer fram och tillbaka som hur man visar det på rätt sätt och hur man förklarar det på ett sätt som resonerar med en gruppmedlem, och du går in på familjens väg, att vi redan har familjekulturens dynamik i butiken för interaktion mellan teammedlem och teammedlem. Och hur förlänger du det varma välkomnandet av en familj, välkommen in i butiken, men utan att vara för besvärlig eller för konstig eller konstig, eller hur? För inte alla kunder vill ha en interaktion eller vill ha en utdragen konversation. Och ibland handlar det mer om att bara förstå och läsa rummet, eller hur? Den typen av mentalitet att ta reda på att du måste ändra din hälsning för varje kund du har och försöka föra dessa konversationer och få teammedlemmen att tro att de kan vara sig själva, de kan vara de de verkligen är och interagera i ett sätt som är äkta kontra ett manus kontra detta är sättet du måste säga hej till alla och fråga dem om kuponger varje gång. Men det är mer bara äkta. Ta ditt autentiska jag på det sättet.
Barry:
Ja, jag tror att det är den uppfattningen jag pratar om, som är performativ kundservice, där det är uppenbart att personen reciterar ett manus. Och jag måste säga som någon som är, jag är en av de människor som gillar att sätta i mig mina AirPods och gå genom butiken oavbrutet, oberörd, vad ordet än är, eller hur? Det är bra, men jag kanske vill snacka i kassan. Så att kunna förstå vad kunden behöver och vill ha och låta teammedlemmen liksom leva sig in i det låter som ett riktigt viktigt tillvägagångssätt och en del av det du gör. Låt oss verkligen snabbt, låt oss avleda bara för en sekund. Vi har pratat om dina teammedlemmar, men när du tänker på kunderna, vilka är utmaningarna som du står inför i en miljö där driften av en butik ständigt sker inför kunden. Du opererar, jobbar? Vilka är de utmaningar som teammedlemmar möter utöver bara uppmärksamheten på, har jag tid för det? Finns det andra saker som kanske är mer mänskliga eller interpersonella som du kände för, hej, någon gång måste vi bli bättre på det här, eller så vill vi bli riktigt bra på det här. Vad var det för saker du såg som sa att det kan finnas ett behov av en ytterligare nivå av ledarskapsutveckling här i Meijer? Dave, jag kanske ber dig att ta den.
Dave:
Ja, jag tror att med den frågan, Barry, tror jag att det är för oss, man hade samma servicenivå, eller hur. i hela vår butik. Till din punkt, rätt, våra kunder kommer in, de har alla olika behov. Vi vill se till att vi är äkta med hur vi interagerar med dem. Jag tror inte att vi såg det helt och hållet i den gamla världen, det var därför vi var tvungna att anpassa vår servicekultur eftersom jag tror att en av sakerna är när vi pratar om, eller hur, och du tänker på service, mitt huvud går till varje butiken är frontend. Det är vårt serviceområde där jag checkar ut med kassörskan, som du nämnde, jag har ett samtal och jag går ut genom dörren med varorna jag ville ha och betalat för, eller hur? För mig var det där jag tror att servicen stod. Så, för oss är hur vi får den upplevelsen för vår kund att vara väldigt lika genom hela vår butiks fotavtryck?
Och ibland hände det aldrig, eller hur? Jag kanske får säga hej till när jag går in, du går och gör din grej, pratar inte med någon. Du ser våra teammedlemmar gå ner, våra ledare går ner, höger, och sedan får du dina grejer och du lämnar. Så det fanns aldrig en tanke för oss, ett helt genomarbetat program för att se till att våra ledare, nu lärde vi ut det? Ja, vi lärde ut några saker i vår ledarskapsutveckling som både Josh och jag förmodligen har gått igenom, men såg vi verkligen det engagemanget? Och jag tror att det var en av våra kamper är rätt, hur ser vi till att den här kunden känner sig bekväm i våra butiker, typ vårt hus, eller hur, som gäst, och att de får exakt den behandling vi vill att de ska få ha. Så jag tror att det var en av våra kamper vi såg.
Barry:
Nåväl, låt oss prata en minut om den ledarskapsresan, för det fokus som du har tagit de senaste åren för att verkligen äga kundservice som varumärke föregicks verkligen av ganska många år där fokus låg mer internt på ledarskapsutveckling . Så, kan du prata lite om det? Eftersom ni båda var en del av den erfarenheten som ledare på Meijer, upplevde det, vad handlade det om för företaget? Vad såg du som ledare som utvecklade dina karriärer på Meijer? Vad har den där Truly Human Leadership-resan handlat om för Meijer och hur har du sett den växa över tid inom organisationen?
Dave:
Säker. Jag börjar och sedan låter jag Josh lägga till här. Så för oss, genom vår ledarskapsresa och genom vad vi har gjort med våra ledarskapsprogram, Truly Human Leadership, tittade vi verkligen på hur vi tillåter våra ledare att vara ledare. När jag arbetade i butiken som ledare var jag en verklig ledare och en doer av, du vet att vi alltid hade vår uppgift vi var tvungna att göra. Så, hur ger vi dessa människor verktygen att vara ledare och att se till att de behandlar sina team med värdighet och respekt, rätt, och låter dem ta hand om dem i deras vårdområde när de går igenom det, eller hur, och se till att, hej, alla tar hand om, de har vad de behöver. Så, det var den resa vi startade för år tillbaka med det här programmet och se till att våra folk hade dessa färdigheter, de verktygen.
