Här är något vår VD Bob Chapman skrev nyligen i ett inlägg på den här bloggen:
De människor våra ledare leder, de "rapporterar inte till" den ledaren, de ligger inom ledarens ansvarsområde. Bara den enkla avvikelsen från det normala sättet att formulera saker förändrar helt dynamiken i relationen. Enligt en Google-sökning är den bokstavliga definitionen av "rapportera till" någon "att arbeta under överinseende av eller ta emot instruktioner från någon som har en högre position. Det innebär en hierarkisk relation där personen som rapporterar är ansvarig inför den individ de rapporterar till."
Men när man pratar om att vara inom en ledares ansvarsområde, hjälper det till att förändra hur ledare tänker. Det antyder den ansvarskänsla en ledare bör känna gentemot dem de leder. Våra barn "rapporterar inte till" oss. Våra makar gör det definitivt inte. När vi bjuder in någon att gå med i vårt team, får vi det fantastiska ansvaret att ge den omsorg, inspiration och det stöd som den där dyrbara människan behöver för att bli allt han eller hon var menad att vara.
Som Bob säger här, kan bara en enkel fras som ”span of care” förändra vårt perspektiv som ledare. Och det leder oss till dagens samtal.
Chapman & Co. Leadership Institute är Barry-Wehmillers konsultavdelning som specialiserar sig på att hjälpa andra organisationer att frigöra det extraordinära i sina verksamheter och sina medarbetare. De gör detta genom att hjälpa dessa organisationer att identifiera, utveckla och utrusta sina ledare.
I den här podcasten kommer Ben Huebner, seniorkonsult på Chapman & Co. Leadership Institute, att prata med ett par ledare från metlife, som du säkert har hört talas om. Sedan 1868 har MetLife varit ett av världens ledande finansiella tjänsteföretag och tillhandahållit försäkringar, livräntor, personalförmåner och kapitalförvaltning till individer och institutioner runt om i världen.
Bens samtal är med Anna Lavery, vice vd för Market Enablement, och Andrea Douglas, vice vd för Regional Business Service & Implementation. De tre pratar om det arbete Chapman & Co har gjort med Metlife i några år nu, främst med det som Chapman & Co kallar Truly Human Service och Truly Human Language. Det är värt att höra vilken inverkan frasen ”span of care” har haft i deras organisation.
Avskrift
Ben: Så, riktigt snabbt, kan ni presentera er själva och vilken roll ni spelar inom den större MetLife-organisationen? Kanske börjar vi med dig, Anna.
Anna: Visst. Så jag leder marknadsstödsteamet. Sättet jag beskriver vårt team på är att MetLife är ett stort företag med otroliga resurser, expertis och verktyg, och det är vårt ansvar att lägga dem i händerna på våra marknadsanpassade roller inom vår gruppförmånsorganisation. Så vi gör det genom utbildning, utveckling, tekniklösningar, erkännandeutbildning, så en mängd olika fokusområden, och det är teamet.
Ben: Toppen. Och sedan, Andrea?
Andrew: Ja, jag hoppar in. Så, Andrea Douglas, jag leder det vi kallar vårt regionala företagsservice- och implementeringsteam. Regional verksamhet på MetLife definieras som support som vi tillhandahåller arbetsgivare som har mellan två anställda och 5,000 30,000 anställda. Så, en ganska bred kundbas som vi stödjer. Mitt team, det enklaste sättet att beskriva det, gör i princip allt med våra kunder från det att de först blir kunder. Så, efter att de bestämt sig för att arbeta med MetLife för förmånerna, får vi dem alla konfigurerade i våra system, och sedan upprätthåller vi relationen med kunderna ur ett kontohanteringsperspektiv genom relationens livscykel. Så vi är ett ganska stort team, nära tusen personer, spridda över hela landet och stödjer över XNUMX XNUMX kunder.
Ben: Toppen. Ja, det låter som en ganska stor inverkan ni har.
Andrew: Definitivt.
Ben: Så, riktigt snabbt, hur skulle du beskriva kulturen på MetLife och kanske ännu mer specifikt, den kultur som ni har internt såväl som externt när ni interagerar med kunder, både mäklare och slutkunder?
