För nästan tio år sedan publicerade vår VD, Bob Chapman, sin bok, Everybody Matters släpptes. Det är en dokumentation av de lärdomar Bob och Barry-Wehmiller har fått under vår resa. Bland de viktigaste insikterna vi fick: Alla vill veta att vilka de är och vad de gör spelar roll.
Att betyda något är en term som får mer och mer uppmärksamhet på sistone. För ett tag sedan kanske du minns avsnitt av vår podcast som innehöll vår vän Jennifer Wallace, som har skrivit en bok om betydelse och barn och separat, Professor Isaac Prilleltensky, som har forskat mycket i ämnetI sitt avsnitt sa Dr. Prilleltensky att betydelse består av att känna sig värdefull och att skapa mervärde.
I dagens podcast ska vi diskutera betydelse med Zach Mercurio, en forskare, författare och föreläsare specialiserad på målmedvetet ledarskap, betydelsefullt ledarskap, meningsfullt arbete och positiv organisationspsykologi. Han har en ny bok med titeln: Kraften i att vara betydelsefull, hur ledare kan skapa en kultur av betydelse.
Barry-Wehmiller och Bob Chapman finns med i ett kapitel i Zachs bok, som gjorde denna observation baserat på sin forskning som inkluderade BW: Hur människor skapar mening i sina jobb påverkar oundvikligen hur de skapar mening i livet.
Det är en observation som stämmer överens med vad vi säger i början av podden: sättet vi leder på påverkar hur människor lever.
Zach och jag pratar om ett antal saker som har med betydelse att göra i det här avsnittet. Bland annat hur betydelse relaterar till erkännande och firande. Att färdigheterna att hjälpa människor att känna sig viktiga kan läras ut. Vi pratar om betydelse i relation till ledarskap. Och vi pratar om hur betydelse kan vara en lösning på vår tids kriser.
Men vi börjar med att prata om hur samtal om vad som är viktigt har kommit i förgrunden, särskilt i takt med att människor börjar inse att de inte känner att de betyder något.
Avskrift
Zach Mercurio: Ja, den här upplevelsen av att vara betydelsefull, eller hur? En känsla av betydelse för individerna omkring dig är mycket annorlunda än andra känslor som vi tidigare har nämnt ganska tydligt. Till exempel är tillhörighet att känna sig välkommen, accepterad och kopplad till en grupp.
Jag har två barn i grundskolan, så rastdrama är det jag tänker mest på. Så jag ska ge ett exempel på rasten. Att höra hemma är som att bli utvald till laget. Det är att känna sig sammankopplad. Det är att känna sig välkommen. Vi har hört mycket om tillhörighet.
Men jag kan känna att jag hör hemma i en grupp, men inte känna mig betydelsefull för medlemmarna i den gruppen, inte känna mig sedd, hörd och värderad av individer i den gruppen. Inkludering är som att bli ombedd att delta i spelet. Så, du blev utvald till laget, men inkludering är att bli ombedd att delta i spelet. Det är att bli inbjuden och kunna ta en lika aktiv roll i en grupp. Men återigen, jag kan känna mig inkluderad och inte känna att du märker att jag har en förälder på sjukhuset, och att jag är vårdare eller inte har, förstår du, en unik gåva eller styrka som jag bidrar med.
Så, du vet, jag kan känna att jag är inkluderad men inte känna att jag betyder något. Och då är att vara betydelsefull att känna att teamet inte skulle vara komplett utan dig. Så att vara betydelsefull är att känna sig betydelsefull för individer i gruppen och vad det kräver är att det kräver interpersonella färdigheter.
Det krävs att någon annan visar oss hur viktiga vi är. Vi kan komma att tro att vi är viktiga på egen hand, men det krävs att någon annan visar oss hur viktiga vi är.
Hur betydelsefulla vi är. Så jag tror att när jag säger att det handlar om att namnge något, så handlar det om att namnge den upplevelsen. Jag har en vän som precis flyttat utomlands, och jag frågade henne hur det gick, och hon sa jättebra. Du vet, jag är liksom i den här klubben. Vi spelar fotboll, eller amerikansk fotboll, fotboll efter jobbet.
Jag blir bjuden på alla dessa fester. Jag har många vänner, men jag känner mig helt osynlig.
Och det är den där upplevelsen av att känna att man inte spelar någon roll. Och det är vad data visar, att vår ensamhetsepidemi, vår kris med otillgänglighet, egentligen är resultatet av dessa känslor av att inte spela någon roll kontra känslor av isolering eller att inte vara bland människor. Det är inte känslan av att vi är betydelsefulla för människorna omkring oss.
Brent Stewart: Att något ska namnges efter människor som inte visste vad det var, vad de kände eller inte kände, beroende på vad som var fallet. Vilka faktorer har skapat detta ögonblick där det finns ett betydelselöst underskott och ett ögonblick där människor behöver eller känner sig bekräftade när de hör det namngivna?
Zach: Det finns ett par saker. För det första tror jag att vi har kunnat använda dessa för att kommunicera med varandra i 25 år nu. Så, 25 år av att kunna undvika de sociala situationer som faktiskt bygger upp färdigheterna hos oss att se, höra, värdesätta och visa personen mittemot oss hur de behövs.
Brent: För våra ljudlyssnare, ni höll upp er telefon.
