Barry-Wehmillers personalchef, Rhonda Spencer, nyligen uppmärksammad av St. Louis Business Journal i deras 2025 HR-utmärkelser för innovation inom HR. Detta var ett länge välbehövligt erkännande av Rhondas ledarskap, men också för BW Global People Teams arbete och allt de har gjort för att alla våra medarbetare, över hela världen, ska känna sig viktiga.
Rhonda har arbetat på Barry-Wehmiller sedan innan våra vägledande principer för ledarskap utvecklades och var en av de viktigaste rösterna i dess skapande. Hon var vår första personalchef och det är hennes främsta ansvar att förvalta våra värderingar och se till att ljuset når ut till de yttersta delarna av vår organisation.
Nyligen deltog Rhonda i ett webbinarium med Mike Budden, en av partnerna i vår Chapman & Co. Leadership Institute, Barry-Wehmillers konsultavdelning som specialiserar sig på att hjälpa andra organisationer att frigöra det extraordinära i sina verksamheter och sina medarbetare. De gör detta genom att hjälpa dessa organisationer att identifiera, utveckla och utrusta sina ledare.
I den här podden vill vi visa upp en redigerad version av den diskussionen. Det är ett intressant samtal där Mike och Rhonda diskuterar vad det innebär att skala upp en Truly Human Leadership-kultur globalt. De pratar om de processer och system vi har utvecklat för att försöka få det att hända och det finns mycket insikt att tillämpa i din egen organisation.
Lyssna via din favoritpodcastleverantör eller via länken ovan.
Avskrift
Mike Budden: Bara en snabb presentation av mig själv. Jag är en ledare på Chapman and Co. Ledarskap baserat i Sydafrika, och arbetar även globalt. En av de otroliga sakerna som lockade mig till Chapman and Co. Och helt enkelt, vi är ett dotterbolag till Barry-Wehmiller, och bortsett från syftet som är så i linje med mitt, och känslan av kallelse som jag har att bidra till att skapa mer inspirerande arbetsplatser genom ledarskap, så är det andra som lockade mig till den här verksamheten att det vi ofta levererar och delar med våra kundorganisationer inte är teori. Vi är inte ett gäng konsulter som har drömt upp ett par coola saker, utan det är baserat på verklig praktik och saker som har hänt, och den verkliga praktiken har hänt på Barry-Wehmiller, och det är vad jag verkligen är exalterad över att utforska lite mer med dig, Rhonda, idag. Rhonda är vår personalchef på Barry-Wehmiller. Hon började hos oss 1991 som maskiningenjör, och det är så intressant hur våra rötter och våra karriärer också kan utvecklas över tid till att bli försäljningsledare, vice försäljningschef 1999 och sedan vår personalchef 2014. Rhonda har fokuserat på att integrera kultur, vår personalutveckling och HR i 28 länder. Och idag leder hon ett globalt team som säkerställer att vi lever upp till vårt mål att mäta hur vi berör människors liv, vårda ledare på alla nivåer och säkerställa att omsorg och prestation förblir i harmoni medan en grupp fortsätter att frigöra sin tillväxt och fortsätter att stadigt förvärva andra företag för att bidra till det. Så, med det sagt, Rhonda, när vi kliver in idag, vill jag att vi börjar med en punkt som bara handlar lite om dig, och det är det som gör detta arbete djupt meningsfullt för dig, både personligen och professionellt.
Rhonda SpencerJag tycker det är intressant. Om man har arbetat på en organisation i 34 år har man bokstavligen vuxit upp där. Så jag är en produkt av Barry-Wehmillers erfarenheter. Så när jag började här var det en hyfsad arbetsplats. Det var en slags arbets- och lekorganisation, du vet. Alla växte genom organisationen på samma sätt som jag gjorde, försäljningsingenjörerna, och sedan dök det upp andra möjligheter. Och det var verkligen inte en avsiktlig tillväxtorganisation. Det var liksom, tror jag, jag säger alltid till folk att om man hade en hjärna, en puls och ambition, inte nödvändigtvis i den ordningen, kunde man bli befordrad. Så för mig finns det en verklig passion i att ta till mig de upptäckter som vi har gjort längs vägen, och att säkerställa att de är replikerbara, skalbara och utökningsbara allt eftersom vi växer den här organisationen, men också att vara en inspiration för andra organisationer om den inverkan som företag kan ha på människors liv, för det är något vi upptäckte längs vägen genom enskilda människors berättelser och vad de upplevde när vi utarbetade det som företag, och när vi transformerade och såg vilken inverkan det hade på människor. Så det är en väldigt personlig upplevelse för mig. Så, att tänka att jag inte vill att min tid här ska vara den gamla goda tiden. Jag vill att människor om 50 år ska förstå vad vi stod för. Det är en utmaning varje dag att leva upp till det löfte vi ger människor. Och det kräver disciplin, system och struktur. Så det är ungefär där vi är nu. Det är bara den energin och utmaningen att skala upp det vi tror på och det vi har upplevt så att det är verkligt för människor i hela organisationen.
Mike: Ja, visst, det som sticker ut för mig är att vi så ofta säger att värderingar eller kultur är en återspegling av ledarskapets värderingar, övertygelser och beteenden, både förr och nu, och hur ofta den kulturen är förankrad i ledaren. Och vi vet att vi har en förändring i ledarskapet i vår verksamhet just nu, på många sätt, och därför älskar jag att höra dina tankar om både skalning och integrering av denna kultur i Barry-Wehmiller på längre sikt. Vilka är några av de saker du har tänkt på och/eller gjort för att säkerställa att det lever vidare bortom det ledarskap vi har haft, och kanske till och med ditt ledarskap en dag?
