Den gångna veckan markerade en viktig milstolpe i vårt företags historia. Vi tillkännagav att Kyle Chapman är nu VD för Barry-Wehmiller, utöver sin nuvarande roll som VD. Hans far, Bob Chapman, som har varit VD sedan 1975, kommer att fortsätta att vara styrelseordförande.
Barry-Wehmiller har letts av en Chapman sedan 1957, då William A. Chapman, Bobs pappa, blev president efter att ha börjat på Barry-Wehmiller fyra år tidigare.
Det är en mycket spännande tid för oss här på Barry-Wehmiller. Och för att fira detta ögonblick presenterar vi i den här podcasten ett samtal mellan Bob och Kyle där de pratar om Chapman-familjens historia som ägande av Barry-Wehmiller. De pratar om ett arv av ledarskap. De pratar om övergången, vad den innebär för företaget och våra medarbetare. Och vad den betyder för framtiden. Och ni kommer att höra mycket om hur affärsverksamhet kan vara en kraft för det goda.
Vi tillkännagav för ett par veckor sedan den nya reviderade och utökade utgåvan av Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family (Alla Betyder Något: Den Extraordinära Kraften i att Ta Hand Om Din Personal Som Din Familj), boken som Bob Chapman skrev tillsammans med Raj Sisodia, som skildrar Bobs och Barry-Wehmillers resa. Bob och Kyle pratar också om boken och dess betydelse, och Bob pratar om sin framtid. Spoiler alert: förutom att fortsätta som styrelseordförande kommer han att fortsätta dela budskapet om Truly Human Leadership under lång tid framöver. Du kan lyssna på det här avsnittet via din favoritpodcastleverantör eller via länken i rubrikbilden ovan.
Avskrift
Bob Chapman: Lite historia, min pappa arbetade för Arthur Andersen, och han blev tillkallad av bankerna för att göra revisionen. Bankerna ville ha en revisor som lånade ut pengar till dem eftersom de var bräckliga. Så min pappa blev involverad med Wehmillers och under den relationen erbjöd de honom att bli VD och kassör.
Så jag vet inte varför pappa gjorde det. Du vet, för att det gick bra för honom på Arthur Andersen. Det skrämde min mamma ihjäl eftersom företaget var så bräckligt. Men pappa tog den positionen och började på företaget omkring 1953.
Kyle Chapman: Och han var bara en anställd, en VD i ett antal år, eller hur?
Guppa: Han var till en början lite av en VD, kassör. Och företaget var det, familjen var trött. Det fanns ingen riktig familj. Fred Wehmiller var fortfarande involverad, men familjen ville sälja företaget och engagerade investeringsbanker för att hitta en köpare, men ingen ville köpa det. Så min pappa investerade, vilket för honom var mycket pengar, 30 000 dollar i mitten av 50-talet för att köpa en liten del av företaget bara som en investering.
Så, vår första investering var, och vår enda investering var de där 30 000 dollarna i mitten av 50-talet. Och sedan dog Mr. Wehmiller 1957 tror jag, ungefär runt mitten av 50-talet. Så, min pappa blev VD, men det var fortfarande ett Wehmiller-familjeföretag. Barry-familjen var borta. Så, det var ungefär 1963 eller något liknande, som ett företag från Chicago, ett factoringföretag som lånade ut pengar mot dina fordringar, kontaktade min pappa och sa, du vet, du kunde köpa företaget. Vi lånar ut pengar till företaget, jag minns inte summan pengar, kanske det var 2 miljoner dollar, vad det nu var. Vi lånar ut pengarna till företaget mot dess fordringar, och sedan blir dina 30 000 dollar 57 % av företaget. Min pappa tänkte, wow, du vet. Det var inte hans idé. Han blev kontaktad av en investmentbankir. Han gick faktiskt till de andra cheferna och sa, jag försöker inte kontrollera det.
Om du vill satsa lite mer pengar för att delta i det här. Och de sa nej, jag tror att jag ska undvika det. Så, det var så vår familj blev kontrollerande investerare, vilket var i mitten av 60-talet. Så vår familj fick kontroll från familjen Wehmiller i mitten av 60-talet med den här typen av utmanande lånekällor.
Jag tror att den hette Talcott från Chicago.
Kyle: Din pappa genomförde en av de ursprungliga LBO:erna, de så kallade leveraged buyouts. Vem kunde ana att han var så framåttänkande? Och när frågade han dig sedan om du ville börja arbeta på företaget och varför?
Guppa: Det intressanta för mig är att jag tänker mycket på det här, och jag stod aldrig min pappa så nära. Vi hade bara inte så mycket intresse. Jag stod min mamma nära, ett lyckligt barn. Men min pappa hade hälsoproblem, och företaget hade det svårt, så jag stod dem inte så nära. Och det var inte förrän jag klarade min CPA-examen mitt sista år på college. Och jag minns att min pappa gick nerför uppfarten med det här brevet som jag fick eftersom det tog honom tre gånger att klara det, och jag klarade det första gången. Så sonen blomstrade plötsligt upp omkring 1965. Och så, helt plötsligt, hade min pappa ett språk, men vi pratade aldrig, aldrig om att arbeta i ett företag.
Jag var inte intresserad. Vi pratade inte om det. Och så en dag 1969, förmodligen januari, februari 69, kontaktade han mig eftersom han hade börjat fråga mig om mina tankar om företaget, eftersom jag jobbade på Price Waterhouse och det gick alldeles utmärkt, och ville bli partner. Han sa, vad tycker du om att etablera en fabrik i Arkansas där vi kunde tillverka transportband?
Så jag gav honom min åsikt. Och en dag frågade han mig: Skulle du kunna tänka dig att arbeta på Barry-Wehmiller? Jag behöver någon jag kunde lita på. Så min titel när jag började på företaget var någon han kunde lita på.