Zach: Jag höll upp min telefon. Förlåt. Ja. Så tänk på det. Om du ger mig några goda nyheter, du vet, goda nyheter om ett projekt, låt oss ta ett arbetsexempel. Jag kan nu gå in på någon plattform, oavsett om det är de 38 miljoner användarna på Slack nu, oavsett om det är en Microsoft Teams-chatt, oavsett om det är min telefon, oavsett om det är någon kudos-plattform, jag kan gå online och ge dig en tumme upp-emoji och säga "Hej, bra jobbat, Brent". Typ, jag behöver inte sitta med dig längre och faktiskt säga "Hej Brent, jag har märkt att du under de senaste fem åren har varit ihärdig med detta. Du har offrat mycket för detta."
Jag såg det hos dig. Jag är verkligen stolt över dig, eller hur? Det är en förmåga. Eller säg att du ger mig dåliga nyheter via sms. Jag kan bara ge dig en ledsen emoji. Åh, vad jag är ledsen att höra det. Vi hörs nästa vecka. Jag behöver faktiskt inte sitta med dig i realtid och söka förståelse.
Och visa medkänsla för dig. Och det som har hänt är att ju mer vi har använt dessa korta digitala transaktioner med varandra, desto mer har något ont hänt under ytan. Vi har faktiskt förlorat dessa sociala upprepningar som bygger upp i oss färdigheterna att se, höra, värdesätta och behöva andra.
Så ju mindre vi använder en färdighet, desto mindre skickliga blir vi på den. Och jag tror att det är en anledning till att vi är här just nu. Den andra anledningen är att vår uppmärksamhet är riktad mot så många olika ställen. Jag skulle kunna vara på ett möte med dig och lösa 13 andra problem på en mängd andra appar som pingar mig.
Eller hur? Så, du vet, Gloria Mark, hon är psykolog. Hon upptäckte att vår förmåga att vara uppmärksam, den tid vi kan vara uppmärksamma på en enda sak, för ungefär 10 år sedan var ungefär 2 1/2 minuter. Hon upprepade dessa studier nyligen, för ett par år sedan, och det är ungefär 43 sekunder nu.
Så vår förmåga att uppmärksamma personen mittemot oss försvagas. Och jag skulle säga att vi har kallat dessa saker för mjuka färdigheter de senaste 50 åren, eller hur? Det fanns en militärpsykolog som försökte förstå högpresterande militära team.
Och han kunde inte nämna de färdigheter som skilde dessa högpresterande team från resten eftersom de inte var taktiska. De var inte operativa. De var inte utrustningsrelaterade. Det handlade om att se till att mina medarbetare kände sig hörda. De kände sig kopplade till ett större syfte. De kände sig sedda av mig. Jag visar medkänsla. Jag stöder dem. Så han kallade dem mjuka. Och när vi kallar något mjukt eller enkelt är vi mottagliga för en överdriven självsäkerhetsbias. Så vi tror att vi är bättre på det än vi är, och vi närmar oss det med mindre noggrannhet. Så jag tror att alla dessa saker konspirerar för detta ögonblick där du ser, du vet, Work Human upptäcker att 30 procent av människorna känner sig citat utan citat, "osynliga i arbetet".
Gallup kan släppa data som visar att våra engagemangsgrader är de lägsta på 10 år, trots att medarbetarengagemangstjänster har blivit en industri om 1 miljard dollar, välbefinnandeprogram, DEI-program. Och om man tittar på en viktig datapunkt där, så höll bara 39 procent av personerna i undersökningen starkt med om att någon brydde sig om dem som person.
Bara 30 procent höll helt med om att någon såg och investerade i sin unika potential. Så detta är inte en kris med tillbakadragande. Det är ett betydande underskott, och jag tror att det beror på bristande utveckling av dessa mänskliga färdigheter.
Och det är förtvinandet och vår oförmåga att uppmärksamma människorna mittemot oss. Men den goda nyheten är att vi kan lära oss dem igen. Vi kan lära oss dessa färdigheter igen.
Brent: Du arbetar inom utbildning. En av de saker du gör, en av de många saker du gör, är att du undervisar och arbetar inom utbildning. Varför tror du inte att dessa färdigheter lärs ut? Varför ses de bara som mjuka färdigheter?
Zach: Vi är väldigt bra på att lära människor vad de ska göra som människor, särskilt i vårt utbildningssystem. Vi är inte särskilt bra på att lära människor hur man ska vara en människa. Och vad jag menar med det är att vår läroplan tenderar att lära människor vad de ska förvärva och uppnå. Du vet, vi utbildar människor för framgång att citera, avcitera, "skaffa ett jobb".
För att få en viss ingångslön, och vi tenderar att låta människor utveckla sin livsform. Vad ska de göra innan de förstår sin funktion? Vilken inverkan har de på andra människor?
Vilka är deras styrkor? Vad innebär det att vara människa? Och du vet, om man tittar på hur vi utvecklar karriärer, om man skulle tänka på en byggnad, eller hur, en arkitektonisk design, så följer form funktion. Vi måste förstå varför personen är, du vet, vad som driver dem, vilka deras styrkor är innan vi formar den karriär de har. Men i vårt utbildningssystem tenderar vi att göra det bakvänt. Vi designar bakvänt. Vi hjälper människor att bestämma formen på sitt liv, sitt jobb, sin karriär, vad de ska göra, vad de ska få för det de gör, utan att hjälpa dem att förstå varför de gör det, hjälpa dem att förstå vad deras styrkor är, hjälpa dem att förstå hur man är en person med andra människor. Det finns forskning som visar att mindre än 2 procent av världen får formell utbildning i hur man lyssnar bra.
Det här var okej. Det här var okej för 30-40 år sedan när många människor fick, ja, vissa fick dessa färdigheter genom familjer, genom grupper i samhället, genom dessa analoga erfarenheter, varandra. Men om man lägger till det jag just pratade om, hur dessa färdigheter fungerar, så förlorar vi möjligheten att se, höra, värdesätta varandra och bygga upp dessa färdigheter, och man lägger till det. Vi utbildar människor mer om vad de ska göra, hur de ska göra det, kontra varför de är det och hur de ska vara en person.