Andrew: Först och främst skulle jag säga att det inom MetLife definitivt finns en kultur av stolthet. Jag tror att vi alla känner oss väldigt stolta över att arbeta för ett företag som har funnits i över 150 år. Vi är verksamma globalt och tillhandahåller verkligen en väldigt viktig tjänst för de kunder och marknader vi stöder. Så vi bär definitivt den stoltheten, både internt och externt. Specifikt för vår organisation stöder vi, återigen, som jag sa, en stor bas av olika typer av arbetsgivare. Så från riktigt, riktigt, riktigt små företag som bara har ett par anställda upp till företag med 5,000 4,000 anställda, vilket uppenbarligen finns företag större än så, men ett företag med XNUMX XNUMX anställda är uppenbarligen väldigt stort. Så vi tror att vi känner oss stolta över inte bara det övergripande stödet vi erbjuder dessa kunder och deras anställda, utan även vår förmåga att vara flexibla. Och jag tror att det finns en allmän känsla av att jag kommer att göra vad som helst för att lösa ett problem för vem det än är vi arbetar med problemet för. Ibland kan vi snubbla över varandra då och då när det händer, vilket är, och en del av vad jag tror att vi kunde navigera igenom med verkligt mänskligt, men jag tror att det finns en övergripande känsla av att jag kommer att göra vad som krävs för att lösa problem för våra kunders räkning och verkligen ha den här typen av kundvårdsmentalitet.
Anna: Jag håller med om allt det där, Andrea. Och jag skulle vilja tillägga att jag tycker att det är en väldigt kollegial kultur, man har folk som har varit det, vi har många fast anställda på MetLife, så jag tror att när folk går med i organisationen, om man stannar i ett och ett halvt år, stannar man ofta i 20 och det har en väldigt familjär atmosfär. Jag tror att det också finns ett verkligt fokus på integritet när man tittar på feedback. Jag tror att alla verkligen känner sig kopplade till vårt syfte, syftet med MetLife och det arbete vi gör. Och det finns en hög nivå av integritet och respekt för det arbetet i hela teamet. Men jag skulle också säga att det är ett väldigt gammalt företag. Så vissa beteenden och normer kan inte vara så framåtblickande som vi ibland vill tro. Men jag tror att det också är en del av vår kultur. Det är väldigt likt att vi alltid har gjort det på det här sättet, och det är ibland så vi närmar oss arbete också. Och det förändras, men det finns saker som följer med att vara ett väldigt stort, väldigt gammalt företag.
Andrew: Ja, nej, det är en bra poäng. Det finns en enorm fördel med att vara ett riktigt stort, diversifierat, gammalt företag, men det kan vara lite utmanande att navigera i trögheten där vi vill kunna ligga i framkant och göra saker annorlunda, men vi är en ganska stor, gammal jätte. Även med de bästa avsikter kan det ibland vara svårt att gå så långt och så snabbt som vi vill.
Ben: Ja. Och jag tror att det stämmer lite överens med min nästa fråga jag vill ställa, och kanske, Anna, om du vill börja med det här, men MetLife har verkligen varit på den här resa med genuint mänsklig service och genuint mänskligt språk i flera år, i flera år vid det här laget. Kan du beskriva lite, kanske vad var den första typen av problemformulering eller vad du försökte uppnå med någon som inte är bekant med försäkringar? Förklara det för mig som om jag vore åtta. Vad var den första frågan och vad fick dig verkligen att inse att, kanske är det här något vi behöver lite hjälp utifrån med?
Anna: Och jag ska ge lite inledande kontext, och sedan Andrea, var snäll och hoppa in. Så, när vi började, fokuserade vi faktiskt på att skapa ett talangsekosystem som stödde våra medarbetare, våra kunder och vår verksamhet. Och vi tittade på var vi hade möjligheter? Och jag tror att Andrea och jag, inom några år, gick in i roller som stödjer serviceteamet, och det var både i en ny roll och teamet hade tidigare suttit i en mer operativ funktion. Så mycket av arbetet sågs som produktion, hur många widgets kan man producera, vilket inte är den roll som det här teamet spelar. Så vi började arbeta tillsammans och identifierade verkligen att det fanns ett behov av att höja vår nivå vad gäller hur vi möter våra kunder på ett mänskligt sätt. Och som vi nämnde har vi mycket teknik som kräver stora investeringar för att vara modern.
Så, våra medarbetare, det här teamet är liksom ett mellanting mellan vår gamla teknologi och den erfarenhet som våra kunder har. Och vår förmåga att verkligen erbjuda en exceptionell servicenivå och upplevelse för dem, vi behövde höja nivån där. Så det var, tror jag, när vi hade detta inledande arbetsomfång, jag kontaktade Sarah eftersom vi hade börjat med några andra mindre projekt och såg just att Chapman hade en syn på kultur som stämde överens med vart vi ville gå. Och så, just det partnerskapet som jag trodde kunde vara riktigt speciellt. Och det har det varit. Jag vet inte, Andrea, vad mer du skulle tillägga där.