Det var så illa. Min pappa var orolig för sin ledningsgrupp att de bakom hans rygg försökte sälja företaget eftersom det hade det svårt. Och så tappade han helt enkelt förtroendet för sitt team. Så min titel var någon han kunde lita på.
Kyle: Och i den rollen arbetade du runt hela organisationen, eller hur? Teknik, tillverkning.
Guppa: Ja. Jag kom in med ett lite ostrukturerat förslag, han hade ingen aning om vad jag skulle göra. Men vi hade ett projekt med Owens-Illinois vid den tiden och han sa, ja, kanske du kan jobba inom ingenjörsvetenskap och bidra till samarbetet mellan Owens-Illinois och vår forskningsavdelning för att utveckla den här produkten.
Jag sa, okej, så mitt första jobb var inom ingenjörsvetenskap. Men det fina med facit i hand är att medan min pappa drev företaget började jag arbeta med tillverkningslicensavtal, kundtjänst och ekonomi. Så det är ungefär som jag alltid säger, om du tittar på en klocka och du tittar på visarna, så är det ganska enkelt vad klockan är.
Men bakom de händerna finns en massa kugghjul som fungerar och som gör att vi kan skapa tid. Så jag fick titta bakom företaget, och jag tittade på tillverkning, teknisk försäljning, kundservice. Så jag hade mitt eget oavsiktliga ledarutvecklingsprogram som gav mig rikedomen av alla dessa erfarenheter i ett ganska kraschat företag på den tiden.
Kyle: Och så småningom, jag tror att det beror på hur du i princip drev företaget, utan titeln, men så småningom skulle han göra dig till VD, eller göra dig till VD. Och när gjorde han det? Och vad tänkte du den där första dagen?
Bob: Förr i tiden tror jag inte att vi hade VD:ar. Vi hade presidenter. Han var president. Så vi åt middag på Steak 'n Shake, en lokal drive-in-restaurang. Nästa dag åkte han med min mamma till Australien, och vi åt middag på Steak 'n Shake, en hamburgare, och han tittade på mig och sa, du vet, du driver verkligen företaget, när jag kommer tillbaka från Australien kommer jag att utse dig till vice VD.
Och sedan dog han nästa morgon. Så han fick aldrig chansen att göra det. Men under de sex år vi arbetade tillsammans, och jag arbetade inom alla aspekter av verksamheten. Och det intressanta är att när jag började på företaget, eftersom vi har gått igenom så många utmanande år, var mängden talang begränsad. Om jag inte hade en briljant idé varje dag visste jag att jag missade något, eftersom möjligheten att introducera nya idéer i företaget var spännande och givande eftersom man såg de omedelbara resultaten.
Så när pappa gick bort var jag liksom redo att ta den här ledarrollen.
Kyle: Och på den tiden, när ni bara var ett mindre företag, förmodligen 18, 20.
Guppa: 18 miljoner dollar i försäljning när han dog.
Kyle: Och du ledde organisationen nu, vad trodde du då att Barry-Wehmillers arv kunde bli?
Guppa: Du vet, när pappa plötsligt gick bort tänkte jag inte på det, men mitt beteende sa det, för det första som hände när pappa gick bort var att bankerna drog in vår kreditgräns. De sa, det är en sak att låna ut till en 60-årig herre som vi har arbetat med, den här 30-årige killen, vi kommer att dra oss ur. Så här i efterhand var det ganska traumatiskt att förlora sin pappa i samma banksituation. Men min reaktion var att jag inte tänker gå ner så här. Jag menar, jag tänkte inte på det, men mitt beteende gjorde det, och jag tog tag i det där företaget som aldrig hade nått hans budget.
Det hade ekonomiska problem. Bankerna begärde att bli utkonkurrerade, och han dog i oktober. Han dog tre månader in i räkenskapsåret. Under det första året, de första nio månaderna av en 12-månadersperiod, ledde jag det. Det var den mest lönsamma perioden i företagets historia eftersom, som reaktion på pappas död, som reaktion på bankerna, tog jag helt enkelt tag i företaget och jag bidrog med otrolig intensitet.
Jag skar ner på kostnaderna, du vet, jag fokuserade intensivt, och vårt kassaflöde förbättrades, och vi betalade av våra banker. Och så återigen, det var den där intensiteten av pappas död och bankernas inblandning. Företaget såg ut att dö, och pappa dog faktiskt. Så min reaktion var att jag satsade allt jag kunde och vände företaget.
Kyle: Pappa, vad innebär det ur ditt perspektiv att vi är privatägda och familjeägda?
Guppa: Du vet, jag växte upp i en miljö där börsnotering var en stor händelse, ett stort firande på Wall Street. Och vi hade bett om, och som du vet, tog vi, knoppat av två tredjedelar av företaget på Londonbörsen 87. Inte för att vi försökte komma ur den ekonomiska bördan, vi försökte komma ur skulder.
Så vi börsnoterades i London med två tredjedelar av företaget 87 eftersom det gav oss en chans att betala av vår skuld, ta två tredjedelar av vårt företag. Så vi behåller 30 % av det börsnoterade företaget. Så 35 miljoner dollar börsnoterades och 20 miljoner dollar förblev privat. Och målet var egentligen överlevnad. Vi har gått igenom några riktigt tuffa tider när vi försökt omvandla ett gammalt företag till ett modernt företag utan resurser och med lite talang.
Och så, det slutgiltiga målet när jag var ung, jag var, pojke, att börsnotera ett företag får stor uppmärksamhet, främst för att det i teorin skapar stor rikedom. Och under min karriär har jag sett många företag börsnoteras och jag har pratat med många börsnoterade VD:ar, och jag har aldrig träffat någon som gillar att vara offentlig, eftersom din förmåga att kandidera långsiktigt äventyras av dessa kortsiktiga kvartalsresultat och aktivistiska aktieägar- och analytikerförväntningar.