Man ser människor som citat ocitat är "stämplade av sina följare" som citat ocitat "liknande ledare". Jag tror inte att någon som vaknar upp och säger att jag vill vara en liknelsefull ledare idag. Jag tror att många människor sitter i ledarpositioner och inte är utbildade i dessa viktiga mänskliga färdigheter.
Brent: Och sedan inser vi inte hur allvarligt det är, vilken negativ effekt det har. Jag menar, det är, du vet, en sak med den här podcasten börjar med den här raden och något som Bob säger ofta. Sättet vi leder på påverkar hur människor lever.
Och när ledare inte har kompetensen att hjälpa människor att veta att de är viktiga, så blir det en nedåtgående effekt av allt detta. Vad var ditt, jag antar att det inte skulle vara ditt, viktigaste ögonblick, men när blev detta något som du tyckte behövde utforskas och ville forska om?
Zach: Det började egentligen för mig när jag var doktorand. Jag sökte ett forskningsintresse och var mycket in och ut ur akademiska byggnader. Och den grupp människor jag interagerade mest med var fastighetsskötarna, de som såg till att byggnaden fungerade för alla andra.
Och jag minns att jag gick förbi en vaktmästare som jag hade lärt känna, och hon frågade mig, du vet, vad gör du idag? Och jag var på väg till den här professionella utvecklingsutbildningen, och den var gratis. Den erbjöds av universitetet. Vem som helst anställd kunde delta.
Och det var en ledarskapsutvecklingsutbildning. Och jag sa att jag skulle gå på den här gratisutbildningen. Och hon frågade hur du hörde talas om den. Och jag sa att jag fick ett mejl, och hon såg bara förstörd och deprimerad ut. Och hon fortsatte, jag har varit här i ett decennium, och ingen har någonsin visat mig hur man får igång min e-post.
Så, vad jag gjorde var att jag bestämde mig för att arbeta med den här gruppen städare i ett och ett halvt år, och det här skulle bli min studie. Jag försökte förstå vad som gjorde arbetet meningsfullt för dessa städare som ofta har osynliga jobb. Men frånvaron av deras arbete skulle vara otroligt synlig. De får allt att hända.
Så städade vi med dem. Vi satt i rastgrupper med dem. Vi intervjuade dem. Och vi frågade dem när de kände att deras arbete var mest meningsfullt. Och alla, när de tänkte på ögonblicket, tänkte de på små ögonblick där någon såg dem som person.
En person sa till mig att det ögonblick då jag på 20 år kände att mitt arbete betydde mest var när en student kom in i en av byggnaderna, tittade mig i ögonen och sa: "Hej Susan, det var kul att se dig idag." Och hon kom ihåg den repliken, som att bli kallad hennes namn, bli tittad i ögonen.
Och det var dessa små ögonblick av betydelse, och de kunde vara otroligt kraftfulla. Jag skriver om en vaktmästare som hette Jane, som var nära hemlös innan hon fick jobbet som vaktmästare.
Och alla hennes vänner sa: ”Varför kunde du inte ha gjort något mer med ditt liv? Du vet, varför är du bara vaktmästare?” Och hon internaliserade det. Den första månaden på jobbet sa hon att hon bara skulle gå in. Hon skulle stämpla in. Hon skulle stämpla ut. Inget mer. Hon var olycklig. Hon hade en massa negativa inre berättelser.
Och hon sa att en handledare märkte att hon hade det svårt, och han tog med henne in i ett fikarum, och han gav henne den här ordboken och sa: "Jag vill att du läser definitionen av ordet vaktmästare, Jane." Nu definierades vaktmästare som en person som ansvarade för en byggnad och alla i den.
Och hon säger, "Jag vill att du läser det för mig igen." Läs det bara högt. Och han säger, "Det är vem du är." Var och en av dessa barn, var och en av dessa barn här är någons barn som de älskar, och de litar på oss.
Vi litar på att vi tar hand om dem, och de behöver dig. Och hon sa att det var första gången i hennes liv som någon fick henne att känna sig värdig.
Och hon har varit på universitetet i över 30 år. Hon är en av de mest eftertraktade vårdnadshavarna. Och de där ögonblicken, det vi har kommit att kalla betydelsefulla ögonblick, väldigt små ögonblick där någon lägger märke till oss, som när handledaren märkte att hon hade det svårt, bekräftar oss, visar oss hur vår unikhet gör en unik skillnad.
Han har visat henne att du behövs här, och påminner oss om att vi är viktiga. De ögonblicken vi har upptäckt kan förändra människors karriärer, bana och dagar. Och som du sa, hur människor skapar mening i arbetet påverkar hur de skapar mening i livet.
När människor känner att de är viktiga på jobbet, agerar de som om de är viktiga i livet, och det är den där kaskadeffekten. Men det kraftfulla är att det sker i ögonblick, i väldigt små interaktioner där människor känner sig sedda, hörda, värderade och behövda.
Brent: Mitt i det du sa där, upprepade du Bobs bröllopsberättelse. Du vet, där han var på bröllopet med en väns barn, och han insåg att alla är någons dyrbara barn. Och det är att vända den linsen som ibland är svårt för ledare att göra.
Varför tror du att det ofta är så på arbetsplatser att det är svårt för folk att se människor på det sättet?