Andrew: Ja, jag minns faktiskt tydligt de första samtalen som Anna och jag hade när vi funderade på vad vi behövde göra annorlunda. Och jag beskrev det inledningsvis som att vi gör en massa träning om processer och hur man flyttar widgets från här till där, som Anna sa. Jag kände att vi saknade det jag beskrev som de mjuka färdigheterna som jag i slutändan trodde var vad vi behövde göra för att höja vår nivå och ytterligare differentiera oss på marknaden. Så jag minns att våra samtal handlade om hur vi skapar ett program som fokuserar på utveckling av mjuka färdigheter som inte bara är en engångsföreteelse eftersom vi utbildar vårt team i så många saker hela dagen, varje dag, och jag ville se till att detta kändes väldigt annorlunda. Så Anna kom med idén om att samarbeta med Chapman.
Och vi lade ner mycket energi i början på hur vi skulle få detta att kännas annorlunda än bara en utbildningsklass? Och vi tyckte verkligen att det var viktigt att det blev en del av vår nomenklatur, att för alla tusen personer i vårt team, när man sa verkligt mänskligt, att alla visste vad det betydde. Och jag visste att det inte bara betydde att själva innehållet behövde vara annorlunda för att börja förändra kulturen och hur vi arbetade, utan även hur vi levererade det. Och jag tror att jag säger "kolla, kolla" över hela linjen.
Ben: Och jag tror att det passar riktigt bra in i min nästa fråga, vad betyder verkligt mänskligt tjänande eller verkligt mänskligt för er alla? Och vad är vikten av att integrera det språket i det arbete ni gör, det bredare kulturella skiftet som ni säger att ni försöker åstadkomma?
Andrew: Ja, jag menar, jag tror att jag bara hoppar in till att börja med, jag nämnde tidigare hur stort vårt team är och hur många kunder vi stöder. Så det kan vara lätt att falla in i ett väldigt transaktionellt sätt att interagera, både externt och internt. Så den här idén om att vara verkligt mänsklig bryter bara och påminner oss alla om att även med de bästa avsikter gör vi transaktioner via e-post, vi får samtal, och det kan kännas väldigt produktionsfokuserat. Så idén att det e-postmeddelandet faktiskt är kopplat till en person som sitter hemma eller på sitt kontor och försöker göra något för sina anställda, att det finns en person i andra änden av den interaktionen. Och det verkar grundläggande, men om man inte tvingar fram det är det inte en del av DNA:t och hur vi arbetar. Så, i själva verket grunden för idén att vi alla är människor först och främst och vad det betyder i termer av hur man interagerar och engagerar sig med varandra.
Jag måste säga att när vi började med detta fokuserade jag mer på den externa interaktionen. Hur behandlar vi våra externa partners, kunder, på det sätt vi anser nödvändigt? Och en enorm fördel handlade också om hur vi interagerar internt. Hela idén om att vi alla är sant mänskliga internt, jag menar ju bättre vi stöder och arbetar med varandra internt, det hjälper oss bara att stödja våra kunder bättre externt. Det var inte en del av min inledande kalkyl av vad vi behövde ta itu med, men jag skulle säga att det har varit lika viktigt, så viktigt att vårt team faktiskt har sagt att vi verkligen skulle dra nytta av att team utanför vårt team deltar i Truly Human eftersom de har sett fördelarna med hur det har hjälpt dem att arbeta tillsammans och tänker på andra människor som de arbetar med som de tror skulle kunna dra nytta av det.
Och det sista jag skulle säga är att det har hjälpt vår ledningsgrupp att tänka på hur de stöder sitt team och den här idén om vård som vi verkligen har integrerat i allt, inte bara vård för våra kunder, inte bara vård för dina kollegor, utan som ledare, min roll i vården, och när jag hörde en ledare säga första gången, snarare än att säga att de som rapporterar till mig sa, de som arbetar inom mitt vårdområde, tänkte jag: vi lyckades. Vi har gjort det till en del av deras DNA. Men jag måste säga att vi måste fortsätta att vårda det, för återigen, vi har lagt ner mycket energi under de senaste åren på att göra det till en del av hur vi arbetar. Och om vi sätter det och glömmer det härifrån riskerar vi att återgå till det.
Anna: Det är en lagsport. Arbetet som teamet gör är komplext och kräver många olika parter inom MetLife, och den gemensamma nomenklaturen och synen på vad verkligt mänsklig service innebär har hjälpt oss att leverera på ett annat sätt.
Andrew: En sak, om jag får tillägga, som jag inte riktigt reagerade på lika mycket, är, Ben, att jag vet att vi lade ner mycket energi på att vara riktigt specifika med det språk vi använder och de ord vi använder, och att vi vet att ord har kraft och betydelse, och att det kan vara både positivt och negativt om man inte är försiktig. Så vi kan oavsiktligt säga eller skriva något som inte landar på det sätt vi avser. Och vi, förmodligen många företag, har mycket intern jargong som är ett slags andraspråk.