Och att vara en god förvaltare av människors liv är mer utmanande i en offentlig miljö än det kan vara, eftersom man som ett privatägt företag kan ha ett långsiktigt perspektiv, och man kan göra det rätta på lång sikt, istället för att driva det kvartal för kvartal för kvartal för kvartal för kvartal och uppfylla förväntningarna. Så återigen, efter börsintroduktionen 87 som var så otroligt framgångsrik på Londonbörsen, tror jag att folk skickade in 1.1 miljarder dollar i kontanter för att försöka köpa våra aktier för 28 miljoner dollar som vi sålde. Så det var otroligt framgångsrikt.
Jag tänkte, ja, vi gör det igen. Vi tar 20-miljonersföretaget, vi gör de här förvärven, och sedan börsnoterar vi det eftersom det var en så positiv upplevelse. Efter att ha bott i vårt börsnoterade företag i tio år, så knoppade vi av att sitta i styrelsen för det börsnoterade företaget. Det finns inget sätt jag skulle vilja att våra anställda börsnoterade det här företaget.
Folk säger, ja, vill du inte göra det offentligt? Jag sa absolut inte. Jag har aldrig träffat en VD som jag tror gillar att vara offentlig. De kanske är offentliga och måste hantera det, men de gillar det inte. Så att vara privat ger oss en chans att fatta bra långsiktiga beslut av rätt skäl.
Kyle: Och när du sedan tänker på att gå framåt under de kommande tre decennierna, fyra decennierna, vad vill du att arvet efter Barry-Wehmiller ska vara?
Guppa: Inledningsvis ville jag bara att det skulle ha en framtid. Förmodligen något jag vill att vårt team ska inse 84, detta var en vändpunkt, 84 blev vi refinansierade av en tillgångsbaserad långivare eftersom bankerna drog åt oss igen 83. Så nu hade vi ett strypgrepp, men åtminstone hade vi ett finansieringspaket.
Jag gick till mitt finansteam och sa, ni vet, titta, jag är stolt över vår historia som är nästan 100 år lång, vår historia. Men vår historia ger oss inte en framtid. Och inspirerad av Emerson Electric och deras tillväxt genom förvärv, sa jag, och eftersom jag inte är ingenjör, kunde jag inte designa en ny produkt. Jag sa att vi måste göra förvärv för att ge oss en framtid.
Det är därför vi började göra förvärv, för att få in produktlinjer som hade en större framtid. Jag hade ingen erfarenhet, du vet, av förvärv. Jag studerade bara Emerson Electric och gjorde det. Och den där ambitionen att börja göra förvärv och den andra saken att när vi började göra förvärv hade vi inga pengar. Så om vi misslyckades med något av dem var det kört.
Du vet, vi skulle misslyckas ekonomiskt. Så vi hade otroliga förutsättningar, så när vi började göra förvärv var DNA:t vi kan inte misslyckas. Vi måste se till att det här är bra. Så återigen, det blev en del av vårt DNA när vi sa att vi måste skapa en framtid. Vi gjorde inte förvärv av någon annan anledning än att komma in på marknader som hade en bättre framtid.
Kyle: Och jag tror att ni gjorde det för att skapa mer balans också. Istället för att ha en enda produktlinje med en enda kund på en enda marknad ville ni bygga en mer målinriktat diversifierad plattform. Men nu, när ni på sätt och vis etablerat det, och ni kunde se att det inte bara fanns en framtid nästa månad eller nästa kvartal, utan nu kunde ni se en framtid i flera år, vart hoppades ni att Barry-Wehmillers arv skulle utvecklas?
Guppa: Nå, låt mig gå tillbaka. 84, när jag började göra förvärv, ville jag bara förvärva produktlinjer som hade en bättre framtid. Det var min enkla tanke. 88, efter börsintroduktionen, satt jag tillbaka i nio månader och funderade på vad jag hade lärt mig sedan min pappa dog, tills jag upplevde företagets upp- och nedgångar, och jag hade studerat Emerson Electric, ett ord som är väldigt viktigt för mig att utveckla, nämligen balans.
Vår största kund var ett stort bryggeri som hade varit vår största kund sedan 1901. År 1985, när vi var mycket ekonomiskt bräckliga, hade vi en god relation med denna historiska kund i årtionden. Och en dag gick en herre i pension som hade varit chefsingenjör för denna kund, och någon annan befordrades. Och den personen som befordrades, en bra kille, bestämde sig för att det kanske fanns bättre teknik i världen än Barry-Wehmiller.
Och de lade den största ordern i sin historia hos ett utländskt företag till 40 % under våra kostnader. Jag trodde att det enda vi kunde lita på var den här branschen, vi hade betjänat den här stora kunden i 100 år. Och när det hände mig lämnade det ett riktigt ärr i mitt sinne eftersom Barry-Wehmiller inte förändrades.
Någon gick i pension, och vår framtid förändrades dramatiskt. Så 88, när jag hade chansen att börja om, med den här verksamheten på 20 miljoner dollar och det börsnoterade företaget, sa jag balans. Jag vill se till att vi inte är beroende av någon enskild kund, någon enskild marknad, någon enskild teknologi. Om saker och ting förändras kommer vi att skada våra anställda och deras framtid.
Så balans blev ett stort ord för oss, så vi var inte koncentrerade till någon enskild bransch eller någon enskild kund.
Kyle: Och sedan tog balansen dig till slutet av 90-talet när du började få en serie uppenbarelser som boken handlar om. Hur förändrade det din syn på vad Barry-Wehmillers arv skulle kunna vara?