Rhonda: Ja. Så, bara för de som inte känner till Barry-Wehmiller-historien, som det skrevs om i Everybody Matters. Och vi ska faktiskt snart publicera 10-årsjubileet för den boken, 10-årsjubileumsutgåvan av Alla spelar roll kommer ut i höst. Men så gick Barry-Wehmiller igenom en ledarskapsförändring som började för ungefär 20 år sedan, där vi, genom en serie av vad vår VD Bob Chapman anser vara uppenbarelser, saker som slog honom, insåg att varje enskild person i organisationen förtjänade att behandlas med värdighet och respekt, och hur det kom till honom var att han satt på ett bröllop och tittade på sin vän som följde sin vackra dotter nerför altargången, och när han kom till toppen av altargången sa vigselförrättaren: Vem ger denna unga kvinna att gifta sig? Och brudens far sa att det gör hennes mor och jag. Och Bob sa att vad han tänkte var att det inte var vad han tänkte. Han tänker, lyssna, unge man, vi har gjort allt vi kan för att uppfostra den här unga kvinnan till allt hon är menad att vara i den här världen, och vi litar på att du tar det vidare härifrån. Och han sa, tänk om varje enskild person som kom till vår organisation presenterades på samma sätt, och tänk om vem som helst som är viktig för dem, du vet, var där för att tycka om dem, tog dem till vår ytterdörr och sa, vi litar på att ni tar det härifrån för att hjälpa den här personen att bli vad det än är de är menade att vara i den här världen, och det formade verkligen hur vi tänkte kring organisationen, att varje person förtjänar att behandlas som någons dyrbara barn med värdighet och respekt. Och så påbörjade vi en 20-årig resa för att förändra hur människor tänker kring ledarskap och företagande, och eftersom det var så annorlunda. Och ledningsgruppen som var här vid den tiden anställdes verkligen inte för att leda på det sättet, det var i hög grad ett grundperspektiv. Vi kallade det att mata de hungriga och att börja driva den förändringen genom att gå till de människor som är mest mottagliga för förändringen, inte de som är mest motståndskraftiga, och att på sätt och vis driva detta genom nytt lärande och nya inlärningssystem och hög beröring och en massa andra saker, men det gjorde vi inte. Det systemet byggdes inte för Barry-Wehmillers skala idag, som du presenterade på den första bilden, att detta är en global organisation. Den var inte byggd för att vara global. Det byggdes inte för att skala, till nu 14,000 12 personer. Och vi levererar all vår kommunikation på 13 eller XNUMX språk, eller hur? Så den var inte byggd för det. Vi mätte alltid, som du sa, vår framgång utifrån vår intäktstillväxt och vår aktiekurstillväxt. Och det var, vi trodde att vi var riktigt friska. Oväntat förlovade sig Bob Chapmans son Kyle i vår verksamhet. För ungefär 12 år sedan startade vi BW Forsyth Partners, vilket var en investeringsgren till Barry-Wehmiller som var ganska separat från början. Och sedan, för ungefär fem år sedan, började Kyle bli mer engagerad i verksamheten. Vi insåg att Bob hade byggt upp ett jobb åt sig själv som det inte fanns någon efterträdare till. Som VD för organisationen i 40 år fanns det ingen möjlighet för någon att komma in och efterträda Bob på det sätt som jobbet var utformat. Så började Bob bjuda in fler människor för att på sätt och vis bredda ledarbasen. Och en av dessa personer varKyle Chapman
Mike: Ja, det är otroligt. Och jag vill bara att vi alla ska förstå orsakerna till detta. Och du vet, Bob talar om den värdighetsfattigdom vi har i vår värld och insikten att pendeln svängde åt andra hållet under en lång tid, där allt handlade om aktieägartillväxt och att anpassa chefer och ledare till aktieägarnas intressen. Och sedan, liksom, vill jag utforska det lite mer med dig lite senare i vårt samtal om pendelsvängningen. För det är verkligen något som jag stöter på i vår praktik också. Och du nämnde liksom, hej, ingen anmälde sig egentligen till detta. Det var ganska grundligt. När man tittar på dagens affärslandskap, hur utformar du ledarskapets roll?
Rhonda: Så vi lovar att vi ska vara en organisation som mäter framgång genom hur vi berör människors liv, vilket innebär att varje beslut vi fattar som ledare kan vi reflektera över vilken inverkan det kommer att ha på teammedlemmar, deras familjer, våra samhällen, i slutändan våra kunder och aktieägare. Och det finns ett rätt beslut som vi kan fatta som passar in i det. Och det betyder inte att vi alltid kan vara trevliga, och att det aldrig finns utmanande saker att göra, utan att det finns beslut som vi kan fatta som är bra för hela aktieägarbasen eller intressentbasen hos Barry-Wehmiller. Så för ledare tror jag att det är en utmanande roll. Det är för ledare där. Vi vet att deras frontlinjeledare faktiskt är kulturen för människor. Vi kan säga vad vi vill, men hur de behandlas av deras frontlinjeledare är deras kultur och sedan, om man går hela vägen upp till den högre ledningen, skapar de strategiska beslut de fattar och den strategi de sätter trygghet för människor när det gäller, kommer de att ha ett jobb imorgon? De antar policyer som skapar förutsättningar för att dessa ledare i frontlinjen faktiskt ska kunna leda framgångsrikt. Så jag tänker på att vi alltid säger att ledarskap är ett fantastiskt ansvar. Så när jag tänker på ledarna på Barry-Wehmiller, och vi har anställt några fantastiska ledare från företag som GE och Rexnord och några högpresterande organisationer, och de lockas av Barry-Wehmillers kulturella löfte, eftersom de inte vill göra några av de brutala saker som de har gjort i sina andra organisationer, och det jag säger till dem är att ta all den fantastiska strategin som ni har lärt er, och sedan tillämpa den inom ramarna för vår kultur, där ni inte kommer att ha alla dessa verktyg i verktygslådan, som att säga upp folk för att få upp ert aktiekurs. Ni kommer inte att ha dessa verktyg i verktygslådan. Ni kommer att behöva arbeta hårdare, vara smartare för att kunna skapa en långsiktig framtid för människor. Men det är också lite av en lyx, att ni inte lever och dör av varje kvartalsrapport.