Och tyvärr exponeras ibland den jargongen externt. Och återigen, om man tänker på ett mindre företag som är som ett bageri när vi tillhandahåller livförsäkringsförmåner till dem, så förstår de inte försäkringsjargong, än mindre MetLifes interna akronymer. Så vi var tvungna att göra en hel del workshops för att hjälpa våra team att tänka på hur man kan återkoppla det och förmedla ett budskap på ett sätt som mottagaren kan förstå. Och detsamma gäller den interna dialogen också, men jag tror att det jag har varit glad över är att vi gjorde det på ett sätt som inte var föreskrivande. Vi sa inte "säg så här, säg inte så här", eller hur? För det är inte hållbart. Vi hjälpte vårt team att tänka på hur de borde närma sig det annorlunda så att de kunde göra det till sitt eget. Och det kommer fortfarande att vara en pågående resa, men jag tror att det var en väldigt viktig del av det arbete vi gjorde.
Ben: Jag tror att språket och till och med den verkligt mänskliga tjänsten i sig, det är förhoppningsvis, och jag tror att du sa det här, förhoppningsvis har det känts mer som ett tankesätt snarare än ett föreskrivande spelmönster. För jag tror att oron skulle vara i samma sekund som du skriver ut det spelmönstret, det är redan föråldrat.
Andrew: Just det. Men det ger oss fördelen att lägga allt detta under vad vi kallar sant mänskligt. Det ger oss ett gemensamt språk för människor att dela feedback med varandra, för människor att ge råd och rekommendationer. Alla, vi säger sant mänskligt nu, jag tror att folk förstår vad vi pratar om och förstår hur de sedan behöver tillämpa det i det arbete de gör.
Ben: Och jag tror att du började beröra det lite grann, men jag skulle gärna vilja veta ännu lite mer. Jag menar, ni är båda ledare på MetLife när man tänker på det här arbetet och sammanhanget för er egen ledarskapsresa. Jag skulle gärna vilja veta hur ni tycker att det här passar in och hur har det egentligen utvecklats under er tid på MetLife? Jag tror faktiskt att jag hörde er tidigare dela med er av att ni brukade tro att allt detta var externt, men en av de största effekterna var faktiskt de interna fördelarna med det verkligt mänskliga arbetet.
Anna: Jag menar, jag tror att det konceptet, och jag vet att när vi först inledde samtalen med Chapman och att du alltid använder det språket inom mitt vårdområde, och det är verkligen hur jag personligen såg på min roll som ledare, men jag såg det också egentligen bara för mitt direkta team. Och jag tror att det här har hjälpt mig att se att du har mycket större inverkan och de medarbetare som är inom ditt vårdområde, det är en bred pensel och allt du gör för att komma med det tankesättet, perspektivet och avsikten förändrar hur det känns för människorna du arbetar med. Så jag tror att det bara är en av höjdpunkterna i det arbete vi har gjort tillsammans för mig.
Andrew: Jag håller helt med om det. Jag älskar språkbruket "span of care" eftersom det helt förändrar hur man tänker på sin roll som ledare och varför vi är här. En annan sak jag skulle vilja säga är dock att det kanske är en lite annorlunda vinkel eller ett lite annorlunda sätt att se på det, vilket driver den här typen av kulturförändring, särskilt med den stora organisationen. Det går väldigt, väldigt fort. Det verkar i en gammal miljö som Anna pratade om tidigare. Det är inte lätt och det kommer inte att hända över en natt. Så arbetet och planeringen som gick till var väldigt, väldigt medveten om hur vi använde det för att göra det stabilt. Och det är inte så att vi gjorde allt perfekt, men jag är stolt över att vi tidigt insåg att vi ville att detta skulle kännas och vara annorlunda och att vi lade ner energi på att se till att det hände.
Och det får mig att tänka på, som ledare, andra typer av strategier eller saker som jag kanske vill implementera i hela teamet. Och vissa saker är avsedda att ge snabba resultat. Vi är in och ut, vi gör den här förändringen och vi går vidare. Och andra kräver förmodligen mycket, mycket, mycket mer energi ur ett förändringsledningsperspektiv. Jag är stolt över den energi vi lägger ner på detta och det har fått mig att tänka som ledare, finns det andra ställen där vi implementerar nya strategier, etc., där vi behöver ha en liknande robust plan för att driva förändring?
Ben: Ja, jag tror att du i båda dina svar betonade både fördelarna med detta, men också den potentiella utmaningen med detta är: A. Det finns många fler människor inom mitt vårdområde. B. För att verkligen göra initiativen mänskliga krävs det mer arbete för att kanske få dem dit, men det är i slutändan för en bättre effekt.