Vi har till och med sett det inom våra DE&I-program om hur vi tillåter folk att vara sitt autentiska jag genom detta program om hur vi leder, eller hur? Du nämnde det tidigare, eller hur, det där autentiska samtalet som jag skulle kunna ha med dig som teammedlem, som ledare i vår butik. Så jag tror att det är en av komponenterna vi tittade på. Och, du vet, jag ska säga dig, när vi tittade på ett serviceprogram, gick jag till ledarsidan av detta? Nej. Vi tittade utanför boxen och sedan, typ, som jag tror kanske i samtal med dig, tittade på hur vi gör detta till en ytterligare länk till det här programmet? Hur bygger vi vidare på detta? Det påverkar bara allt. Så, det är typ av resan vi har sett, eller hur? Det är inte så att vi inte hade saker, men jag tror att vi var tvungna att förändra vår kultur för att se till att vi tar hand om våra team, så att de kan, du vet, ha de verktyg och resurser de behöver, men vi som ledare , att kunna leda på rätt sätt för att se till att våra team är framgångsrika och våra butiker och allt.
Barry:
Ja. Dave, jag hör dig verkligen säga att det både är att ha verktygen att leda men också att få utrymme till.
Dave:
Korrekt.
Barry:
Josh, hur har den erfarenheten varit för dig som ledare inom Meijer? Jag vet att vi bara kan prata om ledarskapsprogrammet, men jag tror att det skulle vara mer intressant att bara höra hur upplevelsen var för dig som ledare.
Josh:
Ja, absolut. När Dave pratade, var det precis vad jag tänkte igenom, eller hur? Så jag var inte en del av gruppen eller var inte en del av teamet som hade diskussionerna om vad som måste förändras, varför måste vi förändras? Så, jag vet inte så många av de anledningarna, men jag var i butik då och fick lärarbiten och kunde liksom ta det här på egen hand och sedan hjälpa till att utöka det och sedan köra med det, eller hur? Och med det verkliga bemyndigandet kände jag att det var mycket bemyndigande som kom från ett företags håll, nästan, av idén om att det är viktigt att du håller verksamheten flytande, att du tar hand om din avdelning, dina produkter, ditt område, din kund, men det är nästan lika viktigt om inte viktigare att du tar hand om ditt team först och du förstår vad ditt team går igenom.
Och du förstår, som Dave nämnde, de som ligger inom ditt vårdområde. De är inte bara anställda som gör ett jobb åt dig, utan de är verkligen en del av ditt team och du är ansvarig för deras framgång i slutändan. Du är inte bara ansvarig för att de klockar in och klockar ut vid rätt tidpunkter och lägger upp produkten på hyllan, utan du är ansvarig för deras framgång i organisationen, minimal framgång för, ja, att få upp produkten på hyllan som snabbt som möjligt, men också karriärtillväxt, karriärmöjligheter, ge dem sträckuppdrag där de typ kan kliva in och visa sin egen kreativitet och värde som de kan ha som de kan hjälpa till att tillföra organisationen, teamet, ditt team och sedan resten av butiken, eller hur? Så jag kände att den där Truly Human Leadership-resan som vi gick på, de olika klasserna, handlade om att verkligen återföra äganderätten till varje individ som människa och omformulera tänkesättet att låt oss ta hand om dem inom ditt vårdområde och hjälpa dem att växa och utvecklas och sedan låta dem blomma ut därifrån, eller hur?
Barry:
Och Josh, ni har båda nämnt den frasen några gånger, span of care, vilket är en slags ersättning för att jag är chef med personer som rapporterar till mig. Om du var tvungen att förklara hur omfattningen av vård är annorlunda än så, hur visar det sig annorlunda för dig som ledare eller hur du tänker om teamet som du … har i ditt vårdområde?
Josh:
Jag tror att en sak som är cool för mig är att det var en väldigt konstig fras i början. Folk var inte vana vid att höra det, och du skulle ha några ledare som skulle säga det, några ledare som bara skulle säga mitt team eller mina anställda. Men nu är det nästan samma sak som att säga hej, eller hur? Folk har vant sig vid att använda det, och det är en del av den större kulturen nu. Och återigen, det knyter sig bara tillbaka till att det är en förändring i tänkesätt när du tänker på de anställda som arbetar för dig på papper, deras anställda eller vad som helst, men när du tänker på dem som ditt jobb är de en del av ditt span av omsorg och du är ansvarig för deras utveckling och tillväxt, det hjälper dig att återställa hur du interagerar med dem och sedan behandlar du dem annorlunda, som Dave sa med den värdigheten och respekten. Du behandlar dem med ett direkt samtal om, berätta för mig vad som händer, berätta varför du tänkte på det på det här sättet, och låt oss se hur vi kan få en gemensam förståelse för vad som händer.