Zach: Jag har stor empati för ledare, särskilt ledare i stora team vars värde har hängt på saker som en kvartalsrapport eller någon eftersläpande indikator. Jag tror att det är väldigt svårt för människor att, när de mäts utifrån, när de bedöms utifrån eftersläpande indikatorer som vinst, prestation eller produktivitet, skilja sitt värde från det. Så om ditt värde som ledare är kopplat till det blir det väldigt lätt att se allt annat som något som behöver manipuleras för att uppnå det, så att du kan överleva.
Så, det ligger i den mänskliga naturen på det sättet. Men där jag ser möjligheten är att när man, när man tänker på saker som produktivitet, vinst, vilken finansiell mätmetod som helst och man verkligen tänker, vilken av dessa medieras inte av en människa, att leva ett liv lika levande och komplext och lika viktigt som ens eget? När man ställer den frågan till någon, vilken av dessa eftersläpande indikatorer som man bryr sig om medieras inte av en människa? Plötsligt får man den här insikten.
Helt plötsligt blir den eftersläpande indikatorn en biprodukt av en människa. Och sedan tänker man, ja, vad är det ideala tillståndet för den människan som producerar dessa eftersläpande indikatorer, och folk säger saker som motiverade. De känner att de är betydelsefulla. De känner att deras arbete spelar roll. Och sedan börjar man föra människor bort från den här eftersläpande indikatorn och till den ledande indikatorn, eller hur? Det är alla effekter. Du vet, människor är alltid orsaken, men jag tror att man måste skapa utrymme för ledare att se bort sitt värde från de sakerna, att börja se de sakerna som biprodukter av människor, och sedan börja tänka på människan som den ledande indikatorn.
Och det krävs lite ansträngning för att inte tänka kortsiktigt. Du vet, det är som ledaren som försöker få till innovation genom att säga till sina medarbetare att vara mer innovativa istället för att skapa psykologisk trygghet, så att folk kan experimentera, ta risker och lära sig först. Det är som ledaren som säger, åh, varför är mina medarbetare oengagerade, när de inte har visat dem exakt hur de och vad de gör spelar roll varje dag. Så jag tror att när folk väl kan se det blir det lättare. Men jag tror att vi är besatta av dessa eftersläpande indikatorer, och jag tror att det är väldigt svårt för ledare som är i ett system. Det är väldigt svårt för ledare att vara moraliskt bra i ett system som stimulerar dem att inte vara det.
Brent: Och det är i princip vad du sa, du vet, det är svårt för ledare att inte se människor som funktioner för deras framgång, vilket inte nödvändigtvis var ytterligare en av Bobs uppenbarelser, utan ytterligare en av de saker han lärde sig. Han lärde sig aldrig det på handelshögskolan, du vet. Att han alltid lärde sig att människor är medel för ett mål, du vet. Du har revisorer, du har ingenjörer. Du har förvaltare. Och de gör saken. De är inte nödvändigtvis människor. De bara gör en sak. Och du gjorde också en annan bra poäng, att när man bedöms utifrån finansiella mätvärden är det verkligen svårt att bedöma eller det är verkligen svårt att beakta de djupare delarna av människor när man behöver den funktionen för att uppnå dessa mål.
Zach: Ja. Och det är därför jag tror att det är ett bredare systemperspektiv eftersom miljön antingen gör beteenden möjliga eller gör beteenden omöjliga eller gör dem svårare, eller hur? Så den goda nyheten är dock att när vi tittar på vad som skapar dessa betydelsefulla ögonblick, så sker det i väldigt små interaktioner.
Och du behöver inte din organisations tillstånd eller godkännande för att dyka upp i din nästa interaktion och göra valet att bry dig. Det är det som är så vackert med ledarskapets möjlighet. Ledarskap är interaktioner. Ledarskap är relationer.
Och det finns också en viss frihet. Och när du väl inser det som ledare, ja, du kan vara ansvarig för dessa eftersläpande indikatorer, men du kan välja hur du framstår i varje interaktion. Du kanske inte har positionsmakt i en organisation, men du har alltid interaktionsmakt.
Och några av de ledare som har gjort detta, som kultiverar materia och tenderar att ta varje interaktion till fånga och se till att de kan lämna den personen i ett bättre skick än de fann dem genom att hjälpa dem att känna sig sedda och hörda och värderade och behövda.
Men det är viktigt att inte ignorera det större systemet. Du vet, det uppmuntrar ofta ledare att göra motsatsen till vad du och jag pratar om, att producera till varje pris, att prestera till varje pris. Självklart vet du och jag att kostnaderna över tid ökar när man inte fokuserar på människan först. Men människor är den ledande indikatorn på allt annat en organisation säger att de vill ha, och man kan inte utvinna den mänskliga energi som behövs för att utföra dessa saker och förvänta sig att vara en hållbar organisation på lång sikt.
Brent: Det finns ett avsnitt i din bok som heter ”Varför spelar roll roll”, och låt oss prata om det en stund. För er som kanske är resultatinriktade, varför spelar roll roll i en organisation?
Zach: Ja, det finns två sidor av saken. Och jag tror att du har pratat med Isaac Prilleltensky här?
Brent: Ja, ja. Han har varit med i podden.
Zach: Så. Isaac hjälpte mig mycket med min bok. Och han föreställde verkligen att betydelse kommer från två olika områden: att känna sig värdefull men också att veta hur man tillför värde. Och när jag frågade honom sa jag vilket som kommer först? Jag visste det på sätt och vis baserat på min forskning, men jag ville att han skulle säga, och han säger att man känner sig värdefull. Det är väldigt svårt för någon att tillföra värde tills de känner sig värdefulla. Det är väldigt svårt för en människa att bry sig tills de känner sig omhändertagna.