Mike: Två saker som verkligen talar till mig är känslan av att ledare behöver skapa en miljö där människor kan uppleva det meningsfulla arbete du pratade om tidigare, och de flesta vill bara dyka upp och göra en bra dags arbete och känna att det var meningsfullt och att de blev värderade. Men hur skapar vi rätt miljö med rätt processer runt dem för att stödja dem i det, vilket jag tycker är så viktigt. När vi funderar över det och ledarskapets roll idag, skulle jag gärna vilja gå lite mer tillbaka till ursprungshistorien. Och du delade med dig av detta avgörande ögonblick som Bob hade, och jag vet att han hade ett par andra, men det avgörande avgörande ögonblicket och insikten om att någon annans dyrbara barn har fått sitt förvaltaransvar. När du började tänka på det och det ledarskap du skulle behöva när du gick in i framtiden från den punkten, vilka är några av de tidiga markörerna för påverkan du fortfarande minns från den tiden?
Rhonda: Jag menar, jag tror att mycket av min egen personliga erfarenhet och många ledares erfarenhet är att när man inser att det finns ett annat sätt att leda, så är det faktiskt väldigt befriande. Jag tänker på några av våra tidiga kurser och hur folk lärde sig att det finns ett sätt att lyssna på människor och bry sig om människor och ha utmanande samtal på olika sätt. Det är väldigt befriande eftersom jag tror att det finns ett sätt som vi vet att vi ska behandla människor på, och vi behandlar människor, de flesta av oss, i vår vardag. Och det fanns en tidpunkt då folk kände att det inte gällde i affärsvärlden när man kom innanför dörren till företaget, och kanske särskilt i en tillverkningsmiljö, inom tillverkningsmontering eller bearbetning, att det bara fanns ett annat sätt som folk pratade med varandra på, och hierarki och den typen av saker, så jag minns många tårar, och en av mina personliga upplevelser i början, och hur jag liksom vandrade över till personalsidan, var att arbeta med att återuppfinna försäljningen med Bob Chapman, och vi gick från centraliserad försäljning till en distribuerad försäljningsmodell, men försökte lista ut vad som skulle få folk att bete sig på ett sätt som behöll det bästa vi hade med centraliserad försäljning. Och när vi skapade detta incitamentsprogram för kommunikationsledarskap, sa jag, ja, här måste vi sätta in några skyddsräcken ifall folk fuskar, och han sa, tänk om vi antar att ingen kommer att fuska? Han sa, kanske kommer de att göra det, och vi måste göra några av de saker du säger. Men låt oss bara anta att ingen kommer att bryta mot reglerna och se vad som händer. Så det är bara, så man tänker på saker som är vändpunkter i ens egen karriär. Det är väldigt befriande att anta det bästa hos människor varje dag, och bara anta att alla försöker göra sitt bästa, alla vill göra ett bra jobb, ingen kommer att fuska, eller hur? Och det är precis som, och så tänker man, som ledare, de där stunderna som många i våra ledningsgrupper gick igenom. Det är väldigt fritt att bara säga att jag kan ta alla de bördorna från min rygg och bara göra mitt bästa för att skapa en miljö för dessa människor att vara vad det än är de är menade att vara.
Mike: Visst. Och du vet, det som slår mig är att det inte handlar om att vi måste göra saker annorlunda, utan snarare om våra tankesätt och antaganden som utmanas och skapar ett annat sätt att visa oss på och sedan behandla människor på det sättet. Och hur ofta sätter vi upp regler och skyddsräcken på grund av att två eller tre personer kanske inte följde processen, och istället för att ha modet att ta itu med det, sätter vi bara generella regler för alla, och sedan har vi aldrig någonsin ifrågasatt dessa antaganden. Jag är nyfiken på att veta, liksom, hur har ert tänkande och företagets tillvägagångssätt förändrats under åren?
Rhonda: En av de saker jag pratade om, det här konceptet med människor och prestation i harmoni, jag tror att vi försökte så hårt att förändra hur människor tänker kring ledarskap och företagande, vi förväntade oss prestation, men vi hjälpte inte riktigt ledare att förstå hur man gör båda sakerna samtidigt, och med tanke på det nuvarande fokuset på människor och prestation i harmoni är vi mycket mer tydliga med hur ledare förväntas göra båda dessa saker samtidigt. Så vi tog oss tid, du vet, vi hade, som du nämnde, Bob hade många av vad han kallar uppenbarelser, idéer som kom till honom som formade en del av de saker vi gjorde, och vi förde samman människor och pratade om vår vision för säkerhet och kundservice och olika saker. Så vi hade lager och lager av en slags kulturell lore. Och jag skulle säga, om du dök upp i organisationen, och kanske upplever du det eftersom du är mycket nyare än jag, var det lite svårt att absorbera allt och säga, okej, vad ska jag göra? Så vi tar ett steg tillbaka från det och formulerar en enkel uppsättning förväntningar och åtaganden för teammedlemmar och ledare. Och det är synen på att om man lever upp till människors behov och presterar i harmoni, bryr sig om människor och presterar med excellens, så är det här vad man kommer att göra. Och det är grunden för våra talangutvecklingsprogram, våra utbildningsprogram och till och med vår prestationsbedömning. Så, vi börjar med Kyle Chapmans ledarskap, jag blir bedömd utifrån vad jag gör, mina mål och hur jag gör det, och hur jag lever upp till ledarskapets förväntningar. Och det har varit fantastiskt eftersom jag vet att Kyle har gett mig feedback, baserat på att titta på beskrivningarna och dessa ledarskapsåtaganden och blivit uppmanad att ge mig feedback. Jag är 100 procent säker på att han ger mig feedback som han aldrig skulle ha gett mig. Så för mig är det bara den sortens utveckling av något som är skalbart och mycket mer levande för människor när det gäller detta är hur bra ledarskap ser ut när man faktiskt bryr sig om människor och presterar med excellens.