Barry:
Ja, det är ganska häpnadsväckande hur det verkligen är en fras på tre ord som helt kan omformulera hur du tänker på en sak som du trodde att du förstår riktigt bra. Jag vet att Bob Chapman ofta säger att vi under en lång tid i affärer kastar runt, och många företag gör det fortfarande, ordet chef, och ändå vill ingen bli styrd. Ingen kommer in och säger, snälla ta hand om mig. Vi vill inte ha det som ledare och vi vet att laget inte vill ha det. Så jag älskar den där känslan av omsorg och hur du har utvecklat det på Meijer. Så, det var en punkt, jag vet under den här resan, där du började tänka, ja du vet, teammedlemmar är inom vårt vårdområde, men det finns absolut en annan grupp i vårt vårdområde, som är våra kunder. Och så var det ett nytt fokus för ditt Truly Human Leadership-program, som gick till Truly Human Service, och det var verkligen ett fokus på att engagera dina teammedlemmar kring Truly Human Service mot kunden. Dave, kan du ge oss en uppfattning om vad du först hoppades på att åstadkomma av det? Vilka var målen? Du sa, hej, om vi gör det här bra är det här vad vi kommer att se på andra sidan som vi kanske kommer att se något av idag, men vi vill se mer av det. Vad var syftet med det?
Dave:
Ja, jag tror, Barry, när vi tittade på det här, och jag nämnde det lite tidigare, eller hur? Vår nuvarande servicemodell var, skulle jag säga, lite unken, eller hur? Det var att se till att vi säger hej och att vi hälsar, eller hur? Det var en vanlig kundtjänst. Och jag tror att när vi tittade på det här tillvägagångssättet var hur vi tar hand om inte bara våra egna team, utan våra kunder bättre, eller hur? Vad behöver vi göra bättre när de finns i våra butiker? Och det var vårt tänkesätt och vår sinnesstämning, eller hur? Och som jag nämnde tidigare, det var inte bara genom fronten, det var genom hela butiken. Hur får vi den här kulturen byggd genom hela butiken att oavsett om jag går in genom dörren eller om jag är leksaker eller handlar mat, eller hur, jag har tillgång till samma kundupplevelse och borde få det.
Så jag tror att det var en av komponenterna för, du vet, kunderna är vår verksamhet, eller hur? Och jag tror, du vet, vi pratar alltid om Freds citat, eller hur? Kunderna behöver inte oss, vi behöver dem, eller hur? Och när vi tittar på det är det så sant. Och så hur tar vi hand om dem när de är i vår butik och hur behandlar vi dem med den värdighet och det behov som de behövde? Och vi kände Josh och jag när vi gick igenom det här, det här skulle inte bli ett lätt lyft. Jag menar, jag trodde aldrig att det skulle vara en kultur. Vi trodde faktiskt att det skulle vara ett program för att få oss att gå i en riktning. Så, för att vi ska se det som hur tar vi hand om våra kunder, eller hur, de är människor, de har behov. Hur tar vi hand om dessa behov när de finns i vår butik?
Och om vi inte kan få det exakta behovet, vad kan vi göra för att tillfredsställa det de behöver så att de kan fortsätta att handla hos oss? Som jag nämnde tidigare har varje kund sin Meijer-butik, jag har Meijer-butik, Josh har sin Meijer-butik. Du hör det ute på fältet, det här är min Meijer, du vet. Och de är stolta som kunder över att de kommer in i den butiken och de förväntar sig att det motsvarar deras förväntningar. Så vi som butiker måste se till att vi tillhandahåller det åt dem. Så jag tror att det var en av de största sakerna vi gör är att det inte bara var för våra lag. Hur ger vi dem bara ett annat program? Det var hur vi gör detta till en kultur som vi fortsätter att bygga på från när vi lanserade den 2023? Så det var en av våra tankar när vi ändrade varumärket och lanserade det här.
Barry:
Och det är intressant i efterhand, det verkar nog ganska givet. Precis som att det är så vi interagerar med kunderna. Men jag är säker på att i början av detta verkade det som en stor ordning. Vi måste få teammedlemmar som verkligen är fokuserade på sitt arbete, som rimligtvis kan tro att det är någon annans jobb, framför butikens jobb att ge kundtjänst att plötsligt säga nej, alla är kundinriktade. Och det kan betyda att du måste gå ifrån den där uppgiften som du fortfarande måste göras, förresten, så att du kan ha den här mänskliga interaktionen, även om det bara är för några sekunder med en kund eftersom de är inom vårt vårdområde. Så jag vill nu vända mig till den lösning som jag vet att vi hjälpte dig med att vi införde, vilket var en lite ovanlig lösning.
