Den här veckan firar vi lanseringen av den nya reviderade och utökade utgåvan av Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family (Alla Betyder Något: Den Extraordinära Kraften i att Ta Hand Om Din Personal Som Din Familj), Barry-Wehmillers ordförande Bob Chapman och Raj Sisodias bok om Bob och Barry-Wehmillers resa mot verkligt mänskligt ledarskap.
I dagens podcast vill vi dela med oss av en berättelse om Bob och bokens inverkan på en specifik ledare. Jason Lippert är
VD och koncernchef för Lippert-komponenter, en global leverantör av ett brett utbud av högkonstruerade komponenter till ledande tillverkare av fritidsfordon, bilar, vattenfarkoster och prefabricerade hus. De är även verksamma på angränsande marknader, inklusive hotell- och restaurangbranschen, transport, byggbranschen och jordbruksbranschen.
Lippert och Barry-Wehmiller är väldigt lika i storlek, båda är inne på sin tredje generation som familjeledare. Och de har båda liknande värderingar när det gäller att förvalta de liv de har vård om.
I det här avsnittet har jag ett samtal med Jason om hans ledarskapsresa. Hur han blev en Truly Human Leader och vad det innebar för Lippert Components. Hur de ser på ledarskap och personlig utveckling. Hur de ser på samhällsengagemang och varför det är viktigt för deras företagskultur. Vi pratar också om vilken inverkan Bob och Alla spelar rolls hade på hans ledarskap och hans företag.
Avskrift
Jason Lippert: Vi har funnits i cirka 70 år nästa år. Började som ett familjeföretag och är börsnoterade idag. Vi sålde till ett börsnoterat företag 1997 när vi var omsatta för cirka 100 miljoner dollar.
Idag har vi överträffat 5 miljarder dollar i intäkter, men vi ligger på runt 4 miljarder dollar idag med cirka 13 000 medarbetare. Vi bedriver verksamhet på 13 europeiska platser, men merparten av vår verksamhet sker i Nordamerika, med merparten här där vi har vårt huvudkontor i Elkhart, Indiana. Vi har haft förmodligen 40–50 % av våra totala produkter och intäkter från detta område här i norra Indiana.
I vårt produktsortiment består i stort sett 40 % av vår verksamhet av komponenter till fritidsfordon. Vi tillverkar många kritiska komponenter till husbilar, men mindre än 10 % av vår verksamhet är inom båtar och leveranser till marintillverkare. Vi levererar till transport- och marknader som kollektivbussar, skolbussar och tunga bussar.
Vi har en eftermarknadsverksamhet som stöder både husbilsindustrin och marinindustrin. Sedan har vi en eftermarknad för fordon som vi köpte för ungefär fem år sedan. Återigen, de totala intäkterna är cirka 4 miljarder dollar och 40 % av dess husbilsindustri. Resten är de andra slutmarknaderna jag talade om.
Brent Stewart: Vill ni expandera till andra marknader? Har det delvis varit anledningen till att ni har vadat, va, det är en ordvits, in i dessa andra områden?
Jason: Ja, vi började, vi var i stort sett 90 % husbilar, och när det kom till recessionen, den stora ekonomiska recessionen 2008–2009, kom vi ur den och sa att vi är för stora inom husbilar för att fortsätta bli större och slå in i de här cyklerna. Så vi började med släpvagnar, bussar och marin. Vi gjorde några av våra europeiska verksamheter 2016, jag tror det var då vi började där.
Vår eftermarknadsverksamhet var under det senaste decenniet. Så under det senaste ett och ett halvt decenniet har vi lagt till dessa olika ben på pallen. Men jag skulle säga att vi inte gör det, det är inte så att vi inte letar efter nya slutmarknader och segment just nu.
Det är bara det att vi har mycket utrymme att växa inom de icke-husbilssegment som vi har initierat under de senaste, säg 15 åren. Så vi fortsätter verkligen att dra nytta av den bana vi har där som är öppen, och vi kommer att fortsätta med det, och vi har gjort 75 förvärv sedan jag började leda företaget. Så vi gör mycket fusioner och förvärv.