Guppa: Ja, och jag skulle säga från 88 till runt 2000 när du pratar. Så vi hade lite pengar nu från börsintroduktionen. Vi började förvärva företag. Det gick bra. Det gick bra för oss. Men som du nämnde, och 97 fick jag denna uppenbarelse, herregud, affärsverksamhet kunde vara en kraftfull kraft för det goda i världen om vi bara brydde oss om våra medarbetare.
Och det, så vad som hände innan det, min utbildning, min erfarenhet, jag såg människor som funktioner för min framgång. Jag var en trevlig kille. Vi hade ett trevligt företag, men det fanns ingenjörer, revisorer, du vet, fabriksarbetare, fackanställda, etc., jag beskrev dem som funktioner. Och den dagen, serien av uppenbarelser, var linsen genom vilken jag såg människor omvänd.
Och jag såg människor som någons dyrbara barn som placerades i min vård 40 timmar i veckan, och det förändrade allt. Så sättet du ser människor på påverkar hur du behandlar dem. Och det förändrade allt för mig genom de uppenbarelserna, som jag kände var någon högre makt, som gjorde oss till ett sätt att se världen ut, där människor lär sig att ta hand om varandra.
Så, Kyle, som du vet, utifrån min erfarenhet inom offentlig redovisning, var jag orolig för att företaget inte skulle ... fylla sina tjänster med familjemedlemmar. Du vet, genom min revisionserfarenhet såg jag att många företag som hade gått sönder var familjer som hade drabbats av dessa prestationsproblem.
Så jag antog en regel, och min pappa höll med om den, att vi inte bara skulle skapa en arbetsplats där alla kunde arbeta, och att jag kände att det var rätt sak att göra för familjens teammedlemmar. Så för 16, 17 år sedan förändrades saker och ting.
Jag delade med mig av mina tankar om varför jag började på företaget, vad som fick dig att lämna en mycket framgångsrik karriär och gå med i ett företag som vid den tiden var värt runt 3 eller 400 miljoner dollar, eller hur?
Kyle: År 2008 låg vi på precis 900 miljoner dollar, ungefär en miljard. Det är en bra fråga. Och i din diskussion om historia pratade vi sällan om Barry-Wehmiller som familj. Och alla visste att vi inte arbetade på Barry-Wehmiller, vilket jag fortfarande ser som en av de största gåvorna du någonsin gav mig, eftersom det pushade mig att verkligen utmärka mig vid University of Virginia, komma in i private equity-världen med Bank of America, vilket var fascinerande och jag fick lära mig så många olika branscher och hur man strukturerar affärer och hur man, du vet, får det DNA:t i blodet, men ser helt andra saker. Sedan gick jag till Swett & Crawford och arbetade inom försäkringstjänster eftersom jag ville sluta vara en Excel-kille och faktiskt behöva genomföra strategier, inte bara prata om det.
Och så en dag kontaktade du och Chet mig angående en verkligt unik möjlighet. En av anledningarna till att jag lämnade private equity för att gå in i ett private equity-ägt företag var att jag ville ha en mer mångsidig upplevelse. Och ni sa alla, "Vi är trötta på private equity-världen. Vi tror att det finns en bättre väg ut där." Vill ni komma och hjälpa oss att starta det här, eller komma och starta det? Det öppnade upp en helt ny värld för mig, för Barry-Wehmiller var aldrig aktuell.
Och så, möjligheten att komma tillbaka och skapa det vi då kallade hybridkapital, Forsyth Capital Investors, nu BW Forsyth Partners, det var möjligheten att ta med något som världen desperat behövde till marknaden, eller hur? Vi kunde blanda det bästa av private equity. Det fanns några riktigt bra saker, hög energi, hög finansiering, strukturerad tillväxt, accelererad tillväxt genom fusioner och förvärv med den bästa delen av ett strategiskt förvärv.
Långsiktiga människor ger verkligt driftsvärde. Och det fanns inte många sådana företag. Och utöver det. Så vi blandar de två driftsmodellerna, och utöver det kunde vi skapa en permanent kapitalinriktning. Vi försökte helt enkelt bygga fantastiska företag. Vi kallade det för det då. Vi försökte bara bygga mini-Barry-Wehmillers, den permanenta kapitalinriktningen och sedan bränslet att investera i människor och ha kulturella strategier, precis som vi har finansiella strategier, operativa strategier, M&A-strategier på grund av Barry-Wehmillers framgångar, på grund av de uppenbarelser man hade, på grund av de vägledande principerna för ledarskap, det var ett kärnvärde där vi kunde införa den här nya modellen och, du vet, det var verkligen spännande för mig att skapa något helt annorlunda, något som världen förmodligen inte ens visste att de behövde, och en modell som vi verkligen kunde balansera människor och prestation i harmoni och förhoppningsvis skapa en följarskara. Jag tycker att alla private equity-företag borde göra det vi gör.
Jag tycker att alla börsnoterade företag borde göra det vi gör, och Forsyth var plattformen för mig att kunna göra det, och det var ett, det är, jag skulle inte tro att många skulle ta in sina familjemedlemmar genom att starta en private equity-fond eller en hybrid equity-fond. Men det gjorde det möjligt för mig och Ryan Gable att bygga något som kändes som vårt eget, men som tog otroliga resurser från Barry-Wehmiller och byggde dessa fantastiska företag.
Men, du vet, när vi blev större, du vet, började bra saker hända. Vi började dela resurser och erfarenheter, tillbaka med Barry-Wehmiller. Det coolaste är att just då, att gå med 2008, 2009, under finanskrisen, var inte en bra tidpunkt att starta en ny private equity-fond. Men vad den gjorde, den gjorde två saker.
För det första fick vi en djupare kontakt med Barry-Wehmiller. Vi hjälpte till med alla dessa operativa granskningar, och vi hjälpte till med ny modellering, och vi tittade på förvärv, och vi fick gå in i verksamheten med dig och de andra ledarna vid den tiden. Det gav oss stor exponering. Och det gjorde det också möjligt för oss att förfina vårt budskap lite mer.