Anna: Det är definitivt en resa och jag tror att vi fortfarande är på den. Jag tror att jag under årens lopp har haft möjligheter att arbeta med ett antal förändrings- och kulturinitiativ. Och det här känns väldigt annorlunda eftersom det verkligen är en grundläggande byggsten och det är inte som, okej, låt oss bara fortsätta upprepa det här och se till att alla hör det, så om någon ny kommer in, låt oss se till att de får den här nedladdningen. Det är en utveckling, och man kan se framtiden och vart vi behöver gå och hur vi kan fortsätta att göra förbättringar på sätt som en del av det arbete jag har gjort tidigare inte har känts så.
Ben: Och vi började prata lite om resultat, men vilken effekt har ni sett vad gäller de mätvärden ni tittar på i det här arbetet? Och kanske inte bara mätvärden, utan vilka förändringar har ni sett i det dagliga arbetet och i teamrelationerna över tid, med tanke på hur ni utfört det verkligt mänskliga servicearbetet?
Andrew: Ja, jag skulle säga att vi definitivt har sett en viss förbättring i några av våra traditionella mätvärden som vi spårar, med kundlojalitet och så vidare. Så vi har definitivt sett en positiv utveckling där de senaste åren. Vi har uppenbarligen gjort andra saker. Det har varit en kombination av många olika saker, men jag skulle säga att det här har varit en ganska viktig del av det. Så, som Anna sa, vi är fortfarande på en resa. Vi har höga förväntningar på oss själva och en hög ribba, och den ribban kändes kanske hög. 2024, och den kommer att bli högre i 2025Så vi kommer aldrig att vara, skulle jag säga, nöjda. Vi kommer alltid att tänka på vad vi ska göra härnäst. Men om vi inte hade varit lika medvetna om denna verkligt, verkligt viktiga utveckling för våra team, är jag inte säker på om vi hade sett alla de framsteg som vi har sett under de senaste åren.
Det var en viktig, skulle jag säga, slags kraftmultiplikator med annat arbete vi gjorde. Och jag skulle säga, kanske lite svårare att mäta, men energin och engagemanget i teamet är påtagligt. Och jag ser mer fokus på att vi ska samlas kring vårt syfte, inte bara syftet med MetLife, utan att inse att de människor vi stöder är människor och hur vi kan hjälpa dem att, eller hur, det är inte bara en transaktion. Så det finns en mer, skulle jag säga, påtaglig energi och entusiasm kring att jag inte bara arbetar igenom en serie e-postmeddelanden och telefonsamtal varje dag som inte fanns för ett par år sedan. Och återigen, det händer uppenbarligen många saker i organisationen som bidrar till det. Men jag skulle säga att denna kulturförändring kring att vara genuint mänsklig har varit en integrerad del av det.
Anna: Och jag skulle vilja betona att jag tycker att det har gjorts riktigt betydande framsteg, jag tror att inom några av de mätvärden som är avgörande för vår verksamhet har vi haft en förbättring på över 10 poäng i avgången. Regional företagsservice är nu en plats där folk vill komma och vara en del av det arbete som sker. Och det var ett av målen. Vi ville att detta skulle vara ett slutmål för folk och där de strävade efter att vara en del av arbetet. Och även när det gäller NPS-poängen, en tvåsiffrig ökning där från kunder och mäklare om den erfarenhet de har med just det här teamet. Så, verkligen viktiga mätvärden. Vi har ändrat läget mycket avsevärt med detta och mycket annat arbete som teamet har gjort, men jag tror att detta har bidragit till att ge språket och den inställning som stärkte allt annat.
Ben: Och jag tror att de mätvärdena verkligen belyser en fördel som vi nämnde tidigare med några av de externa mätvärdena, men bortfall, det är ett internt mått, men det har uppenbarligen enorma externa effekter.
Andrew: Absolut.
Ben: Så när du tar hand om teamet tar du hand om kunden, och det är denna fantastiska symbiotiska relation.
Anna: Det är verkligen komplexa roller som det tar år att bli expert på. Så personalavgång har en enorm inverkan på vår förmåga att leverera.
Andrew: Avgång och fast anställning. Det är verkligen viktigt. Jag tror att de är ett och samma sak.
Ben: Ja. Kan du berätta om ett ögonblick när du insåg att det här arbetet verkligen gjorde skillnad? Hur såg det ut eller kanske lät det när du hade det ögonblicket?