Jag tror att du insåg att det fanns ett behov av att stå inför alla dessa teammedlemmar för att hjälpa dem att se sin roll på ett annat sätt, för att hjälpa dem att förstå sin relation till kunderna kanske på ett nytt sätt. Men jag tror kanske att det fanns en diskussion om att traditionell utbildning som kanske seniornivåmedlemmar i organisationen kanske är okej med, helt enkelt inte skulle flyga med butiksarbetare i frontlinjen eller ledare som var både ledare och utförare som Dave, du sa att du var på en poäng. Och lösningen var i grunden en gamifierad version av träning, kanske gamified är rätt ord eftersom det bokstavligen var ett brädspelskoncept i början som vi pratade om. Ärligt talat skulle jag säga tidigt i vårt arbete med dig, att vi var lite förvånade över att ni var villiga att åka dit eftersom inte alla organisationer kommer att säga ja till det. Vad tänkte du först om, ja, det är helt vettigt. Vi borde göra en gamifierad version av träning. Det är svaret här, kontra något som kanske hade varit lite mer förutsägbart. Och kanske där du faktiskt sålde vidare i början, eller var det ett ganska stort trosprång?
Dave:
Det är en bra poäng där. Jag är inte säker på att jag ens såldes på ett brädspel, du vet, för våra ledare, för du vet, när vi tittar på det här, eller hur, vill vi se till att allt vi gör från en träning är effektfullt och håller i sig . Så, när ni, jag tror att ni är uppfostrade, hej, låt oss prova en spelbräda, och våra sinnen tänkte roligt, och jag vet att Josh och jag, ni vet, älskar att ha spel och sånt, men från en ledares perspektiv, det var typ, kommer de verkligen att gilla det här eller kommer de att tycka att det kanske är corny, eller hur? Jag tror att det var det. Och så jag ska säga er, jag var inte såld i början, men vi visste också att vi kom ut ur Covid, eller hur? Vi skulle komma ut ur Covid i ett par år. Vi har gjort så många saker praktiskt taget med våra ledare, eller hur? Så, de blir lite avtrubbade inför en del av dessa träningar eftersom du måste sitta och lära dig och vad är det bästa sättet, när vi pratade med er om att göra det här, och se till att vi kan ha de där fantastiska samtalen och sånt som vi försökte göra något personligen.
Och så vi gav det ett försök med spelplanen, eller hur, och jag kommer att göra det med alla, jag tror att vi blev förvånade när vi testade det med våra regionala vicepresidenter och marknadsdirektörer, jag tror på våra företagskontor, eller hur vi står tillbaka och tittar och ser engagemanget och diskussionen de hade inom den utbildningen och, du vet, hur de blir konkurrenskraftiga. Jag ska säga dig att våra lag är konkurrenskraftiga. Så, att inte förlora på att inte ha tillräckligt med poäng. Så det var i slutändan, jag tror att det var ett bra sätt att göra det här, och, du vet, feedback från våra ledare i slutet av våra utbildningar och när vi slutförde dem 2023 och tidigt 2024 var riktigt bra feedback på vad vi gjorde. Så, inte såld till en början, men glad att vi gick den här vägen för jag tror att diskussionen som vi genererade med bara verkliga saker gjorde inverkan tror jag, på hur detta verkligen kunde tas tillbaka till deras butiker och tas ner till sitt lag.
Barry:
Hur är det med dig, Josh? Insåg du hur genialisk idén var från början eller måste du bli såld på den också?
Josh:
Jag var definitivt inte såld i början av spelidén med vuxna, eller hur? Omedelbart är du som, ja, nej. Det kommer att bli otäckt, särskilt i en affärsmiljö. Du tänker på de där konstiga isbrytarna och lagbyggande övningarna som du gör för att försöka bygga upp en del av det kamratskapet. Det var där min hjärna gick först. Men Barry, jag måste ge dig lite kredit, mycket kredit för mig själv, skulle jag säga. Det som klickade för mig var i en av de allra första sessionerna som Dave tog med mig till teamet, och vi hade bara de första diskussionerna som om vad vi tror att nästa sak är? Vi hade inte ens Truly Human Service, som till och med titeln kom på. Och vi var precis som, hej, Chapman & Co. kommer till kontoret. Låt oss träffas. Låt oss ha en konversation. Och Barry, du hade en presentation där du delade några olika saker, bad om olika feedback från olika människor, och jag tror att du redan hade planerat brädspelsidén för oss att typ sätta ihop och bygga vår egen stil med brädspel. .
Men det du sa som gav genklang var från vår barndom, vad är det vi minns mest? Och det var de galna spelen vi hittade på som barn, eller hur? Och jag tror att du till och med frågade rummen, vilka regler kommer ni ihåg? Och folk hade galna regler som de kom ihåg från när de var 5, 6, 7, 8 år gamla, eller hur? Och sånt där fastnar i dig, men du kommer inte ihåg allt du satt i en högskoleföreläsning eller ens ett inledningstal, tog examen från gymnasiet eller något liknande. Du kommer inte ihåg alla de där sakerna som de personerna sa. Och det var djupgående individer med lika stor inlärning, och jag är säker på att det var fantastiskt som information som du fick ut av det och förmodligen hjälpte dig under de första åren, men du kommer inte ihåg det efter flera. Men spelreglerna gör du från när du var fem år gammal, eller hur? Och så för mig var det som att det här kan fungera. Det kan fastna för att du kommer ihåg de sakerna.