Så jag skulle inte vilja att någon skulle behöva starta det under den tidsperioden. Men det var en underbar tidpunkt att starta Forsyth Partners.
Guppa: Ja. När jag ser tillbaka, Chet Walker, så introducerade du mig för Chet eftersom han var din chef på Bank of America. En fenomenal kille. Och vi hade dessa diskussioner, som jag också hade med Chuck Knight på Emerson, att riskkapitalbolagets känsla handlade mer om finansiell ingenjörskonst, och att vi behövde mer operativ kompetens.
Och en dag sa Chet, tänk om vi kunde kombinera våra operativa färdigheter med våra finansiella färdigheter och skapa en bättre modell än private equity, en hybridmodell där vi har ett långsiktigt perspektiv? Vi är inte här för att köpa och sälja företag. Vi är här för att skapa bättre företag. Och tillbaka till ordet balans. Det andra Forsyth gjorde var att det öppnade dörrar.
Det bidrog med din erfarenhet, Ryans erfarenhet, Chets erfarenhet till vissa områden som Cor Partners, försäkringstjänster som vi aldrig skulle ha övervägt tidigare. Så det fina är att två plus två är lika med åtta. Med andra ord, det bidrog med din erfarenhet och vår erfarenhet, Chet, som en slags bron mellan de två. Och du och Ryan hade en chans att bygga något som jag inte tror existerar i det här landet, vilket är en mycket avsiktlig hybridkapital som faktiskt förmedlar Barry-Wehmillers värderingar och erfarenheter, inte bara den finansiering vi tillhandahåller, utan ännu viktigare, de värderingar och erfarenheter som du har använt i företaget. Så det förbättrade vår balans och förbättrade vår bredd av påverkan vi gjorde och trovärdigheten i vårt budskap. Så återigen, i efterhand skulle vi aldrig ha hittat på det här, men det var bara för att jag hade dessa debatter med Chuck Knight och Chet om att private equity bara handlar om ekonomisk avkastning som vi behöver föra in en mänsklig aspekt där människor tas om hand, inte bara används.
Och därför blev jag otroligt rörd när Chet för inte så länge sedan berättade för mig att Forsyth Capital med råge överträffade hans vildaste förväntningar. Han hade höga förväntningar, men han är så stolt över vad vi har uppnått inom området att han gick från private equity till nu hybrid equity. Det är kul att se en gentleman av den kalibern så stolt över dig och Ryan och teamet och vad ni har gjort.
Kyle: Och kul faktum, förra året var Forsyths intäkter ungefär vad Barry-Wehmillers var när jag började för 17 år sedan.
Guppa: Och balansen igen, den balans vi har har förbättrats dramatiskt, vilket är en av fördelarna och en av anledningarna till att vi började med det. Det förbättrar bara portföljen. Och ändå, Cor Partners, ni sa att Cor Partners gillar Design GroupAfinitas är som ett maskinföretag, du vet, medicintekniska produkter. Så det har verkligen förstärkt vår förmåga att ha balans, och avkastningen har varit exceptionell.
Vet du, Kyle, när du gick med, när Chet och jag bjöd in dig och Ryan att vara med och starta Forsyth Capital, tänkte vi egentligen inte längre än till Forsyth Capital i termer av vad det innebar.
Jag måste säga att innan du började på företaget hade jag en instruktion till styrelsen att om något skulle hända mig skulle företaget säljas, eftersom jag inte kunde föreställa mig att någon skulle kunna sälja företaget utan en riktigt stark ledare. Så jag tänkte att det bästa man kan göra är att sälja ett företag. Och när man börjar på företaget med sin bakgrund gav det mig lite hopp om att vårt arv sedan skulle kunna fortsätta.
Så när man tittar på Forsyth Capital och dess historia, vad ni har gjort och hur det har bidragit till vår inverkan, när man tänker tillbaka på det, så tänkte jag inte längre än att ni skapade Forsyth Capital. Jag tänkte inte på er befordran. Jag var dock otroligt stolt för fem, sex år sedan när styrelsen kontaktade mig och sa: "Bob, Kyle är redo att bli VD."
"Du måste låta honom bli president." Jag sa visst. Jag menar, det var inte ett uns av tvekan. Och sättet du gick in i det på, och en av sakerna ur mitt perspektiv, jag är intresserad av ditt perspektiv, som betydde mycket för mig, är vad du har lagt till är att du bidrog med... jag vet hur det gick för dig i skolan, du vet, jag vet hur det gick för dig på universitetet.
Du bidrog med en intensitet och andra färdigheter än jag, vilket har tagit den grund vi skapat, och du har gett det en bättre framtid eftersom du har rekryterat många av dina kollegor och teammedlemmar till företaget. Så för mig har du dramatiskt förbättrat det som redan fungerade bra, men gett det en bättre framtid.
Så jag var otroligt stolt över att styrelsen ville att jag skulle befordra dig till det. Det var inte jag som sa, du vet, jag vill att min son ska göra det. Du förtjänade styrelsens respekt. Djup respekt för styrelsen. Och hur kändes det för dig när du blev tillfrågad om att bli ordförande?
Kyle: När jag blev tillfrågad om att bli VD blev jag chockad. Jag menar, kom ihåg att jag var tillförordnad finanschef under covid-19 i åtta månader och tänkte att när det var klart skulle jag vara på väg tillbaka till Forsyth Partners. Och ni kontaktade mig alla om att bli VD, vilket är fenomenalt. Det har varit en jäkla femårsperiod.