Andrew: Ja, jag tror att jag sa det tidigare, det var när en av ledarna just hade ett samtal om den här personens team och de bara sa, ja, de här människorna, de använde frasen "span of care" och sättet de pratade om de saker de behövde göra var väldigt annorlunda än hur vi har pratat tidigare. Och jag skulle säga att det handlar mindre om att använda den frasen, man kan bara byta fras, det handlar mindre om det. Men för mig betydde det att de tänkte annorlunda på sin roll som ledare. Och återigen, det som gjorde mig entusiastisk över det var inte bara att de tänkte annorlunda på sin roll som ledare, att jag inte helt uppskattade vilken inverkan detta verkligt mänskliga arbete skulle ha internt. Jag fokuserade nästan uteslutande på den externa effekten. Men verkligheten är, som Anna sa tidigare, hur våra team känner inför var de arbetar, vilka de arbetar med, kretsen av människor runt omkring dem, det har en väsentlig inverkan på deras tillfredsställelse och deras jobb, deras önskan att stanna kvar.
Och ju längre de säger, desto mer erfarna blir de, och allt har en slags snöbollseffekt på hur vi kan leverera externt. Och jag underskattade vilken inverkan det interna fokuset skulle ha. Så, första gången, och det var inte särskilt lång tid på resan, jag menar det Qa inom det första året, och det bara rasslade av deras tunga som allt vårt andra interna språk gör. Och det var då jag tänkte, okej, vi är något på spåren här och det fastnar och vi måste fortsätta. Då hade jag mer energi än någonsin att inte ta foten från gasen.
Anna: Och jag tror att jag skulle göra det, uppenbarligen, vi förändrar processer hela tiden. Vi behöver kontinuerligt utbilda våra team tekniskt i vad de behöver göra annorlunda. Och i samtal med ämnesexperter, individer i Andreas team som utför jobbet, sättet de förmedlar informationen och formulerar hur de ska dela den på har en annan ton och känsla. Och det ser man hela tiden. Så det är inte som, låt oss använda den här akronymen i vår utbildning för att beskriva hur vi gör det här. Det är som, nej, låt oss tänka på hur de behöver kommunicera detta externt för att det ska kännas annorlunda för vår kund, och att det är så vi nu kommunicerar vår utbildning. Det är precis som man ser det i hur vi uppfattar människor, och jag tror en intern drivkraft för att ändra vår uppfattning för att lyfta fram beteenden som är verkligt mänskliga. Så inte, uppenbarligen har vi framgångsprinciper som är MetLifes, men det finns en extra nivå på det runt omkring i dessa roller och den verkligt mänskliga touchen. Och vi har haft en förändring för att verkligen förstå vem som gör detta riktigt bra och se till att det finns en strålkastare på dem.
Ben: Ja, det låter som att det har varit ett fantastiskt verktyg för att förstärka även de saker som man skulle tro att det inte är involverat i, det sitter inte i det, men det förändrar människors tankesätt kring andra initiativ för att potentiellt maximera dem ännu mer.
Andrew: Och kanske ska jag bara tillägga att vårt team verkligen uppskattar att vi i princip säger att man inte bara kan lägga tid på att fokusera på detta, det är en viktig del av sin roll. Och många av dem har dessa roller för att de vill tjäna människor. Det är vad de vill göra. Och om man tycker att vardagen är för transaktionell, kanske det inte är lika tillfredsställande för dem. Och det kommer alltid att finnas en transaktionell verklighet i nästan varje jobb man har, så den försvinner inte. Men att vi säger att den här typen av beteenden förändras och hur vi interagerar med varandra, och att språket är lika viktigt för alla processer och transaktionella saker man gör. Jag tror att det förtydligade för dem vilken roll de spelar i organisationen på ett riktigt positivt sätt.
Ben: Ja. Toppen. Om ni tänker tillbaka på era tidigare jag för ungefär tre år sedan, om ni kunde gå tillbaka till början av den här resan, vad skulle ni göra annorlunda och kanske vilka råd skulle ni ge till en annan ledare som sitter i samma sits som du var för tre år sedan och precis har startat ett liknande initiativ?
Anna: Jag kände inledningsvis att det vi strävade efter var verkligen ambitiöst. Jag vet inte om jag trodde att det var realistiskt, så jag kan vara ganska cynisk ibland. Så det var liksom, okej, jag ska presentera det här, det här låter bra, se vilka framsteg vi kan göra. Och det verkade som en väldigt lysande stjärna som vi kanske aldrig når. Så jag tror att jag kanske hade haft mer optimism från början eftersom jag verkligen tycker att det har varit kraftfullt och effektivt och det är något jag skulle ha sagt till mig själv, att släppa lite av cynismen, tror jag. Och det råd jag skulle ha, jag tror det är att man inte ska vara för snäv i arbetet som det här, en tankesättsförändring kräver alla parter och därför skulle jag ha varit ännu bredare i vad vi försökte ta itu med från början om jag verkligen hade förstått effekten.