Om du vill att något ska betyda något för någon måste de först tro att de betyder något för dig. Ingenting spelar roll för någon som inte först tror att de betyder något. Det är väldigt svårt för någonting att betyda något för någon som inte först tror att de betyder något. Så när människor känner sig värdefulla, när du ser dem, när du hör dem, när du ser dem som någons dyrbara barn, syskon, vän, någon som lever ett liv lika levande och komplext som ditt eget, utvecklar de två övertygelser som ger dem det självförtroende som behövs för att skapa värde: självkänsla, vilket är tron att jag är värdig, och självkänsla, vilket är tron att jag är kapabel. Självkänsla och själveffektivitet har visat sig vara de två viktigaste drivkrafterna för individuell prestation.
Jag måste tro att jag är värdig. Jag måste tro att jag är kapabel. Men för att tro på de två sakerna måste jag tro att jag betyder något för någon. Och när jag har det självförtroende som behövs för att tillföra värde, ser jag hur jag bidrar. Och ju mer jag ser bevisen på min betydelse, desto mer känner jag mig värdefull. Och det är den dygdiga cirkeln vi får när vi odlar betydelse för människor.
Och jag tror att det är viktigt att tänka på det i den meningen att, så länge har vi drivit affärsverksamheten på att människor ska värderas när de tillför värde.
Så vi borde, och det är ofta väldigt subliminalt, men människor borde värderas när de tillför värde. Så vi har anställda med hög potential. Vi har tillväxtplaner för personer som har identifierat sig som högpresterande. Högpresterande får utmärkelser och erkännande. Men det är viktigt att förstå psykologiskt att människor först måste värderas för att tillföra värde.
Och jag tror att det är därför, du vet, den ursprungliga titeln på min bok hette Viktigt kommer först... Och anledningen till det var att det första vi gör när vi öppnar våra ögon, faktiskt, som människor, du och jag och alla som lyssnar, är att vi har en reflex där vi sträcker ut våra armar i en kramande rörelse. Detta är innan vi letar efter mat. Det kallas vår gripreflex, och vi griper bokstavligen efter att vara betydelsefulla för någon, att hålla fast vid någon. Vi letar efter att betyda något för någon annan innan vi letar efter mat. Det är det första vi gör.
Tänk faktiskt på det här. Ingen skulle vara här just nu och lyssna, om vi inte alla någon gång hade betytt tillräckligt för en annan människa för att hålla oss vid liv.
Så, att betyda något för en annan person är först och främst överlevnadsinstinkt. Och att veta att som ledare, den instinkten, alla föddes med den instinkten och det förvandlas till detta frenetiska försök att känna sig sedd, hörd, värderad och behövd som kvarstår genom hela livet.
Och att när vi kan möta det mest grundläggande behovet, när människor känner att de spelar roll, agerar de som om de spelar roll. Och det är därför att "att vara betydelsefull" är kopplat till prestation. Det är därför att "att vara betydelsefull" är kopplat till motivation. Det är faktiskt sunt förnuft.
Problemet är, och anledningen till att det finns en bok om det, flera böcker om det, antar jag, är att det inte är vanlig praxis av alla de anledningar vi pratade om i början.
Brent: Ja, ja. Det finns en av raderna jag skrev ner när jag gick igenom din bok och tittade på några av artiklarna som du har varit med i och skrivit, och du sa det för en stund sedan, var till någon som inte tror att de spelar roll, det är svårt för någonting att spela roll. Och av någon anledning slog det mig verkligen mycket eftersom jag tror att vi ofta utelämnar det från diskussionen när vi pratar om att vara viktig. Kan du berätta lite mer om det?
Zach: Ja, det finns två saker som händer när vi känner att vi inte spelar någon roll. Jag menar, för att att vara betydelsefull är en överlevnadsinstinkt, om man tänker på det så, för att att vara betydelsefull är en överlevnadsinstinkt, precis som när vilken annan instinkt som helst kränks, stängs våra kroppar och våra sinnen av.
Det är två saker som händer: Antingen drar vi oss undan, så vi isolerar oss. Vi förblir tysta. Vi undanhåller. Vi undanhåller vår energi eftersom, du vet, för att kunna göra någonting på en given dag måste vi tro att våra liv är värda vår obevekliga energi. Vi ger upp i tysthet. Du vet, att ge upp i tysthet, till exempel, är den här trenden. Men det är egentligen den oundvikliga tillbakadragande reaktionen hos människor som känner sig obetydliga.
Så vi förlorar energin. Vi förlorar viljan att fortsätta. Om vi inte känner att vi spelar roll, varför bry sig? Det är vad jag hör ofta från människor som inte känner att de spelar roll, när jag frågar dem om hur det känns att uppleva att inte spela roll. De säger saker som, varför bryr jag mig? Varför spelar det roll?
Det gjordes studier på ett Reddit-underforum om personer som funderar på att skada sig själva, personer som befinner sig i svår känslomässig stress, och en av de vanligaste påståendena var: "ingen skulle sakna mig om jag var borta."
Och jag tror att det är väldigt viktigt eftersom vi drar oss undan eller agerar i desperation efter den uppmärksamhet vi inte får, skvallrar, skyller på, klagar. Alla dessa saker är oftast handlingar av desperation efter att få den uppmärksamhet och bekräftelse vi inte får. Vi kliar och krossar efter det, så att betyda något är grundläggande för allt positivt mänskligt beteende, och när vi inte har det är det väldigt svårt att bry sig. Tänk på senaste gången du var motiverad och energisk att göra något när du kände att du eller det inte spelade någon roll.