Jag menar, det är otroligt. Vi är så lyckligt lottade, som du sa, att ha börjat med den grund som du och de fantastiska ledarna som du har fostrat i organisationen har byggt. Vi skulle inte kunna göra det vi gör utan den fenomenala grunden. Men det finns så mycket mer att göra. Så, liksom, det jag är mest stolt över under de senaste fem åren är talangen, båda människorna som har lockats till oss för att de vill vara en del av något större, de vill vara en del av en rörelse.
Den talang som vi har utvecklat internt, vilket jag tycker är fenomenal. Så blandningen av det har varit, att det bara höjer den andras spel. Det är fenomenalt. Att uppnå resultat genom design, inte av en slump, är något som har varit riktigt betryggande, eller hur? Det är lätt att komma på strategi och PowerPoint för att få det att se bra ut och säga, hej, det här är vad vi borde göra.
Men att kunna genomföra en plan. Vår förmåga att göra det har enbart berott på den talang vi har tagit in. Och när man tänker på vad vi gör nu, jag menar, en marknadsorienterad organisation där vi verkligen förstår de marknader vi strävar efter, och man ser några av dessa kunder som gör affärer med oss på grund av vår talang, på grund av våra tjänster. Och jag tror att vår marknadsorienterade strategi gör det möjligt för oss att bygga innovationsmuskler, pappa, som för fem år sedan fanns där i fickorna och krävde en slags heroisk prestation från individer.
Men idag är det mer systematiskt. Och det jag är riktigt, riktigt stolt över är att vi strävar efter att vara en plats där människor kan gå hem nöjda men prestera med excellens och komma och ge sitt bästa för oss och känna sig omhändertagna och känna sig engagerade och kunna gå hem och fortfarande vara fantastiska medlemmar i samhället, underbara familjemedlemmar, etc.
Så jag tror att vi är ett verkligt bevis på den verksamhet vi försöker bygga. Och om vi fortsätter, om vi fortsätter på den här vägen, kommer folk att behöva följa oss eftersom våra resultat kommer att bli bra och vi kommer faktiskt att leva upp till vårt syfte att bygga en bättre värld genom affärer.
Guppa: Jag tror att en av de saker vi pratar om stegvisa förändringar hela tiden, men en av de saker som jag tror att du bidrog med till företaget, vilket jag tycker är grundläggande viktigt, eftersom vi, innan du började hos oss, hade detta EVA-sätt att följa vårt aktiekurs. Vi gjorde extremt bra ifrån oss. Företaget gick bra, men en utomstående skulle titta på vårt företag, på vår EBITDA-prestation, vår lönsamhetsprestation, för att säga bra, men inte imponerande.
Du vet, självklart. Så det du sa, vilket betydde mycket för mig, var att om vi har en bra affärsmodell, vilket vi har, det har bevisats, om vi har talang som kan fånga det värde vi borde prestera på eller över branschnormer, jag menar, vi borde förvänta oss att, precis som om man har ett barn som ska testa en hög intellektuell nivå, vet man att de borde prestera bra. Så jag tror att det du gav mig var, du vet, om vi inte fokuserar på ekonomisk prestation, det representerar potentialen, du vet, potentialen i den här kulturen, potentialen i den här affärsmodellen, kombinationen av de två, kommer folk inte att följa oss.
Om vi verkligen vill förändra världen måste vi skapa en prestations- och omsorgskultur i harmoni, vilket vi har gjort i hög grad. Så jag tror att det budskapet, som ni har anammat genom stegvis förändring, har lett till ett helt nytt sätt att tänka. Det handlar inte om lönsamhet att bli rik. Det handlar om lönsamhet att bekräfta förvaltningen av människor. Vi har privilegiet att leda och säga att man kan ta hand om människor och skapa mänskligt värde i harmoni.
De är inte i disharmoni. Det var nog det viktigaste. Plus att här, du vet, den talang som ni tog med er till företaget är uppenbarligen exceptionell. Så det fina är här, vi stannar kvar med det här företaget, att det är en kombination av nästan 150 adoptioner. Vissa kallar dem förvärv runt om i världen med otrolig potential.
Bara inom företagen måste vi prestera enligt våra teammedlemmars och våra kunders förväntningar för att visa vad denna talang kan göra för att fånga värdet på de marknader vi för närvarande betjänar, och fortsätta att attrahera inkrementell talang allt eftersom vi växer för att fortsätta attrahera ytterligare förvärv. Så vi gör inte detta för att försöka nå någon vinstnivå eller något likviditetsmål för att sälja det.
Vi gör det eftersom vi tror att kombinationen av exceptionell ekonomisk prestation och exceptionell kultur kommer att få människor att uppmärksamma att vi kan bry sig om människor. Det bekräftar vårt budskap mer än bara ord. Okej? Det visar att man inte behöver ge upp ekonomisk prestation för att bry sig. Faktum är att genom att bry sig förstärker man faktiskt företagets potential.
Kyle: Och vårt mål är också att bevisa att man inte bara behöver vara ett familjeägt företag för att bete sig så här, eller hur? Man kan vara ett private equity-ägt företag, man kan vara ett börsnoterat företag. Och det är den världen vi försöker öppna upp, för det är där de flesta företag som skapar dåliga kulturer existerar idag.
Guppa: Ja, jag hade precis en lyssningssession med ett gäng nya teammedlemmar. Och det man hör om andra kulturer gör mig verkligen ledsen att vi vill att våra barn ska få ett jobb där det finns 88 % chans att de kommer att arbeta på ett företag som inte bryr sig om dem. Därför tror vi att vi har blivit välsignade med en vision om vad en affärsverksamhet skulle kunna vara som djupt kan förändra världen som vi känner den, där människor känner sig värderade inte utnyttjade, och skapa en känsla av värdighet hos människorna när de är en del av en organisation där de känner sig trygga, omhändertagna och de går hem som bättre makar, bättre makar, bättre föräldrar, bättre samhällsmedlemmar. Så vi tror att vår modell faktiskt kan läka den brustna världen eftersom vi har människor i vår vård 40 timmar i veckan.