Andrew: Jag håller definitivt med om det. Det är lite likt, men jag har pratat lite om hur vi bestämde oss för att se till att det vi gjorde kändes väldigt annorlunda, och vi var verkligen medvetna om hur vi använde det med Annas team. Vi hittade roliga sätt att integrera det i all vår kommunikation och lutade oss verkligen mycket mot att prata om det i ett antal olika former, hitta sätt att känna igen människor, och så vidare. I efterhand fokuserade jag bara på det första året, även om jag visste att vi troligen kommer att behöva göra detta kontinuerligt på något sätt år efter år. Och kanske är det till viss del där Annas huvud var som, jag vet inte vad som kommer att hända efter ett år. Vi får se. Låt oss bara ta oss igenom det här första året och köra på.
Och jag tror att vi fortfarande hamnade på rätt plats under år två, men jag tror att om ett råd till ledare som gör sådana här saker i framtiden, om man verkligen ger sig in i vad som kommer att bli en större strategisk förändring eller kulturförändring, måste man planera långsiktigt parallellt med kortsiktigt. Som sagt, jag tror att vi fortfarande hamnade på rätt plats, men jag minns inte att vi hade några riktiga samtal som att tänka på hur vi vill att det ska se ut under år två och se till att det vi gör under år ett är vettigt. Jag tänkte bara, låt oss bara gå igenom år ett och förhoppningsvis fungerar det. Så, som sagt, jag tror att vi ändå hamnade på rätt plats, men jag är inte säker på om vi skulle ha fattat andra beslut eller inte. Men strategisk förändring tar mer än bara ett år, och jag tror att man är bättre betjänad i början, att se till att man är tydlig med den långsiktiga Nordstjärnan när man bygger sina kortsiktiga planer.
Ben: Med utgångspunkt i det skulle jag gärna vilja veta vad som händer härnäst. Hur tror du att du bygger vidare på det du har uppnått hittills?
Anna: Jag ser fram emot, självklart har vi ett möte med alla marknadsledare inom gruppförmåner på MetLife nästa vecka, och jag tror att att dela en del av denna förändring av synsättet med en ännu bredare grupp ledare, det här är inte nödvändigtvis något vi har integrerat i våra säljteam, och jag ser det som en verklig möjlighet. Så det är något jag är väldigt entusiastisk över. Jag tror att den här utvecklingen behöver gå från service till distribution så att det blir ett starkare partnerskap.
Andrew: Det var faktiskt precis dit jag skulle, och jag nämnde det lite tidigare att jag tror att jag vet att vi har funnit så mycket nytta av det. Jag menar, det var otaliga människor som ställde frågan, när kan detta bli tillgängligt för andra interna partners som vi arbetar med? Både en kombination av att de deltar i liknande utbildningar och workshops, men också fördelarna med att potentiellt göra den här typen av saker tillsammans. Vi arbetar med ett väldigt mångsidigt internt tvärfunktionellt team för att leverera för marknaden, och vi har sett så mycket nytta av att vårt team deltar i denna kraft av, återigen, en slags kraftmultiplikator av andra som är en del av det övergripande kontoteamet som deltar, jag tror kommer att ha enorm effekt. Och det kommer förmodligen inte heller att vara en ettårig resa vid det här laget, det kommer att ta flera år för det också, men jag är verkligen exalterad.
I likhet med Anna om möjligheten att se oss expandera bortom bara de cirka 900 personer som finns i min organisation. En annan sak som jag är entusiastisk över som verkligen redan händer, men som jag tror kommer att bygga momentum, är när vi rekryterar nya lagkamrater, och har detta som en del av vår onboarding-resa, och vi vill självklart fortsätta att göra saker med det befintliga teamet, men när vi anställer nya personer till vår organisation, om detta är en del av deras onboarding-process, så är det liksom automatiskt inbäddat i hur de tänker och hur de arbetar. Så jag är entusiastisk över hur det kommer att bli en snöboll i sig självt under de kommande åren när vi rekryterar fler människor till organisationen.
Ben: Hur kan man ytterligare stärka detta för att verkligen bli en del av MetLifes kultur, så att det inte blir, som vi sa tidigare, ett av de där initiativen där vi bara har en trumflöjt ett tag och sedan så småningom glömmer bort det och går tillbaka till våra vanor? Utöver det närmaste teamet, hur skulle du säga att det här arbetet har påverkat relationerna med kunder såväl som andra intressenter?