Tänk på senaste gången du var engagerad i någon annan när de inte brydde sig om dig. Och det är uppenbart, som att det inte finns något som dränerar vår energi snabbare än att känna sig obetydlig. Och det är därför forskare, några fantastiska forskare, har upptäckt att i jobb som sjukvård eller utbildning, där utbrändhet är mycket högre, är små ögonblick där människor känner sig betydelsefulla en enorm skyddande faktor mot utbrändhet eftersom man kan ha ett jobb som är viktigt men inte uppleva betydelse i sitt jobb. Och den bristen på att uppleva betydelse, återigen för andra människor, kan dränera vår energi, dränera de resurser vi behöver för att ta oss igenom livet och arbetet.
Brent: Ja, du vet, jag vet att du talar mycket, och du jobbar mycket med företag. När du pratar om dessa saker med människor som kanske inte har insett att det här är ett problem i deras ledarskap, vad är vanligtvis aha-ögonblicket för dem? Vad vänder det för dem när det äntligen klickar och de tänker, åh herregud, jag måste verkligen tänka annorlunda.
Zach: Jag hade en nyligen. Det här är faktiskt inte det. Jag jobbade med en stor investeringsbank, faktiskt nyligen, för en vecka sedan, och det var ett aha-ögonblick som jag ska berätta om. Och jag bad alla att skriva ner vad de trodde att deras anställdas första interaktionsreaktion skulle vara om de ringde dem helt oväntat, om de ringde dem helt plötsligt under dagen utan förvarning. Och 80 procent av publiken sa rädsla.
Och jag sa, säg mig en relation, en mänsklig relation där detta skulle vara hälsosamt. Och gruppen tänkte, jaha. De förstod. Och en av anledningarna till att de förstod det var att de förstod att majoriteten av deras interaktioner hade varit transaktionella. De hade tillbringat så mycket tid, så mycket tid, med sina människor och bett dem om statusuppdateringar, bett dem om saker från dem istället för att investera i dem som människor, verkligen sakta ner och kolla hur de mår.
Och det var ett för mig. Jag menar, det är ett bra lackmustest för alla. Om du ringde en anställd helt oväntat och de såg ditt namn på sin telefon, vad skulle deras första reaktion vara? Och om det är rädsla är det en viktig signal om att det finns ett relationsproblem. Men ett annat är när jag ber dem tänka på någon i deras liv, på jobbet, som mest hjälper dem att känna sig viktiga och får dem att verkligen tänka på vad den personen gjorde och vilka färdigheter de använde.
Och när de inser att ingen i de här grupperna, ingen har någonsin berättat det för mig, har vi intervjuat tusentals människor. Ingen har någonsin sagt att jag verkligen kände att jag betydde något när min chef gav mig mer pengar. Jag kände mig verkligen betydelsefull när jag fick utmärkelsen Månadens medarbetare. Jag kände verkligen att jag var viktig, sedd och värderad när jag blev befordrad.
Folk pratar alltid om små interaktioner. Små saker, små saker som efter ett möte, säger någon: "Hej, jag märkte verkligen att du var energisk inför det projektet. Låt oss prata mer om det, hur vi kan få dig att göra mer av det, eller när någon inte var i ett möte och en ledare sa till dem: Vi saknade dig verkligen igår på det mötet." Jag skrev ner några saker jag kunde använda ditt perspektiv på, eller hur? Att känna sig saknad. Och när de inser att det är dessa små interaktioner som spelar roll, och inte dessa stora ögonblick som ledare, börjar folk verkligen tänka på hur dessa interaktioner ser ut från deras sida och vad de gör för människorna runt omkring en. För då frågar jag ofta hur många av er som gör de saker ni pratade om dagligen för era medarbetare. Och ofta, ni vet, kan folk inte svara på frågan, eller så frågar jag: tänk på någon ni litar på, i ert arbete, i ert team. Tänk nu på senaste gången ni uttryckligen berättade det för dem, eller hur? Och det visar dem gapet mellan den här sunda förnuft-idén, jag vet att mina medarbetare spelar roll, och gapet i hur man utövar den. Så jag menar två saker som att reflektera över sina relationer, reflektera över om de är transaktionella eller transformerande, och sedan verkligen tänka på när man måste känna att man spelar roll och vad andra gör för en och ställa frågorna, gör jag det för mina medarbetare?
Brent: Det finns en sak jag läste i boken, och jag tycker det är ganska viktigt att du förklarar skillnaderna mellan dessa saker. Men du pratar lite om skillnaden mellan erkännande, uppskattning och bekräftelse.
Låt oss prata om varför. Låt oss prata om det och varför det är viktigt att inse skillnaderna i alla dessa saker.
Zach: Ja. Så, erkännande är att visa tacksamhet för vad någon gör. Liksom att lyfta någons arbete och ansträngningar. Uppskattning är generellt att visa tacksamhet för vem någon är. Det är därför man på Employee Appreciation Day uppskattar någons allmänna närvaro. Det är allmän tacksamhet, men bekräftelse är att visa någon specifika bevis på deras specifika inverkan. Det här är något vi fann i våra intervjuer, att det inte var erkännande, det var inte uppskattning som människor kände när de kände att de var viktiga. Det var att någon kunde namnge sina unika gåvor, kunde namnge sina styrkor, kunde namnge den inverkan de har, kunde namnge sitt perspektiv, kunde namnge den visdom de bidrog med. Och sedan visade de dem hur de hade någon nedströms inverkan på något annat. Och anledningen till att vi kallade det bekräftelse är att det latinska rotordet affirmare betyder att stärka eller göra starkare.