Brent: Ni är alltså ett tredje generationens företag. Ni är den tredje generationen i er familj som leder företaget. Berätta lite om hur ni kom till er.
Jason: Min farfar, som just gick bort vid 100 års ålder för ett par veckor sedan, grundade företaget 56, och den primära produkten han hade idén till var helt enkelt ett galvaniserat tak för mobila hem. Han kom tillbaka från kriget, hade inga pengar, och han hittade någon att investera i en idé han hade, och han började bygga galvaniserade tak för mobila hem. Han gjorde det ett tag.
Min pappa tog över verksamheten 79, ökade den från 5 miljoner till 100 miljoner 97, och det var där jag kom in 94 och tog över 99.
Som jag sa, vi blev uppköpta av ett börsnoterat företag, och de gav oss mycket kapital att investera specifikt organiskt, men vi började göra förvärv 2003, och vi gjorde några riktigt bra, och vi växte riktigt snabbt, och de ville ge oss mer pengar till förvärv, så vi gjorde en bra blandning mellan 2003 och 2013 av kraftig organisk tillväxt och kraftiga fusioner och förvärv.
Brent: Och hur länge har du varit VD?
Jason: Jag har varit VD för Lippert sedan 03, och för hela det börsnoterade företaget sedan 2013.
Brent: Berätta lite om din ledarskapsresa. När man, givetvis i ett familjeföretag, är det lite annorlunda än att komma in oberäkneligt, eftersom man liksom växer upp i branschen på sätt och vis. Man kanske inte uppmärksammar det, men det finns där i DNA:t, och det finns där runt omkring en. När du blev involverad i branschen, berätta hur din ledarskapsresa var.
Jason: När jag började på företaget, så involverade pappa mig i svetsningsdelen av vår verksamhet, så jag lärde mig svetsa och svetsade i ungefär 18 månader på produktionslinjerna. Att lära mig bygga en produkt gav mig verkligen en bra inblick i vad våra teammedlemmar går igenom i frontlinjen på ett tillverkningsföretag, och det är något jag inte lärde mig på universitetet.
Jag fick inte många kurser i management och företagsekonomi, men det är något man aldrig lär sig genom böcker och genom att sitta i ett klassrum. Så det var verkligen, verkligen hjälpsamt för att få en riktigt bra förståelse för vad som krävs för att få ett tillverkningsföretag att fungera.
Tyvärr lärde man sig dock många dåliga vanor i en tillverkningsindustri på 90-talet. Det var många dåliga saker som pågick. Jag menar, man läste just Everybody Matters och du kan typ, du vet, det var samma sorts situation. Du vet, folk var inte det, alla var väldigt själviska. Ledningen var självisk. Det handlade om vad kan du göra för mig just nu?
Och när man inte gjorde något rätt, så var det skrik och ilskan och bara en massa dåligt beteende, toxiskt beteende. Men, du vet, jag såg det som svetsare. Jag såg det hända och, man förbereder sig liksom inte för den typen av saker i skolan.
Så, jag växte bara in i det och blev otålig som ledare och saker gick inte som jag ville. Det var okej, man sparkade någon, man flyttade dem väldigt snabbt, eller man blev upprörd. Mitt ledarskap var en produkt av vad jag såg under, du vet, de första åren i branschen. Och vi växte snabbt, så jag hade en väldigt, jag lade 100 % av min tid i verksamheten. Jag sov på fabriken. Så, vad jag inte insåg tidigt var hur det påverkade andra teammedlemmar som hade familjer och hade liv utanför företaget.
Så, kort sagt, jag lärde mig verkligen inte rätt sätt att leda. Du vet, det handlade mer om att vinna. Och jag kategoriserade det bara som att det handlade mer om att vinna till varje pris jämfört med att vinna på rätt sätt.
Och så småningom lade jag ner mycket tro och bön och fick några bra insikter från Gud om, som, vad mitt syfte i livet var, med så många människor som vi var, eftersom vi måste påverka och påverka på ett positivt sätt här.