Mike: Så, du vet, det jag hör i det är att du blir väldigt medveten om att kunna formulera hur en bra teammedlem ser ut, och hur de uppträder, och hur en bra ledare uppträder. Det som är mer uppmuntrande för mig med det du just har delat är att vi har den här frasen i Chapman och Co., låt oss göra oss mot oss, och som ni, som ledare, gör oss mot oss i det. Du vet, jag möter detta ofta när vi hjälper organisationer att tänka på sina egna resor av prestations-, lednings- och tillväxtsamtal. Hur ofta när jag går till ledningsgruppen, och de gör det aldrig och säger att jag aldrig har haft det där samtalet som jag behöver ge till andra. Och hur är den upplevelsen för dig när du får feedback? Och hur har det hjälpt dig i ditt eget ledarskap?
Rhonda: Det spännande är att jag lärde mig lika mycket under mitt 30:e år här som jag har gjort under vilket år som helst. Så, man tänker på det, jag har en väldigt låg tolerans för tristess. Så man tänker, hur kan man stanna kvar på samma företag i 34 år? Och det har gett näring åt en lärandeupplevelse, eller hur, av saker man vet, att få feedback på sin stil, och särskilt hur den stilen fungerar i ett i stort sett helt nytt ledarskapsteam. Och, du vet, vad som fungerar och inte fungerar. Och, du vet, så för mig är det värdefullt. Och det är värdefullt även med mitt ledarskapsteam och att ha rätt samtal och det främjar också en bra grund för erkännande. Så, du vet, vi använder dessa åtaganden också i vårt erkännandeprogram. Så det är de sakerna man vet, vi vill hålla uppe saker som vi vill ha mer av. Och det är grunden för våra erkännandeprogram och peer-to-peer-erkännande. Och vi lanserade ett program. Och vårt mål var att ha tusen utmärkelser under de första tre åren, och vi nådde nästan det målet under det första året med peer-to-peer-utmärkelser som spred sig över hela organisationen till människor över hela världen, och från, du vet, inom tillverkning, och från tillverkning till försäljning och försäljning till tillverkning. Och dessa åtaganden är grunden för det. Så det är något som lever i organisationen när det gäller hur kulturen ser ut.
Mike: Ja, det är ofta vi tänker på feedback, det är bara, ja, det är svårt att ge den svåra feedbacken. Men hur använder vi de verktygen för att ge positiv feedback på vad vi vill ha mer av? Men det jag också inspireras av är ditt eget tankesätt, att vi aldrig har kommit dit, vi växer ständigt, och jag kan fortfarande få feedback för att bli bättre som ledare. Och jag tror att i den värld vi lever och arbetar i idag förändras förväntningarna hela tiden på vad våra egna teammedlemmar förväntar sig av oss som ledare, och vi måste utvecklas och lyfta våra lock samtidigt, annars kommer vi att bli begränsade för dem och deras tillväxt. Så, verkligen inspirerad av det. Du delade lite om åtagandena, och en av de saker som har hjälpt dig med är skalning. Jag skulle vilja gräva lite mer i hur du har skalat till 12,000 28 personer eller fler nu över XNUMX länder, med teammedlemmar spridda över många kontinenter. Hur bygger man ledare och en kultur på ett sätt som känns konsekvent, men också kontextkänsligt?
Rhonda: Det är förmodligen en muskel som vi fortfarande bygger. Så vi har de bästa personalsystemen i sin klass. Så vi distribuerar saker genom system. Så även om jag sa att vi inte vill ha regler och försöka ertappa folk med att göra saker fel, vet vi att vi behöver disciplin och strukturer. Och vi behöver data i dagens värld. Och om vi vill att människor ska vara i framkant av organisationen måste våra personaldata vara i framkant av organisationen. Så ledare behöver påminnelser om att göra de saker de tänker göra, särskilt när vi ber dem att göra nya saker som är svåra. Så det stöds av globala system där vi kan se vem som fullföljer och ger människor de här samtalen som de förtjänar att ha i den typen av saker. När det gäller kulturell känslighet är det en tillväxt för oss. Vi har ett inkluderingsinitiativ som är i sin linda, och en stor del av det är den kulturella förståelsen. Och en av utmaningarna vi alltid har haft är att vissa saker, till och med vår inställning till erkännande, vissa saker som folk säger, åh, jag tror inte att det kommer att fungera här, och det beror mer på att det är det nya och annorlunda och att man försöker lista ut, är det bara motståndet mot det nya och annorlunda? Eller är vi kulturellt okänsliga? För det är liksom, ja, de sa också att det inte skulle fungera i Wisconsin, men det visade sig att det fungerade i Wisconsin, eller hur? Så det är en fin linje att gå, att lista ut vad som är verkligt och vad som är naturligt motstånd mot förändring. Och vissa lärdomar lär man sig den hårda vägen. Så vi är definitivt på en resa för att lista ut vad som är rätt kontakt mellan att ha en organisationskultur och att tillgodose det som är unikt med de många, många platser där vi finns.