Kyle, som jag nämnde, var jag väldigt stolt över att styrelsen kontaktade mig om att befordra dig till president, för att de skulle känna att det inte är jag som ska, jag vill att min son ska kandidera. De kom till mig och sa: Kyle har exceptionell talang. Han borde kandidera. Han borde bli president. Jag sa absolut, men jag behöll fortfarande VD-titeln eftersom jag hade tre, och jag skämtade: man måste fortfarande vara snäll mot mig eftersom jag är VD, ordförande och största aktieägare.
Så, faktiskt, för förmodligen några månader sedan, tänkte jag, du vet, det är faktiskt styrelsen som kom till mig med idén att befordra en ny president, och jag känner mig jättebra inför det. Inte ett uns av motstånd. Jag tyckte att det var rätt sak att göra.
Men det slog mig att med tanke på de framsteg du har gjort och ditt team och företagets vitalitet, och det faktum att du har fortsatt denna omtänksamma kultur, som faktiskt har gjort den mer levande, att det borde vara jag som kommer på idén just nu.
För mig var det väldigt meningsfullt att inleda styrelsemötet med att i princip överraska alla utom den verkställande kommittén och säga att min pappa utsåg mig, och skulle utse mig till vice vd dagen innan han dog. Han fick aldrig chansen att göra det eftersom han dog morgonen därpå.
Jag ville försäkra dig om att du visste att det var mitt beslut, att det var din tid. Du gör jobbet. Du förtjänade det. Du förtjänade det. Det är inte så att jag kommer att ta ett steg tillbaka eller något. Det är bara det att du faktiskt är VD för företaget, och du borde ha den titeln. Jag är fortfarande den största aktieägaren och fortfarande styrelseordförande.
Kyle: Ja, sir.
Guppa: Så det var väldigt betydelsefullt för mig. Och det var mitt beslut, inte styrelsen. Och naturligtvis var alla helt överens. Och jag är väldigt stolt över att jag fick chansen att uppmärksamma dig och vad du har uppnått och vad du betyder för framtiden för detta arv som vi har förmånen att vara en del av.
Kyle: Jag uppskattade det mycket överraskande tillkännagivandet som ingen av oss förväntade oss, men det kommer inte att förändra hur jag har gjort någonting. Du och jag har arbetat otroligt bra tillsammans. Jag kompletterar din storslagna vision och så vidare, och jag tror att jag har tagit med mig vissa delar av det du har velat göra. Och kanske har vi med vårt team accelererat en massa saker, och vi lever ut detta, detta arv, denna framtid.
Jag tror faktiskt att vi till och med överträffar några av våra drömmar. Era drömmar. Vi gör saker ni aldrig trodde att vi skulle göra. Och det är bara, det är en så fantastisk möjlighet. Och vi har bokstavligen precis börjat. Möjligheterna är så enorma.
Guppa: Ja. Och, du vet, både du och jag vet att vårt främsta ansvar är att se till att vi har en affärsmodell, så att människor i vår vårdkrets känner sig trygga och värdefulla och att de har en framtid. Och jag tror att du har bidragit dramatiskt till det. Och den här övergången borde vara en vacker övergång. Jag säger alltid att man kan säga upp sig från ett jobb, men man kan inte säga upp sig från ett kall.
Och så har vi en chans att fortsätta arbeta tillsammans som far och son, som två förvaltare av dessa över 12 000 människor, och visa världen att man kan skapa mänskligt och ekonomiskt värde i harmoni. Och därför är vårt partnerskap i detta världens största glädje.
Kyle: Absolut. Pappa, vad jag hoppas i den här rollen är att du nu känner dig trygg med att verksamheten står på en solid grund och som största aktieägare och styrelseordförande har du rätt i det. Men jag hoppas verkligen att du ser oss försöka fortsätta bygga ett företag som lever ut allt du pratar om ute i världen.
Och jag hoppas att det också frigör er tid att sprida budskapet mer och få större genomslagskraft. Och, ni vet, fråga er bara, hur ska ni fortsätta att få ut vårt budskap genom utbildningsfrågor, genom vår stiftelse? Vilka är några av de saker ni är entusiastiska över att göra?
Guppa: När det gäller min roll, genom att utse dig till VD, erkänner jag bara det som redan existerar. Du är VD. Du agerar som VD. Det är inte som att jag ger upp någonting. Okej. Och under de senaste åren, du vet, sedan du blev VD, har jag varit mer och mer involverad i och försökt ta den här välsignelsen vi har fått och ge den till världen genom tal, genom podden, genom den nya utgåvan av boken som kommer ut.
Så, jag skulle säga till … och det finns delar av verksamheten där jag tror, du vet, jag har en del erfarenhet, jag brinner väldigt för kommersiell excellens, precis som operativ excellens. Så intellektuell stimulans är fantastisk. Jag menar, jag kan inte tänka mig att sitta hemma och spela golf eller åka på kryssningar. Jag älskar engagemanget i verksamheten. Jag älskar människorna.
Jag älskar vad vi står för. Och som du minns använder jag exemplet eftersom du var en stjärna på gymnasiet och i basket, och sedan följde din son, Will, dig i basket och det gick väldigt bra. Och jag sa, Kyle, kan du föreställa dig att du sitter på din gymnasieskola och tittar på Will spela basket?
Och helt plötsligt säger han, "Hallå, varför tar du inte på dig dräkten och går ner och spelar?" Och helt plötsligt ser du Kyle springa ut och passa bollen med Will. Kan du tänka dig en större glädje än att spela på point guard?
Kyle: Jag drömmer om det hela tiden, men jag hittar aldrig mina skor.