Och ungefär samtidigt träffade jag Bob. Som verkligen hjälpte mig att förstå hur man omprövar och omstrukturerar kultur och värderingsbaserad affärsverksamhet för att använda det som en grund kontra, vad krävs för att vinna idag?
Och under de senaste 11 åren har saker och ting som vi har varit på den här kulturresan varit transformerande för många ledare i företaget, inte bara för mig själv.
Brent: Fanns det någon utlösande händelse som ledde dig till den där introspektionen, eller var det bara kulmen på allt, eller hur kom det sig?
Jason: Du vet, Bob hade sina tre uppenbarelser, och jag hade egentligen två. Jag hade en som var bara mycket bön, som jag sa, mycket eftertänksam bön och avsiktlig bön om, du vet, Gud, vad är mitt syfte? Och, du vet, och sedan, som jag sa, ungefär samtidigt som jag tillbringade flera månader i bön, var det en inbjudan att sponsra, du vet, ett ledarskapsevenemang här i samhället som en vän till mig tog med sig tusen ledare till, och jag hade fått TED-föredraget om Truly Human Leadership, och jag lyssnade på det, och jag lade alla mina pengar på antingen kyrka eller familjearbete och familjevälgörenhetsorganisationer, familjeorienterade välgörenhetsorganisationer, barnvälgörenhetsorganisationer runt om i området.
Så jag funderar verkligen på vart våra pengar går. Och när han sa, "Hörni, jag behöver er sponsring av den här ledarskapskonferensen för ett femsiffrigt belopp", tänkte jag att det inte är där vi lägger våra pengar. Och den här killen är väldigt ihärdig.
Han är en god vän till mig, och han kom tillbaka hela tiden och sa: "Jag ska få vem du vill prata med. Säg bara vem du vill ha här, så fixar jag det."
Jag behöver bara... jag behöver verkligen att du sponsrar. Så jag sa, ja, om du kan få tag på Bob Chapman, för jag har hört ett och annat om de där killarna, och jag har läst hans bok, så sponsrar jag.
Han ringer mig nästa dag och säger: "Hallå, jag har honom." Jag frågade, har vem? Han sa: "Jag har Bob." Han kommer för att tala, så jag skickar dig sponsorblanketterna så kan vi få igång det här." Jag sa: "Det är rättvist nog." Men den händelsen ledde till att jag och ungefär 50 av mina högsta ledare i branschen.
Vi hade två och en halv timme med Bob efter föreläsningen som vi båda var involverade i. Vi fick fråga honom bokstavligen. Jag lät alla läsa boken.
Jag sa att vi ändrar på saker och ting. Jag sa att Bob kommer att ge oss två timmar av sin tid, så kom med frågor eftersom vi måste lista ut hur vi ska göra det här i verkligheten, inte bara tänka på det.
Brent: Du vet, du går igenom den här stunden av introspektion. Du har förmodligen ansträngt dig väldigt hårt. Och sedan har du den här krisen där du måste lista ut om ditt syfte med det här är eller vad syftet med allt det här är. Och sedan hör du det här TED-föredraget och sedan får du prata med Bob personligen. Vilka saker berörde dig verkligen som du hörde från Bob just då?
Jason: Vet du, jag tror att mycket av det bara handlade om en värdecentrerad kultur där värderingar är Polstjärnan. Och, du vet, vi måste lära människor att förstå värderingarna och behandla dem som människor. Värdighet fortsatte att komma upp i de samtalen.
Du vet, de här människorna, en annan sak som resonerade väldigt mycket med mig var, hur man behandlar de här människorna är hur de kommer in i huset när de kommer hem på kvällen.
Och det fick mig verkligen att stanna upp och tänka på, om vi, du vet, skapar dåliga dagar för många människor på grund av hur vi behandlar dem, så är det en sak om de har personliga omständigheter. Det är en annan sak om vi skapar de dåliga känslorna bara för att vi behandlar dem dåligt eller orättvist eller inte leder dem väl.
De åker hem och, du vet, hur förväntar du dig att de ska kunna genomföra det hemma? De är frustrerade, de är deprimerade, de är oroliga, de har alla möjliga negativa känslor. Och, du vet, jag började fundera på, hur spelar det ut i små barns liv?