Och så, när någon visar bevisen, de verkliga bevisen på din betydelse, stärker de faktiskt din tro på din betydelse. Så, till exempel, Janes handledare som visade henne de obestridliga bevisen i form av ordboksdefinitionen, eller hur? Att hon betydde något. Det är bekräftelse. Det är inte bara att säga att vi är glada att du är här. Det är att säga att du specifikt behövs här, och att du specifikt tillför värde här eftersom du är här. Jag hade ett, jag arbetade med, ett exempel på bekräftelse i praktiken, en sida av det som visade människor skillnaden som de gör väldigt tydligt, är att jag hade en underhållsarbetare för National Park Service-anläggningar som jag arbetade med. Han hade den högsta moralen, lägsta personalomsättningen för alla underhållsarbetare i hans parker i väst. Och jag ville veta vad han gjorde eftersom det här är ett mycket svårt yrke, ofta på mycket avlägsna, ogästvänliga platser, ofta utför han riktigt svårt arbete i mycket svåra miljöer, och det var väldigt svårt att behålla folk. Och han hade en övning. På fredagsmorgnar brukade han skicka ett mejl, och rubriken på mejlet, ämnesraden, var "Titta vad du gjorde".
Men vad han brukade göra var att under veckans lopp gick han och tog bilder på besökare som gick över en bro som hans team reparerat, eller tog en bild på en kortare kö till ett badrum eftersom de reparerat något i ett annat badrum och öppnat det, eller en grupp besökare som använde en stig. Och han skickade bara det här e-postmeddelandet. Titta vad du gjorde.
Och allt han gjorde var att bifoga bilderna. Och det jag älskade med det var att hans team älskade det eftersom han visade dem de obestridliga bevisen på deras inverkan. Det finns ingen av hans teammedlemmar, sa han till mig, Zach, ingen av mina teammedlemmar kan säga till mig att jag egentligen inte spelar någon roll. Han säger, nej, jag har fotografiska bevis på att du spelar roll. Men det är vad bekräftelse egentligen är, att ge människor de obestridliga bevisen på deras betydelse. Det kan man inte göra genom allmän uppskattning. Det kan man inte göra genom allmänt erkännande. Det kan man bara göra genom att faktiskt visa någon.
Brent: Ja, vi lär ut det här på Barry-Wehmiller som erkännande och firande. Så, att erkänna människor för deras gåvor, ja, och sedan fira för vilka de är.
Zach: Ja. Åh, de är viktiga. Nej. Ja. Japp. Alltså, jag älskar det. Jag älskar att fira gåvor. Jag menar, det är en form av bekräftelse, som när man firar specifika gåvor. Jag tror att huvudpoängen är att jag egentligen inte bryr mig om vad man kallar det, så länge det är specifikt, eller hur?
Och det är, du vet, människor har det inneboende behovet av att känna sig unika och att se sin unikhet observerad hos andra. Och så länge det är kopplat till någon slags påverkan som denna, är det därför och hur du spelar roll. Som jag sa, det är därför jag bara gör mitt eget arbete. Folk säger alltid till mig, Zach, typ, räcker det inte för mig att kultivera min egen känsla av värde, min egen känsla av betydelse? Och jag säger, ja, det kan du, du kan komma att tro att du spelar roll, men det krävs andra människor för att visa dig hur.
Brent: Du vet, en av de saker jag tyckte var riktigt intressant som du har gjort i boken är att du kopplade "matting" till det som kallas ensamhetsepidemin ute i världen just nu. Prata om hur dessa saker hänger ihop, om du vill, och hur det ena relaterar till det andra.
Zach: Det är en jättebra fråga. Jag har nämnt att min vän som flyttade utomlands frågade henne hur det går. Hon sa någon form av att jag sitter i ett rum fullt av människor som jag är vän med, men jag känner mig helt osynlig, eller hur?
Ensamhet är inte resultatet av att ha för få sociala interaktioner. Ensamhet är ett resultat av att känna att man inte betyder något för människorna omkring sig.
Så, motsatsen till ensamhet är inte att ha fler människor omkring sig. Motsatsen till ensamhet är att känna sig betydelsefull för människorna omkring sig. Till exempel studerade en forskare, Alexander Danvers, vad som förutsäger ensamhet, och han fann att det inte är mängden kontakter, utan kvaliteten på kontakterna. Och vad gör en kontakt av hög kvalitet? Forskare kallar det sällskapskärlek. Inte passionerad kärlek, utan sällskapskärlek, att uppleva beteenden som uppmärksamhet, omsorg och medkänsla. Och när du kopplar ihop punkterna, som lyssnare just nu, handlar det om att känna dig betydelsefull, att känna att vi betyder något. Vi är mer sammankopplade än någonsin. Den genomsnittliga amerikanska vuxen skickar 30 till 40 sms-baserade meddelanden till kollegor på jobbet per dag. Vi är på fler plattformar än någonsin. Vi är i fler möten än någonsin. Vår tid som spenderas på möten har nästan tredubblats sedan 2020. Detta händer vanligtvis när organisationer hör ordet ensamhet eller frånkoppling. De säger alltid att man ska ansluta mer.
Men lösningen? Lösningen är inte att knyta an mer. Lösningen är att bygga upp och satsa på färdigheterna för att knyta an bättre.
Så, vad vi egentligen ser är inte återigen, det är inte en ensamhetsepidemi. Det är ett betydande underskott. Människor har social kontakt. Människor är mer sammankopplade än någonsin. Problemet är att de inte känner sig sedda, hörda, värderade och behövda i dessa kontakter. Och det är därför det inte bara åligger individen som är ensam att läka sin egen ensamhet.
Om man tittar på många böcker och artiklar om ensamhet handlar det mer om att skapa kontakt, som att sträcka ut en hand, visa upp sig själv, engagera sig i samhället, gå med i en grupp.