Barry:
Ja, jag uppskattar verkligen att du minns det, Josh, för frågan är egentligen vilka spel du spelade när du var sju eller åtta år gammal? Och jag är säker på att folk som lyssnar just nu redan är det, de har svaret i huvudet. Det krävs ingenting för att komma ihåg det. Så kraftfulla är de. Du vet, jag tror att vi blev sålda på idén av två anledningar. För det första finns det ganska övertygande forskning som säger att gamifierad träning i träningsmiljön har en mycket högre retentionsgrad av informationen eftersom det bara är mer engagerande, det är mycket mer interaktivt, det är mindre överföring. Den andra sak som jag tror att vi visste som var specifik för din miljö är att varje minut som någon tillbringar utanför golvet i träning kostar verksamheten. Det är inte bara kostnaden för själva träningen, utan tiden för produktivitet. Så, var i en annan verksamhet kanske du kan säga, ja, vi kommer att sätta folk i fyra timmars träning eller heldagsutbildning. Du hade ett behov av att träna en betydande andel av dina lagmedlemmar på högst en timme, en och en halv timme, eller hur? Tror du att det hjälpte den korta tidsgränsen att den spelifierade versionen av den passade så bra?
Dave:
Ja, det tror jag att det gjorde. Jag tror till din punkt, visst, vi hade cirka 6,000 80 ledare, om jag minns direkt, vi var tvungna att klara oss på en mycket kort tid, eller hur, med detaljhandeln, eller hur, du har kanske ett litet fönster innan semestern dyker upp och, du vet, våra butiker blir upptagna. Så ja, jag tror att vi var tvungna att tänka med er och jag tror att genom några konversationer hjälpte oss att komma till en punkt om vad som har störst effekt. Så för oss, du vet, jag tror att vi måste tänka igenom det här, eller hur? Hur får vi massorna färdiga mycket snabbt och ser till att de får informationen att ta tillbaka till butikerna på detta program. Och så, du vet, jag tror, ja, vi pratade igenom det här, och du sålde det för oss, men jag tror att det var en av våra kritiker, eller hur? Jag tror att detta var vårt enda sätt att göra detta med att ha marknadstränare ute på fältet, som vi hade många av dem när vi utbildade ett XNUMX-tal marknadstränare som var ute på våra vägar och utbildade det här programmet för våra ledare. Och det var ett av våra sätt vi verkligen kunde ansluta och göra flera sessioner dagligen under en tidsperiod och få igenom alla dessa ledare. Så, ja, det var vettigt när vi började se det och en del av innehållet som vi kunde tillhandahålla i detta och se till att våra team hade vad de behöver under denna korta tidsram.
Barry:
Och du hade nämnt Dave, att spelet, som egentligen var, det var ett brädspel, men det var också ett scenariobaserat spel. Så vi gav dem scenarier och sa, ni har lärt er sanna mänskliga principer. Hur gäller det för att lösa denna kund- eller teammedlemsutmaning? Och så, det var verkligen att låta ledarna interagera med varandra för att försöka lösa det, men genom linsen av Truly Human Leadership. Men du nämnde att den första gruppen som gick igenom var dina regionala vicepresidenter och marknadsledare. Vad var tanken bakom det? För någon annan kanske säger, ja, låt oss bara ta det direkt till frontlinjeledarna i butikerna här som ska utbildas. Och ändå är vi här med ett rum fullt av regionala vicepresidenter som bokstavligen var de första personerna framför brädspelen, kastade tärningarna och gick igenom scenarierna. Varför var det ett viktigt steg i denna process för Meijer?
Dave:
Så för oss var det viktigt att vi började på den nivån, vilket vi inte alltid gör. Du har rätt. Vi går förmodligen paus till butikerna med något, eller hur, och jobbar oss sedan bakåt. Hur vi ville göra det här annorlunda eftersom vi visste hur stort det var och vilken inverkan det kunde ha på våra butiker och våra kunder och våra team var att börja med folket där på regional och marknadsnivå för att verkligen få en, deras stöd i detta och ge dem verktygen för att sedan kunna coacha ner när vi gick igenom de olika nivåerna, eller hur, så att de kunde börja dela denna information innan några av deras ledare går igenom utbildningen. Och sedan när de väl gick igenom utbildningen, just nu, har de ett lager av stöd ovanför sig för att fortsätta att pressa ner vår struktur, våra metoder som vi verkligen ville bygga utifrån detta.
Och sedan sipprade det bara ner därifrån, eller hur? Så vi gick med våra regionala folk, våra marknadsdirektörer, vad vi kallar dem. Vi gick sedan med hela vårt butiksledarskap som vår nästa grupp, och sedan var vår sista grupp som vi lanserade våra teammedlemmar med en e-learning-modul. Men det var vettigt, eller hur? Eftersom vi börjar här sätter vi kulturen, sätter tonen och sedan droppar vi ner den. Så när det kommer till våra teammedlemmar har de redan hört talas om det här, eller hur? De ser förhoppningsvis det inom sina ledare om hur saker och ting förändras, hur de engagerar sig med våra kunder. Och det var bara vettigt på det sättet för oss att göra det. Och jag tror att vi såg mycket bra värde i att göra det på det sättet med några av de saker som Josh nämnde vi såg med mått och saker som bara förändrades inom den korta tre till fyra månadersperioden mycket snabbt än om vi skulle ha gjort det annorlunda.