Mike: Ja. Du träffar en viktig punkt, tror jag. Jag undrar hur ofta vi egentligen är mer förändringsresistenta. Och vi drömmer om att vi är så kulturellt olika. Över hela världen ställer vi den frågan, vi får faktiskt samma sak. Och när vi pratar om kultur och ledarskap, särskilt i det arbete jag har gjort globalt kring värderingar, upptäcker vi ofta att våra trossystem kan skilja oss åt, men våra värderingar är faktiskt de saker som förenar oss, eftersom vi alla i stort sett vill ha samma saker i livet, oavsett var i världen man befinner sig. Och du vet, ja, ibland är kontextkänsligheten en övertänkt sak, vilket kanske inte är lika verkligt. Och om vi kan bryta igenom det och hitta de där gemensamma drag som allt det där inkluderingsarbetet börjar hända på riktigt. Du vet, när jag började med det här arbetet för ungefär 25 år sedan, kanske 30, ungefär som du, så marknadsför jag bara behovet av kultur. Och det var som att vi var tvungna att visa hur det påverkade slutresultatet. Och det fanns en roll för det idag. Vi behöver inte göra det. Och Bob kommer att berätta för oss när han håller huvudtalen så att alla nickar. Det här är så logiskt. Den stora frågan är hur, och du har redan delat mycket med oss i det här samtalet om konceptet med människor och prestation i harmoni, jag skulle gärna höra några tankar om hur man håller det i harmoni? Särskilt i livet, att det finns dessa ledare som säger att det finns dessa pendelsvängningar, och för mycket fokus på människor kommer att dämpa prestationen. Och ja, hur navigerar man det med ledare? Och för det andra, hur håller man det i harmoni?
Rhonda: Ja, jag tror att det är något vi definitivt håller på att lista ut, och jag tror att vi har, du vet, jag var en gång i en paneldiskussion med någon från Southwest Airlines, och hon sa att en anrik kultur kan skapa en känsla av berättigande. Så det finns tillfällen då folk använder kulturen som ett slags slagträ, du vet, för att satsa, ja, det är inte det, jag borde inte behöva göra det, eller hur, och så pratade vi just om naturligt motstånd mot förändring, och den typen av saker, så jag skulle säga att vi håller på att lista ut hur man verkligen får människor och prestationer att fungera i harmoni, och hur det ser ut och när, du vet, hur vi navigerar de svåra besluten. Så jag skulle säga att vi definitivt håller på att lista ut det. Vi arbetar med att ge våra ledare vissa färdigheter som är mycket nödvändiga. Du pratade om erkännande kontra att ge svår feedback. Vi är inte så bra på att ge svår feedback, eller hur? Jag tror att ledare tror att de levererade, men det vi ser i personalorganisationer när saker och ting kulminerar är att personen inte fick vad ledaren avsåg att leverera, eller hur? Och, som Brené Brown säger, är det lika tydligt som vänliga. Så vi är inte tydliga, eller hur? Ledare måste bli bättre på det, och de är så arga eller frustrerade, och de går in i samtalet och förskönar det de avsåg att säga. Så jag tror att det finns saker som vi inser att vi kan bli bättre på. Några av de andra sakerna är beslutsfattande verktyg. Så vi fokuserar verkligen på, kan man bygga problemlösning och beslutsfattande djupare in i organisationen, eller hur? Det är sådant som, om man verkligen vill ha en organisation som är redo att prestera, behöver man människor som har tillräckligt med information om hur organisationen fungerar och vilken inverkan det de gör har på människorna uppströms och nedströms om dem. Och sedan behöver de färdigheterna och modet att kunna fatta beslut och lösa problem. Och det är en annan stor färdighet som vi bygger upp, som vi ser att det finns luckor i, och särskilt där vi har pratat lite om innan samtalet började, hjälteinställning, och några personer som fick erkännande gång på gång för att de heroiskt löser problem, i motsats till disciplinen att bygga strukturer där dessa problem inte uppstår. Så det är några färdigheter som vi ser, som vår ledningsgrupp ser, våra luckor. En annan är att hålla människor ansvariga. Så, hur ser det ut i en miljö där man vill uppmuntra och utveckla människor? En del av det är att säkerställa ansvarsskyldighet. Förstår människor vad som förväntas av dem? Och har de rätt ledarskapskontakter längs vägen för att hjälpa dem att hålla sig ansvariga för sina saker? Och det är några av de saker som vi tror är färdigheter vi behöver bygga upp, styrkor som vi behöver bygga hos människor i hela organisationen för att bli bättre på det.
Mike: Och med tanke på några av de begränsningar eller utmaningar som era ledare har, hur ska ni tänka på att bygga upp de färdigheterna?
Rhonda: Vi har turen att vi har en robust lärande organisation som heter BWU, och det har vi. Vi gör också mycket arbete, inte bara genom Chapman and Co., utan även inom affärs-, MBA- och utbildningsområdet. Så vi har saker vi kan hämta därifrån, och även innehåll som vi delar fram och tillbaka mellan vår välgörenhetsverksamhet mellan Chapman and Co. och saker som vi kan utveckla inom Barry-Wehmiller. Så, genom BWU Vi kommer att leverera innehåll. Vi har webbseminarier, ni vet, flera i veckan om viktiga ämnen, och chefer levererar det innehållet till teammedlemmar som vill välja att delta. Så för oss kommer det att handla mycket om robusta inlärningssystem. En annan sak vi gör är att lära oss 70/20/10-modellen, där 70 procent av ditt lärande faktiskt kommer från dina erfarenheter. Så 20 procent kommer från coaching och dina erfarenheter med andra, och bara 10 procent från lärande. Och jag tror att de flesta företag och vi historiskt sett har överindexerat värdet av det lärandet. Så det vi har utvecklat är en kohort där vi tar in människor, och de upplever 70/20/10-modellen tillsammans. Och det kallas Realize. Och så har de ett stort strategiskt projekt som kommer att ha en betydande inverkan. Och vi pratar om att de flesta projekten har en mångmiljoninverkan på organisationen, och de har en coach och även exponering mot ledningsgruppen, inklusive mig själv och VD:n. Kyle Chapman... Och sedan genomgår de lärande under hela upplevelsen. Så det är vad vi ser som ett av de mest robusta sätten att accelerera utvecklingen för människor. Och de är liksom inne i ett årslångt projekt som gör stor skillnad i organisationen, men får också exponering för den högre ledningen och mycket lärande som hjälper dem att strukturera projektet, presentera det, driva det till slutförande, och sedan lär de sig mycket om organisationen, och sedan har de en kohortgrupp på cirka 25 personer som är kollegor runt organisationen som de har gått igenom erfarenheten med. Så det är en av de saker vi ser just nu är att hjälpa människor att snabbt accelerera sin utveckling.