Det är väldigt svårt för någon att få mer kontakt om de inte först tror att de är värda att få kontakt. Det är väldigt svårt för människor att visa upp sig själva om de inte tror att de är viktiga eller betydelsefulla. Och det är därför det befriande med det, tror jag, är att det betyder att vi alla kan göra något åt ensamhetsepidemin i vår nästa interaktion, genom att åta oss att lägga märke till människor. När du går till mataffären och kassan, tittar expediten i ögonen och säger deras namn och sedan säger: "Hej, du vet, jag vet att livet är riktigt svårt, bara i allmänhet, men jag vill bara låta dig veta att jag är glad att du är här för mig idag, typ, jag är glad att du är här just nu, och jag älskar att se dig här. Bara de små sakerna som kan få slut på den personens ensamhet i det ögonblicket, mer än att säga till den personen att gå och träffas, gå med i en klubb, vad som helst. De sakerna är viktiga, men det är kvaliteten på kontakten som spelar roll, och vi är alla ansvariga för det tillsammans. Och det är därför ett av de fynd jag älskar som vi gjorde var hur kraftfull mikrointeraktion är, när det gäller någons känsla av betydelse, eftersom de är tillgängliga hela tiden. Du vet, när man just hade det här ögonblicket där jag körde till ett möte och det fanns en byggarbetsplats och du vet byggarbetet, det var en enfilig väg, och personen som höll skylten. Och ingen gillar den personen. Alla säger, åh, den personen saktar ner mig, eller hur? Och du vet vad jag pratar om. Men den personen säger, det är deras jobb i åtta timmar. Han står i den här värmen, och jag vevade ner fönstret och sa bara till honom, jag tänkte, hej, jag gillar bara inte att bli stoppad här, men jag vill tacka dig för vad du gör för, du vet, om du inte var här skulle alla dessa människor vara osäkra och hamna i bilolyckor. Så jag vill bara tacka dig för det. Och jag sa det till honom verkligen, ärligt talat, så där. Största leendet, eller hur? Precis som om han nästan blev förvånad över att bli sedd. Så, dessa små ögonblick spelar roll.
Brent: Och du vet, det är därför, du vet, det är därför den här podcasten finns. Det är därför Everybody Matters skrevs. Det är därför din bok skrevs, det här budskapet är så viktigt och vi ser att arbetsplatsen berör så många människors liv varje dag. Den är en så stor del av människors liv. Så att hjälpa människor att känna att de betyder något på arbetsplatsen sträcker sig så mycket längre eftersom det är de där mikrofallen som du pratade om.
Om du får dem på jobbet också, då kan du gå hem och känna dig bemyndigad att göra det hemma eller känna dig kapabel att göra det hemma. Det är liksom kraften i, ja, det är som vi sa tidigare, hur vi leder påverkar hur människor lever. Och det här bara rullar ut. Vad hoppas du se? Vilken effekt hoppas du se från din bok och när du pratar om det här budskapet?
Zach: Som jag sa i början, när vi kan namnge något, så kan vi göra det. Och jag tror att vi alltför ofta har lämnat en del av dessa färdigheter till intuitionen, särskilt när det gäller ledarskap där vi anställer folk, befordrar dem, litar på att de helt enkelt kommer att vara en bra person. Men intuitionen skalar inte särskilt bra över olika samhällen, metoder, färdigheter och vanor skalar. Och ofta har jag upptäckt att en del av det vi har kunnat namnge i termer av de färdigheter som behövs för att göra dessa saker inte har namngetts av människor tidigare. Vi kan göra saker som hjälper människor att känna sig betydelsefulla genom att lägga märke till dem, bekräfta dem, visa dem hur de behövs.
Och även den där frågan i slutet av varje dag kan vara kraftfull. Visade jag människor hur de är sedda, bekräftade och behövda idag? Vad gör jag i min nästa interaktion för att se den här personen, för att höra den här personen, för att bekräfta den här personen, för att påminna dem om hur mycket jag behöver dem? Det kan räcka långt. Så, när vi kan namnge det är det här färdigheter som vi kan lära oss om och som vi kan engagera oss i.
Men den andra saken, och någon frågade, om du kunde sammanfatta din bok i en mening, hur skulle du sammanfatta den? Och jag skulle säga att jag skulle sammanfatta det i en fråga eller en uppmaning till alla. Jag tror att den kraftfullaste frågan just nu vi kan ställa till vem som helst i vilken relation som helst i våra liv är denna, när du känner att du betyder något för mig, vad gör jag?
När du känner att du betyder något för mig, vad gör jag då? Och verkligen sitta och lyssna och vara med den personen och skriva ner vad de säger och sedan göra mer av de sakerna. Jag tror att det är det bästa sättet att börja om du inte vill läsa boken.
Ställ den frågan till folk, skriv ner vad de säger, och gör mer av de sakerna, och fråga dig själv, vet jag hur man gör de här sakerna? Förbättrar och utvecklar jag färdigheterna att göra de här sakerna?
Och det tredje jag skulle vilja säga är att man ska få folk att ta tillbaka sina interaktioner, få folk att ta tillbaka sin interaktionskraft. Och jag tror att vi nämnde detta tidigare, man behöver ingens tillåtelse för att se till att nästa person man interagerar med idag känner sig sedd, hörd, värderad och behövd av en.
Och jag tror att när människor känner att de betyder något, så agerar de som om de betyder något. Och jag föreställer mig en värld där alla, varje person, kan du föreställa dig om varje person kände sig värdefull av människorna omkring sig varje dag och visste hur de tillför värde varje dag och hur vår värld skulle se ut? Jag tror att det är en lösning på vår tids kriser.