Barry:
Ja, jag håller med. Jag tyckte att det var så viktigt när vi jobbar igenom det, eftersom vi arbetar närmare frontlinjearbetarna för att kunna säga att din ledare över dig, ledarna regionalt alla har varit med om denna erfarenhet och så de validerade den. Och det andra vi vet är att vi faktiskt förbättrade upplevelsen på vägen också eftersom vi såg dem interagera och vad vi kan behöva fixa, vilket Josh för mig till en fråga. Jag vill fråga Dave om en sekund vilka resultat du har sett av detta. Men vi gjorde förändringar längs vägen, vi gjorde förbättringar i farten ibland. Någon annan som kanske överväger detta som ett tillvägagångssätt för sin ledarskapsresa. Finns det andra, något man kan kalla det säga, ja, det gick inte alltid så smidigt som vi kanske trodde från början eller några lärdomar som du skulle säga, ja, om vi skulle gå tillbaka och gör det igen, nu kanske vi vet det här om det. Eller så var det en perfekt resa hela vägen och det fanns inga misstag alls. Vad skulle du säga om det?
Josh:
Det är en riktigt bra fråga. Jag hade inte tänkt på det så. Jag tror att jag först lyssnade lite på vad Dave pratade om och började med region- och marknadsgruppen, något som ärligt talat var nervös när jag började med den gruppen, nästan som ett pilotscenario och spänningen som var i det rummet spela brädspelet, bli konkurrenskraftig, studsa fram och tillbaka, samt bristen på att kolla telefoner och ringa telefonsamtal och sånt. Som om det var som, wow, de är förlovade. Och så, sedan övergick det till att svara på din andra fråga där, precis, hur det var nästan mer hur kan vi hålla denna spänning igång? Och jag tror att det jag skulle göra annorlunda är någon form av incheckning med våra regionala och marknadstränare som vi satt upp för att hålla spänningen igång och några fler kontroller och balanser med den övergripande känslan av hur utbildningen spreds till massor, ska vi kalla det.
Vi tog typ alla marknadshandlare in på företagets kontor, hade en heldagssession med dem. Körde dem först igenom spelscenariot så att de kunde förstå det, och gav dem sedan tips och verktyg för hur de kan underlätta och typ leda den klassen. Jag tror något som jag skulle ha älskat att göra, som vi helt enkelt inte hade tid eller resurser för att göra det, men som är lite mer kontroll och balans med den gruppen, eller hur? Följ upp med dem. Vi hade ett par ställen där vi fick lite feedback och det var alltid samma fem till sex ledare som var villiga att dela och skulle prata om det och ge oss tips om att ändra detta, det här är inte vettigt, varför skrivs det så här sätt eller vad som helst. Men vi hade, vad, Dave, 50 känner jag för, eller hur? Gillar marknadstränare och vi hörde bara från ungefär 10 % av dem. Så jag skulle älska att få lite mer av den feedbacken och vara personligen till de fler av sessionerna för att höra hur det går bara för att säkerställa att samma spänning händer i var och en av de olika sessionerna.
Barry:
Ja, det är en bra poäng. Och också, jag tror att det andra kan vara, själva gamifierade träningen kan vara en sådan toppupplevelse att man då måste säga, ja, vad kommer efter det också? Så, kan du hålla det igång konsekvent när du rullar ut det i en stor organisation? Och efter det, vad gör du, eller hur? Och det är en del av det andra arbetet som vi har gjort, och det är hur man håller på det, som är riktigt viktigt. Men en del av det är också att säga att det faktiskt har effekt? Så det är en sak att säga att folk gick igenom en träningsupplevelse och hade det bra och njöt av det. Du hoppas att de kommer ihåg det, men nästan säkert tittade du på mer långsiktiga mätvärden eller mer affärsfokuserade mätvärden. Dave, kan du dela med dig av något om det överhuvudtaget av det du tittade på eller vilka resultat du har sett som får dig att känna att det faktiskt rörde nålen för oss?
Dave:
Ja, det fanns några mätvärden som vi tittade på som ett företag, eller hur? Som oss som ett ledarskap på servicesidan av verksamheten eftersom vi i slutändan ser de mätvärden som kommer in från våra kunder, eller hur? Och, du vet, bara överlag, hur gick det för butiken? Jag tror att det är ett par mätvärden vi såg precis från träningen. Om jag tar ett steg tillbaka, Barry, för träningen, eller hur? Det här var den högsta någonsin deltagit och anmälda utbildning vi har haft på Meijer, i vårt företag, vilket var väldigt häftigt att se eftersom jag tror att det var svårt att komma ut på fältet igen och träna personligen. Men jag tror också att de var väldigt engagerade i, sa Josh, av allt vi såg och nedringningar och diskussioner och allt. Och jag tycker att det var riktigt coolt hur vi verkligen såg vad vi var nervösa för, verkligen ta tag i det.