Mike: Ja, i vårt utvecklingsledarskap säger vi ofta att när folk kommer in i klassrummet, så finns det riktiga klassrummet där ute. Det ger bara lite färdigheter, tankesätt och verktyg för att göra det. Så det är uppmuntrande att höra att vi funderar på hur man kan ge människor verkligt lärande och samtidigt bidra till det. Och det är verkligen uppmuntrande. Och jag skulle vilja gå lite över till det andra sättet vi har skalat upp, genom förvärv. Vi, jag vet, gillar att kalla våra förvärv för adoptioner, det vill säga att vi anammar er långsiktigt. Och jag nämnde i början av samtalet hur svårt det är. Jag hade bara en coachning med en ledare i morse, och deras företag förvärvades för ungefär fyra år sedan, och de brottas fortfarande med den övergången och kulturen och passformen, och hur vi navigerar det. Jag skulle gärna höra, liksom, när ni förvärvar och onboardar de nya förvärvade ledarna, vad är det första samtalet ni har med dem när ni förvärvar deras företag.
Rhonda: Jag tror att många av samtalen äger rum långt innan dess. Så om jag tänker på förvärvsmodellens historia och Barry-Wehmillers tidiga dagar, så var Bobs modell att förvärva företag som gick i konkurs. Barry-Wehmiller hade gått igenom en mycket traumatisk tid, tagit sig ur den traumatiska tiden, och han kände att där han hade mest värde att tillföra ett förvärv var i företag som kämpade, och det var också vid den tiden att det inte fanns någon annan i branschen som ville köpa den typen av företag. Så det byggde vi oftast långsiktigt, och det gäller även idag, att bygga långsiktiga relationer med familjeägare till företag. Och när tiden var mogen, tyvärr, i många fall var tiden mogen, eftersom företaget var i allvarlig kris, kom vi in och tog ägarandel i företaget, och i många av dessa företag, särskilt där folk förstod situationen, var den kulturella adoptionen mycket annorlunda eftersom folk välkomnade oss att gå med i organisationen och på sätt och vis stabiliserade den och skapade en framtid. Och så, du vet, de samtalen var väldigt annorlunda. I början byggde vi den kulturella modellen med dessa team, och mycket av lärdomarna kom inifrån dessa organisationer när vi arbetade oss igenom transformationen. Idag är vår kultur en anledning till att företag vill gå med i Barry-Wehmiller. Så vi har ett exempel på ett företag som heter STAX som vi förvärvade i Serbien, och killen som strukturerade affären sa att det här är första gången vi någonsin har sålt ett företag till lägstbjudande, eftersom ägaren till det här företaget ville vara en del av vår organisation. Så det var återigen relationsbyggande över tid och kulturella samtal. Men idag tror jag att vår kultur är styrkan i våra förvärv, och folk tittar på vad som händer i private equity-världen och säger att jag inte vill vara en del av det, och att jag inte vill att det här företaget som jag byggt upp, och de här människorna som jag bryr mig om, ska vara i händerna på några av dessa private equity-personer som inte mäter framgång genom hur de berör människors liv. Så många av dessa samtal har redan ägt rum från början. Med det sagt, när vi går in i organisationer är en av de lärdomar vi har lärt oss att vi måste ta det lugnt. Det är mycket, eller hur? Och i början försöker vi bara lista ut fördelar och hur vi ska betala människor. Så jag tror att det definitivt är rätt väg att gå att öka deras inkludering och alla våra personalprocesser, för även om de kanske välkomnade möjligheten att gå samman, är det fortfarande mycket i övergången. Så jag tror att mycket av det bara handlar om att ta det lugnt och lista ut var de är och låta dem göra vissa saker som de är mest exalterade över när de är redo, istället för att ge dem brandslangen och säga, du vet, välkomna till Barry-Wehmiller. Här är en kulturell sammanfattning av allt som är tillgängligt för dig.
Mike: Ja, det är en så fantastisk lärdom, tror jag, frestelsen att bara slå in organisationen och säga, hej, ni är en del av oss nu, och inte ge dem tid att assimilera sig, och för människor att, tror jag, orientera sig i den här nya världen och hur den ser ut. Även om det är bättre är det fortfarande förändring för människor och att ge dem utrymme och nåd att göra det. Jag tror också att ni har vänt på steken och sagt, hej, det här är en kultur vi vill ha, istället för att snälla, kom inte och främja er kultur på oss. Och jag minns att det så småningom var 10 år, 10 år och två veckor sedan jag var med i den allra första Beyond Benchmarking-kursen i St. Louis som Bob talade till oss, och han delade med sig av, och Bob hade tårar i ögonen eftersom han delade med sig av hur en 60-årig man i Frankrike sa, efter att vi hade motiverat affären, och han åkte på besök, och han sa: Jag har väntat på dig hela mitt liv. Men just den signalen, liksom hur den här aspekten av att få människor att känna sig värderade och omhändertagna, har en så djupgående inverkan på människor också, och det andra viktiga, tror jag, budskapet du har delat med oss är den strukturella anpassningen och att helt enkelt gå långsamt fram med det, och inte försöka vända deras värld upp och ner för snabbt. Ja. Jag skulle gärna vilja utforska lite om era nuvarande program och lite om hur ni tänker skala upp det in i framtiden. Så, ni nämnde Elevate-programmet och där och att ni också har ett Realize-program. Kan ni lyfta fram några av dessa och andra hörnstensprogram ni har och hur ni tänker skala upp dem globalt?