Andrew: Ja, jag tror att vi har berört det lite, men när det gäller våra kunder och andra intressenter, skulle jag säga externt och på gruppförsäkringsmarknaden, att många arbetsgivare arbetar med försäkringsmäklare för att hjälpa dem med sina förmånsplaner. Så vi samarbetar med mäklare en hel del också. Vad vi hör från kunder och mäklare är att de inser att mycket av det vi gör är komplicerat och de vill verkligen ha snabba svar. De vill att vi ska vara punktliga, men de vet också att det vi gör är komplicerat. Så för att vårt team ska vara positionerat för att erkänna problem eller feedback på ett sätt som marknaden känner att, okej, jag vet att MetLife är med på det, jag vet att de har det, eller hur, jag förstår att detta är komplicerat. De kommunicerade också med mig på ett sätt som gjorde att jag förstod vad nästa steg är. Vi använde inte en massa försäkringsjargong och interna akronymer.
De behöver inte höra allt det där, men vi kan ta hand om dem på ett annat sätt. Och det är vad kunderna, återigen, återigen, med tanke på idén om verkligt mänskligt, i hjärtat av verkligt mänskligt, de människor vi arbetar med är HR-administratörer för företag som hanterar förmåner för sina anställda, och de får ett samtal från en anställd som har en oro över en invaliditetsansökan, och de kommer till MetLife, och om det är en invaliditetsförmån, så är det deras inkomst. I slutet av hela e-postkedjan finns det en person som av en eller annan anledning måste vara arbetslös och MetLife hjälper till att komplettera deras inkomst. Och allt HR-administratören behöver veta är att om något inte fungerar som det ska, eller om de har en fråga eller oro, att någon på MetLife kommer att ta hand om dem. Och vi börjar se att det bär frukt. Vi ser det i några av NPS-resultaten. Det förändrar helt hur vi interagerar med våra kunder, och det finns många processer, teknik och en hel del andra saker vi måste göra för att ta hand om våra kunder. Men sättet vi pratar med externt tror jag börjar bära frukt baserat på den feedback vi får.
Anna: Så, ur mitt perspektiv tror jag att det finns många andra områden inom MetLife, när jag tänker på mina andra kundgrupper, som kan dra nytta av detta perspektiv. Att ta med sig detta arbete till vår nationella redovisningsorganisation, som fokuserar på arbetsgivare med 5,000 XNUMX eller fler av våra största kunder, ser värdet och möjligheten att påverka andra områden och andra kundgrupper som jag stödjer som en verklig möjlighet, och jag vet att vi redan är där med många av dem, så det är spännande.
Ben: Men ja, det låter som att det finns möjlighet att inte bara gå djupare och fortsätta detta arbete inom regionala affärer, utan också vem mer inom MetLife eller som MetLife berör kan vi fortsätta att erbjuda detta?
Anna: Jag tänker tillbaka på när vi först började, jag började arbetet med servicetalanger, Andrea. Och jag hade ett samtal med chefen för vårt företag som sa att vi behöver något annat med våra servicetalanger än vad vi har haft tidigare. Och vi skulle vilja att man initierade ett arbete för att förändra kulturen. Och det utvecklades till många olika arbetsuppgifter, men jag tror att det har varit detta tankesätt. Kulturen gav oss verkligen en väg för allt annat, och jag är bara väldigt tacksam att vi har hittat det här partnerskapet och har ledare som Andrea som är så engagerad och passionerad för att skapa den här upplevelsen. Så det är något jag också skulle reflektera över.
Ben: Ja, jag kan säga er att vi är hedrade över att få vara med på den här resan med er alla och tycker verkligen att effekten är fantastisk, och vi förväntade oss det, men även vi själva inklusive, blev lite förvånade över alla ringar på vattnet.
Andrew: Och kanske en sak jag vill tillägga, jag skulle vara försumlig om jag inte kommenterade den genomgående, överväldigande positiva feedbacken vi fick från våra team om själva leveransen av allt innehåll. Och det är en stor eloge till Chapman-teamet. Jag menar, det var i stort sett varje session som vi hade kommentarer om faciliteringen. Så jag tror att kombinationen av själva innehållet, hur själva sessionerna faktiskt leddes och faciliterades, kändes väldigt engagerande. Jag menar, folkens, och det här var inte som snabba 30-minuters-, 60-minuterssessioner, eller hur? I vissa fall bad vi folk att verkligen avsätta en betydande del av sin tid under sin dag, vilket som ni kan föreställa er inte nödvändigtvis möttes med öppna armar från alla. Vi tänkte bara lita på oss, och det är viktigt. Och jag menar, det var nästan enhälligt, att när en organisation så stor som vår är svår att få tag på, men det var en så bra användning av deras tid, tiden gick fort, faciliteringen var fantastisk. Så, kombinationen av hur sessionerna gick i kombination med själva innehållet och sedan hur vi paketerade in det i väldigt, väldigt avsiktliga kommunikationskaskader och roliga videor och igenkännandet, och jag tror att det var en trio av många saker som fungerade riktigt, riktigt bra tillsammans som har gjort detta så effektfullt.