Så det var en av sakerna vi tyckte var riktigt coola, bara från en träningsdel om hur välbesökt och hur välskrivet det här var att komma in i det programmet. Ur ett statistikperspektiv har vi sett våra, du vet, våra mätvärden från våra butiker öka från en kundupplevelse, eller hur? Vi har sett dem gå upp från en tidpunkt där vi hade det här programmet innan vi hade det här programmet till ett år senare till nu, vi kom för att se, du vet, vissa saker som vänlighet, dessa mätvärden är riktigt bra, teammedlemmarnas engagemang, du veta. Några av de saker som våra kunder saknade och vi ser att dessa mätvärden fortsätter att byggas upp. Säger inte att det är perfekt, eller hur? Vi har möjligheter, men jag tror, du vet, Josh och jag har sett några saker där vi sa, man, det här är verkligen coolt att se. Och vissa butiker gör det riktigt, riktigt bra. Och vissa butiker har vi några möjligheter, som jag nämnde. Men jag tycker att det har varit riktigt häftigt att se att statistiken över hur vår kundtjänst har ökat under det senaste och ett halvt året och var vi kommer att fortsätta att driva dessa. Så det har varit riktigt coolt.
Barry:
Och vad väntar nu? Så du har haft fantastiska resultat av det, men uppenbarligen måste du hålla koll på det. Du måste hålla din uppmärksamhet fokuserad på kunder som kommer att vara ganska krävande. Jag vet att ni alltid måste ta itu med semestertider och de stora kraven på det. Hur planerar du att upprätthålla effekten av det och se till att teammedlemmarna håller fast vid detta och fortsätter att leva ut det? Vad har du för planer för det?
Josh:
Upprätthållande verktyget, man. Uppehållet, uppehållet, uppehållet. Vi pratar mycket om det. Vi pratar mycket med olika ledare. Vi hade precis ett par olika butiksdirektörsseminarier som vi samlade alla butiksdirektörer här mot slutet av året innan den, liksom, dåliga rusningen för semesterstart. Och vår del av, typ, kundupplevelse-konversationen handlade om att hålla budskapet igång, och vi kan inte hålla igång budskapet om inte toppen fortsätter att prata om det. Så, så länge butiksdirektörerna, marknadsdirektörerna och det regionala ledarskapet, om de pratar om det, om kund före uppgift och människa innan bara någon köper varor från butiken, är det verkligen underhållsbiten, eller hur? Och jag känner att vi redan har kunnat ta tag i några verktyg och få saker där vi håller budskapet vid liv. Och jag känner att från vår sida, Dave, nästan allt som vi skickar ut till butiker, driver till butiker, allt har Truly Human Service-varumärket på sig så att vårt budskap är konsekvent att hej, det här är viktigt. Detta måste förbli top of mind och top of focus. Och då hjälper det butikerna att bara komma ihåg i säsongens hektiska fart så att butiksledaren inte blir alltför fokuserad på uppgiften att lägga ut produkten på hyllan och att de själva saktar ner och fortfarande interagerar med sitt team och med kunder.
Dave:
Ja, Josh. Och för att lägga till det, eller hur? Du vet, vi chattade precis med våra butikschefer som du nämnde, eller hur? Vi delade några saker. Hur behåller vi detta? Bara för att vi slutade träna tidigt 2024 för att få resten av våra medarbetare igenom det har vi gjort många saker under året för att hålla detta i framkant för våra ledare att göra när de går i butiken och se till att de tittar på servicekomponenter. Finns det team som hjälper kunder? Hälsar de rätt? Om de inte är det, hur fortsätter de att ha det samtalet? Vi skickar ner några saker för, du vet, kvartalsmöten, eller hur? Ha en konversation. En av våra saker var, du vet, hur ska vi fortsätta att välkomna, ta hand om och uppskatta våra kunder när vi går igenom detta? Så det har inte försvunnit. Vi fortsätter att förstärka. Och sedan, som du vet, Barry, kommer vi naturligtvis att göra en 2.0-version av den här kursen här i 2025 på riktigt, typ, hur tar vi det här och omsätter dessa verktyg mer i handling med några verkliga scenarier såväl som några andra saker vi gör med en ledarskapsverktygslåda och vissa saker som det bara för att hålla dessa saker igång och främre. Och jag tror att de saker vi hört de senaste veckorna från Josh och jag var en riktigt bra spänning i några av de verktyg vi delade med dem som vi lanserar här och hur vi kommer att använda dem. Och jag tror, så, aptiten är fortfarande där för dem att fortsätta att göra vissa saker. Jag tror att de ber om mer och vi kommer att ge dem mer. Så vi är spända på vad vi har på gång här bara under semestern lite grann. Och sedan verkligen in i 2025 för att hålla igång denna upprätthållande.
Barry:
Ja, jag tror att det verkligen förstärker den uppfattningen att att vara en verkligt mänsklig ledare inte är något man går till en lektion och lär sig eller några tekniker man tar till sig och provar och sedan kommer man tillbaka till vardagen. Det är något som du förbinder dig till som sättet du dyker upp, hur du beter dig, hur du interagerar med ditt team. Så ni har båda varit en del av ett företag som i nästan 10 år nu har varit på en Truly Human Leadership-resa, och så småningom också utvecklat det till en Truly Human Service-resa. Skulle vi kunna avsluta idag, kanske med att var och en av er bara pratar kortfattat om vad det har betytt för er som ledare, ledare på Meijer, ledare på ett företag som har detta engagemang för Truly Human Leadership. Typ att tänka på de ledare du är idag, vad betyder det för dig? Vad betyder det om hur du dyker upp? Vad är viktigt för dig med det? Josh, vi kanske börjar med dig på det där.