Rhonda: Ja. Så vi har under de senaste åren byggt upp prestations- och utvecklingsprogrammet Elevate. Och så har vi för första gången en sluten slinga där vi kan se, eftersom vi utvärderar allas mål och åtaganden. Och så har vi denna slutna slinga, där vi kan se hur teammedlemmar och ledare bedömer hur de presterar i åtagandena, och sedan kan de tilldelas utbildning som borde hjälpa dem att bli bättre eller utvecklingsuppgifter som borde hjälpa dem att bli bättre. Och sedan kan vi se om det gör någon skillnad, eller hur? Så vi har ett slags talang- och prestations-, utbildnings- och kompensationssystem som är en sluten slinga nu. Och systemet finns där. Jag tror att nycklarna för oss nu är att bygga muskler och få ledare riktigt bra på det. Så när jag tänker på skalbarhet, finns det där och det är tillgängligt för alla, och det är på alla språk. Så nu handlar det om att se till att vi får ut värdet av processen. För värdet är huruvida vi bygger en pipeline av talanger för att möta organisationens framtida behov, eller hur? Inte om vi verkligen uppfyller kraven i allt detta, du vet. Lever vi upp till den kultur som vi säger att man förväntas ha när man jobbar på Barry-Wehmiller? Det är en väldigt hög ribba, eller hur? Så för mig handlar det egentligen om att vi byggt upp en massa saker. Och nu handlar det bara om att se till att ledarna, att dessa processer är värdefulla för dem, och att vi faktiskt får tillbaka det, och att vi faktiskt levererar det värdet för människorna i organisationen. Så, ja. Så vi är glada.
Mike: Ja, det är väldigt spännande. Det jag har hört i den här stora förändringen till att tänka mer holistiskt, hur vi knyter åtaganden till vår lärandeutveckling till våra utmärkelser, till hur vi presterar. Och du vet, vi pratar ofta om att vi behöver både beteendemässig och strukturell anpassning, och hur våra strukturer också påverkar den kultur vi försöker skapa, inte bara ledarskapets beteenden och förstärker det. Och så att du hör hur ditt team tänker på att bygga det tillsammans, för jag tror att det är en viktig del av att kunna skala upp det i slutändan också, och att det inte påverkar varandra, då blir det väldigt svårt att skala upp det. Rhonda, när vi tänker på de tider vi lever i just nu, en enorm mängd osäkerhet, volatilitet, alla möjliga saker över hela vår värld som skapar, tror jag, kanske rädda människor ibland, och ledare som måste navigera i denna exempellösa osäkerhet. Hur rustar du dem för att stabilisera sin vårdtid just nu?
Rhonda: Du vet, en av de saker jag hoppas att vi kan isolera människor från vad som händer i världen. Jag tror att en av de lyckliga sakerna vi har på Barry-Wehmiller, och som ett privatägt företag, är att vi gör saker långsiktigt och att vi inte överreagerar i någon given politisk eller ekonomisk situation. Så jag tror att om det gäller DEI eller att bry sig om människor... Jag läste just en artikel om hur många företag är, du vet, man måste lämna Pity City. Och du vet, helt plötsligt, tonen i hur folk behandlar människor nu när förändringen när det gäller, du vet, jag tror att saker och ting verkligen har skiftat till arbetaren. Och nu kanske det skiftar tillbaka till organisationen med uppsägningar och sådana saker, och hur snabbt tonen förändras. Och jag tror att förhoppningsvis handlar det om att våra medarbetare känner sig skyddade i en organisation som konsekvent gör saker för att de är i linje med vår kultur, att de är verkliga och att vi avser att de ska vara här på lång sikt. Och vi blåser inte med den senaste politiska eller kulturella vinden. Så förhoppningsvis känner folk att här, och även hos oss, affärsmodellen är avsiktligt utformad för att vi ska kunna vara bra mot människor. Så även när vi analyserar tullar, till exempel, är vi lokala för lokalt. Vi finns över hela världen. Det är inte så att vi inte kommer att påverkas, men vi kan hantera effekten, eller hur? Den kommer att vara minimal eftersom vi tenderar att tillverka våra produkter i regionerna. Nu kan vi behöva göra vissa justeringar i det. Men vi tillverkar våra produkter mestadels i de regioner där kunden kommer att använda dem, eller hur? Så jag tror att vi som tur är har en affärsmodell som också gör det möjligt för oss att isolera saker för människor. Och jag tror att det bara handlar om, du vet, att vi undervisar i en kurs om att lyssna och en stor del av det handlar om empati för den andra personen. Så jag tror att om det finns någon färdighet vi behöver just nu så är det empati. Alla är en produkt av de erfarenheter som fört dem till denna punkt. Så vad de än går igenom är att kunna lyssna med empati, tror jag, en färdighet som alla våra ledare behöver just nu.
Mike: Ja. Och en sådan djupgående färdighet du har lärt dina ledare ända från början av den här resan, vilket bara är en grundläggande grund för den här trillium- och ledarskapsresan, jag tror att det du just delade med dig av är att som tur är har du en organisation som är väderbeständig. Jag tror att det är avsiktligt och designat, och du vet att jag minns en gång när jag lyssnade på Bob innan jag ens började på Chapman and Co. Och lyssnade på ett av hans föredrag, och han sa: "Vi bygger inte bra människor för att bygga bra maskiner. Vi bygger bra maskiner så att vi kan fostra bra människor." Och därför är avsikten med att bygga en organisation som är väderbeständig så att våra anställda kan veta att de också är säkra, särskilt när vädret blir lite tufft och stormigt, och det påminner mig om Simon Sineks koncept om trygghetens cirkel. Och det enda vi verkligen kan kontrollera som ledare är att skapa den trygghetens cirkel för våra anställda internt, så att vi bättre kan rida ut och hantera de stormar som drabbar oss. Om du kunde lämna ledare här på vårt samtal med en enda vägledning för att utveckla andra, vad skulle det vara?