Guppa: Vi skaffar er ett nytt par skor. Så, chansen att göra detta med er i denna vackra övergång. Så återigen, med tanke på hur mycket engagemang vi har nu inom utbildning, där vi försöker omvandla utbildningen för att skapa dessa mänskliga färdigheter, råder det ingen tvekan om att det finns ett större behov i världen. För mig, att gå ut och dela detta budskap. Men den bekräftelse Barry-Wehmiller har av berättelsen, eftersom berättelsen inte är en akademisk teori.
Det här är vad vi faktiskt gör. Så det här partnerskapet, jag erkänner bara hur det faktiskt hände. Du är VD, du driver företaget. Jag kunde inte vara mer stolt och jag kunde inte vara mer bekväm. Och du kommer att ta det till platser där jag inte skulle kunna ta det. Så för våra teammedlemmar känner jag att vi ger dem en bättre framtid igen.
Det sker ingen riktig förändring. Vet du, jag har varit väldigt engagerad. Och jag tror att jag höll 80 tal runt om i världen under det senaste året. Och den nya utgåvan av boken, arbetet vi gör inom utbildning med vår stiftelse, Leadership Institute. Jag är inte orolig för att få en lön. Vet du, jag är inte orolig för mitt jobb.
Jag är orolig att vi under den tid jag har kvar på den här jorden lämnar ett arv som kommer att vara långt bortom vår tid, att vi kommer att börja läka den trasighet som finns i en värld där människor känner sig omhändertagna och inte använda.
Så Kyle, vad hoppas du att våra teammedlemmar känner om den här nya utgåvan av boken?
Kyle: Några saker. För det första hoppas jag att de känner oerhörd stolthet, att de är stolta över att den kultur som de förhoppningsvis upplever dagligen var tillräckligt bra för att skriva en bok från första början. Och att tillräckligt många människor har läst den och följer den och citerar den för att det ska krävas en andra upplaga för att skrivas.
Den andra saken är att jag tror att teammedlemmarna idag kommer att få en möjlighet att känna sig mer kopplade till budskapet eftersom vi skrev detta för tio år sedan, de berättelserna var i slutet av 90-talet och 2000-talet. Vi har många nya teammedlemmar och deras berättelser här i den uppdaterade versionen som folk verkligen kan relatera till och känna sig mer som en del av. Inte bara den gamla Barry-Wehmiller, utan detta är den nuvarande Barry-Wehmiller, den livfulla Barry-Wehmiller som fortsätter att växa.
Och jag tycker, ni vet, slutligen, att våra teammedlemmar borde känna ett engagemang för det. Det här var inte en enskild bok. Och vi skrev den, vi skrev ner vad vår kultur betyder för oss och de borde kunna citera den kapitel och vers för att, ni vet, i den meningen att om vi inte lever upp till det.
Så jag tycker att de borde känna att vi fördubblar vårt engagemang för att bevisa för världen att människor och prestationer kan existera i harmoni, inte i uppoffringar för den andre. Och om andra ledare bara skulle anamma detta, tror jag faktiskt att det skulle finnas en rörelse som menar att affärsverksamhet kan vara den mest kraftfulla källan till gott.
Guppa: Vårt hopp för boken när vi skrev den var att den skulle bli en lärobok i ledarskap, så småningom läras ut och användas på handelshögskolor för att lära människor dessa mänskliga färdigheter i kombination med deras akademiska färdigheter. Så, vårt hopp för boken, kom ihåg att den första tredjedelen av boken tekniskt sett hette Hjältens resa, min resa genom dessa uppenbarelser från ledning till ledarskap. Och sedan var bokens två tredjedelar en instruktion. Nu har dessa nya kapitel lagt till vad effekten av att göra är. Så vårt hopp är att detta kommer att hjälpa oss att hålla oss ansvariga för dessa övertygelser som vi har, det handlar inte bara inte bara om Bob, det är något vi alla tror är sättet att leda människor.
Och boken fångar det, och de kommer att kalla oss och hålla oss fast vid denna övertygelse, denna Nordstjärna om att bry oss om de människor vi har förmånen att leda. Det är vår förhoppning att genom att dokumentera det, att vi kan dela det och att vi kan fortsätta leva det och vara ett exempel som inspirerar andra att följa oss.
Kyle: Jag menar, du har undervisat om den här boken tusentals gånger och alla vill tro på den och alla vill följa den.
Och så upptäckte du att vi fortsätter att knyta an till människor som du aldrig trodde att vi skulle vara intresserade av vår affärsmodell. Och det öppnar nya dörrar eller nya fallstudier eller nya läror. Och nätverkseffekten är verklig, så när du tänker på våra teammedlemmar, om vi alla sprider det, har vi 12 000 hjärtan över hela världen. Om vi alla sprider det och gör det tillgängligt, kommer nätverkseffekten att bli fantastisk.
Guppa: Ja. Jag tror att det andra jag skulle vilja säga om boken, både internt och externt, är att den säger vad vi tror på och hur man genomför en affärsfilosofi för att förverkliga det vi tror på. Jag vill inte att det ska handla om mig eller dig. Jag vill att vi alla ska tro på det. Men genom att skriva ner detta och sätta det i skrift är det detta vi tror blir en grundpelare. Precis som de vägledande principerna för ledarskap blir det ett grundläggande dokument som vägleder oss, som håller oss på den norra resan mot omsorg. Så jag tror att det faktum att teamet som arbetar tillsammans med Raj och mig har fångat de djupa lärdomar vi har haft, jag tror att det dramatiskt kommer att påverka företagsutbildning runt om i världen i framtiden för att börja läka denna fattigdom av värdighet. När vi lär oss att använda människor istället för att bry oss om människor för att uppnå våra mål. Så jag tror att det för mig är ett sätt att faktiskt hålla oss själva ansvariga för detta budskap.