Josh Barber"
Säker. Det handlar om många exempel, eller hur? Och typ att se exemplet inom Meijer-kulturen, och liknande hur vi redan idag diskuterade med Truly Human Service, hur vi började på toppen. Och den typen av rullade ner och det fanns spänning och intresse från regionen och marknadsledarskapet. Och så, när det gick ner till butiker, fungerade och flöt det riktigt bra. Jag skulle säga att samma tankeprocess för mig har varit att se exemplet med seniora ledare eller mitt direkta ledarskap som har den sanna mänskliga synen och samtal till då det är ett enkelt exempel nu för mig att följa. Och eftersom det liksom börjar på toppen ser vi att våra verkställande ledare redan agerar på det sättet och interagerar med människor. Det verkställande teamet kommer att sakta ner i varje butik och prata med teammedlemmar, säga hej till dem. De kommer att se till att de också pratar med kunderna. Det spelar ingen roll deras titel eller kvaliteten eller kostnaden för kostymen som de har på sig, eller hur? De kommer fortfarande att sakta ner och, typ, ha den mänskliga interaktionen, det mänskliga samtalet. Jag ser det som ett bra exempel och precis som, ja, det är här jag vill fortsätta jobba och det är vad jag vill fortsätta göra. Och sedan liksom leva det på min sida också.
Barry:
Och, Dave, hur är det med dig?
Dave:
Ja, jag tror att några saker där också, Barry, är, du vet, det har varit riktigt coolt att vara en del av den här resan, eller hur? För ett par år sedan när vi började, trodde jag inte att jag skulle vara så involverad i den här delen som mitt team är, men det har varit riktigt häftigt att se, och du vet, som Josh nämnde, det är häftigt att se det detta talas bara inte om i en tjänst. Och han nämnde hur högt ledarskap delar den här saken och de gör det, men vi hör det också från våra företagspartners när de rullar ut program. Jag har hört det säga, vi måste se till att vi gör det här i en Truly Human Service-aspekt, eller hur? Och det är lite lustigt att du inte tror att ur ett kanske merchandisingperspektiv att du skulle höra det. Men vi hör att det alltid är något de tänker på när de rullar ut något, vad som är bäst för kunden och några av de saker vi kan göra och den sortens saker.
Så för att jag ska se resan har jag varit en del av de flesta av de 10 åren här med ledarskapsresan med detta och nu med Truly Human Service, även från min sida, hur jobbar jag ens med mina team, eller hur ? Hur gör jag, inte bara till din poäng, jag är inte bara en chef. Jag ser också till att de har vad de behöver, att jag tror att våra team internt när vi lanserar det här tar vi hand om våra team, eller hur? Har de en bra balans mellan arbete och privatliv? Har de verktygen de behöver, du vet, allt för att hålla dem nöjda i sina roller? Och vi har de där samtalen och en-mot-en varannan vecka som vi har. Och hur mår du? Vad kan vi göra för dig? Är det något du behöver? Jag menar, vi har de. Jag tror att det bara har blivit en del av vår naturliga kultur nu, som vi kanske inte har sett för 10 år plus sedan, eller hur?
Och för oss att se våra tidigare ledare, några av våra tidigare ledare dela detta, och sedan hur vi lär oss av dem och hur vi tar våra team i butikerna är ganska coolt. Och jag tror att ytterligare en sak till Josh är att det är ganska coolt att se våra seniora ledare känna igen teammedlemmarna i butiken. Jag tror inte vi har nämnt det här, eller hur? Vi har ett erkännandeprogram där de kan känna igen vem som helst i en butik som har gått utöver, oavsett om det är i deras butik, deras gemenskap, inom deras jobb, att de blir erkända av, du vet, deras ledande ledning eller av deras seniora ledare i deras butik för att se det där erkännandet som ger lite glädje till dessa team, eller hur? För det är ett stolt ögonblick att jag får det här, du vet, detta erkännandemynt, eller hur? Och det har varit något riktigt coolt att se också som vi har sett. Och så ja, för mig har det varit en rolig resa och för oss att fortsätta leva det här och dela det när vi är ute på fältet är verkligen spännande.
Barry:
Tja, jag vill avsluta med att erkänna er båda för att ni delar så mycket med oss idag, för jag har själv sett vilka fantastiska ledare ni är och vad ni tillför Meijer, och det är verkligen bara imponerande att se en organisation som Meijer som är engagerad i detta Truly Human-förhållningssätt till ledarskap och verkligen kunna visa att det inte bara handlar om människor, det handlar om affärer också, och att det handlar om affärer eftersom det handlar om människor. Och det är en god cirkel där. Så jag uppskattar verkligen att du delar med dig av insidan av det idag, och är spännande att se vart en pionjär som Meijer kommer att ta detta härnäst. Så tack båda för att ni kom med oss idag.