Rhonda: Så, vi har dessa ledarskapsåtaganden och de målar upp bilden av en väldigt mångsidig individ som sätter alla sina resurser i ordning i harmoni och prestation. Och jag har ett väldigt ambitiöst och högpresterande ledarskapsteam, och om de får feedback på någon av dem att de inte är det, så säger de bara, och jag säger, men du vet, du kommer inte att vara bra i alla. Vi är ett team som är byggt av en kombination av människors styrkor. Så du måste känna dig själv och veta var dina luckor finns och vem som ska fylla i det gapet åt dig. Så för mig handlar det verkligen om att tänka på hur vi spenderar, jag lärde mig av någon på McKinsey en gång, och han pratade om hur de går ut, och de anställer de bästa och smartaste i världen, och sedan fokuserar de på sina svagheter och hur de kan göra dem bättre istället för att fokusera på deras styrkor. Så, för mig handlar det om att leta efter var människor är starka och bygga en roll för dem där de arbetar inom det styrkområdet för det mesta, och sedan bygga ett team som balanserar varandra, för det som är riktigt svårt för en person är supertillfredsställande för en annan person. Så, för mig är det bara att inte fokusera för hårt på att försöka fixa, för det kommer att bli väldigt svårt. Att försöka överbrygga det gapet med någon som inte är analytisk, eller, du vet, vad det nu är.
Mike: En fråga: du har pratat om hur ledarskapet har utvecklats fram till idag. Vad ser du på framtiden för ledarskap?
Rhonda: Så, en av de intressanta sakerna som händer på Barry-Wehmiller är att vi återställer vår strategiska plan, och vi valde en tidshorisont på sju år. Vi planerar för tre år framåt, vi är ett privatägt företag, och vårt aktiekurs värderas enligt en metod som värderar år tre. Så vi planerar alltid för tre år. Så vi valde sju år att gå framåt. Så en av de intressanta sakerna är att titta på, just nu blir personalorganisationen ombedd att titta på vad företaget presenterade som sin sjuåriga strategiska plan och fråga oss själva, hur kommer personalorganisationen att se ut om sju år? Så det är en intressant utmaning att bara prata om var investeringarna finns som vi behöver göra? Var tror vi att vi kan öka effektiviteten? Vad kommer att vara annorlunda? Så jag tror att Mike och jag pratade lite innan samtalet började om behovet av flexibilitet i framtiden. Så jag tror att det verkligen är för oss att fråga oss själva, kommer ledarnas och teammedlemmarnas behov och färdigheter att vara annorlunda i framtiden? Och hur kan vi möjliggöra det? Och vad kan vi göra för att förbereda människor för Barry-Wehmillers framtid, men kanske också för världens föränderliga framtid. Så jag tycker att det är en superintressant fråga. Och vi kommer att besvara den frågan själva genom att blicka framåt sju år framåt, och på kort sikt handlar det om att avsluta det vi började och faktiskt få ut värdet av det, som jag sa. Men på längre sikt handlar det egentligen om att titta på, i en AI-värld, vad våra teammedlemmar kommer att göra? Och hur framtidssäkrar vi Barry-Wehmiller? Framtidssäkrar vi deras jobb? Hur ser det ut att skapa den där känslan av trygghet och säkerhet i vår organisation i framtiden? Och hur kan vi hjälpa människor att vara mer motståndskraftiga och flexibla?
Mike: Jag tror, du vet, att en av de saker jag lade märke till hos Barry-Wehmiller är det intensiva fokuset på Truly Human Leadership. Och jag tror att i framtiden kommer det att bli ett starkare behov och ett högre värde kommer att läggas på ledare som kan leda Truly Humanly. Mycket av tekniken kan komma att ersätta mycket av den smarthet som vi brukade värdesätta hos ledare. En annan intressant fråga: ni har byggt en hållbar, stark kultur. Vad var er strategi för att utveckla och integrera den så holistiskt utan att den sågs som ett HR-projekt?
Rhonda: Det hjälper verkligen att vi har Bob Chapman som vår främsta cheerleader, och när jag började den här resan var jag inte inom HR. Så jag skämtar alltid om att när styrelsen bad mig ta över HR, hade jag dessutom ett team som hette organisatorisk empowerment som var utanför HR i början av uppbyggnaden. Och jag tror att efter att ha kommit från en roll som försäljningschef och arbetat för praktiskt taget alla VD:ar i organisationen vid den tiden, tror jag att det fanns olika kontakter och trovärdighet och förmåga att knyta an till organisationen när vi började den här resan. Men jag tror att folk går med i den här organisationen för att de tror på det vi gör. Så det är inte ett HR-projekt, för det är därför de är här. Så vår ledningsgrupp, en av de största fördelarna vi har som People Team i Barry-Wehmiller, är att ledningen passionerat tror på den kultur vi försöker skapa, och de ser till oss för att hjälpa dem att göra det, men det är inte något de behöver vara övertygade om, annars skulle de inte vara här. Det är därför de gick med, eller varför de fortfarande är här.
Mike: En viktigare fråga, som kopplar till den du just ställde, och hur viktigt ledarskap är, en intressant fråga, vad kan teammedlemmar göra för att stödja och lyfta sin ledare, och hjälpa dem att fortsätta glänsa och leda effektivt?
Rhonda: Åh, det är en bra fråga. Jag menar, jag tror att vi pratar om att all kultur är lokal, men kulturen är summan av alla beteenden i organisationen. Varje enskild person skapar kulturen. Så jag tänker på de tidiga dagarna när vi först formulerade denna vision för kultur, som kallas Vägledande Principer för Ledarskap, många människor tänkte, ja, ingen gör så mot mig. Det är som, ja, du borde börja göra det, sedan kommer någon att göra det. Så jag tror att människor, varje enskild person har en skyldighet att bete sig inom kulturen. Så jag tror att detsamma gäller för din ledare och precis som du som person i organisationen kan skapa kulturen för människorna runt omkring dig och din ledare genom att din ledare behöver erkännande och firande, liksom, och de behöver utmanande feedback, eller hur? Så ge dem feedback, erkänn dem, erkänn dina kollegor, ge dina kollegor konstruktiv feedback när de behöver det. Så var den kultur du vill vara en del av.