Och det kristalliserade sig för mig en dag. Bob kom tillbaka och ville se några av de saker vi gjorde i vår verksamhet ett par år efter att vi träffades första gången. Han höll ett litet föredrag.
Jag pratade en liten stund framför en av våra fabriker. Och han ställde en fråga för att få några människor att få lite vittnesmål om hur kulturen har gjort skillnad i deras liv. Och han sa att en herre reste sig upp och sa: "Jag har bara jobbat för Lippert i fyra månader eftersom jag lagar all mat hemma."
Och han sa att min sexåriga dotter kom fram till mig medan jag lagade mat. Och hon sa, pappa, varför kommer du inte hem från jobbet arg längre? Och det var i det ögonblicket som den inverkan man kan ha, särskilt på barn, på grund av hur föräldern kommer hem, antingen i en bra, riktigt bra miljö, eftersom de har blivit välledda hela dagen, och verkligen har lärt sig att leda sig själva bra, eller så blir de dåligt ledda hela dagen, och de leder sig själva dåligt, eftersom ingen ger dem uppmuntran eller pushen att bli bättre. Det är några av de saker som verkligen stack ut i våra tidiga samtal.
Brent: När du hade de där 50 ledarna med dig till det där evenemanget, och du bad dem förbereda sig och ställa frågor, och läsa boken och allt det här, efter evenemanget och du hade den där tiden med Bob, vad var deras reaktion på det? Fanns det några skeptiker? Var alla med? Var de förvirrade? Vad var reaktionen?
Jason: Reaktionen var, herregud, vi har mycket arbete att göra, för alla frågor vi ställde, vi gjorde inget av det.
Och sedan hade Bob väldigt, du känner Bob väl, jag menar, han har haft väldigt specifika reaktioner och kommentarer och anvisningar, du vet, om hur man ska ta itu med alla dessa frågor och problem och utmaningar som vi trodde att vi kunde ha. Så, det var verkligen hjälpsamt ur det perspektivet.
Jag tror att folk kände lite lättnad över att, åh, jag har några svar nu. Bob föll alltid tillbaka på värderingar och att bry sig om och bara ge människor sitt bästa och leda på ett bra sätt.
Brent: Så, man går tillbaka och har de här diskussionerna och inser, herregud, vi har mycket att göra. Vad var arbetet från den tidpunkten? Vilket arbete började ni göra för att komma dit ni ville vara?
Jason: Ja, så under de kommande 10 åren från det ögonblicket var det många stegvisa steg. Jag kategoriserar alltid vår resa som saker, vissa steg blev väldigt kristallklara. Vi tog dem och sedan dök ett annat steg upp, och vi tog det steget.
Allt vi har gjort de senaste 10 åren är att ta steg, och vår kultur har utvecklats och vuxit som ett resultat av att vi började med att komma fram till några kärnvärden och sa: "Vilka värderingar vill vi leva efter här på företaget?" och samlade våra team runt dem så att vi kunde säga: "Hörru, det här är vilka vi är och det här är våra värderingar." Om man inte kan anpassa sig till dessa kan man helt enkelt inte stanna här, för det kommer inte att fungera. När vi väl var igång med värderingsresan började vi behöva flytta ut vissa personer från företaget eftersom det var tydligt att de inte ville anpassa sig till värderingarna, göra en del av det hårda arbete som krävdes, för att få kulturen att fungera.
Det kommer att bli mycket hårt arbete. Vissa ville bara göra det de alltid har gjort för att det är lättare. Det vi drev folk mot var att man måste leda sig själv annorlunda. Man måste leda människor annorlunda. Vi kom så småningom fram till ledarskapsvärderingar. Vi tänkte, om man vill vara en teammedlem här måste man anpassa sig till kärnvärdena.
Om du vill vara ledare här måste du anpassa dig till dessa ledarskapsvärderingar som vi har och kärnvärdena, för låt oss inse det, de flesta blev befordrade tidigare i ett företag som vårt för att de var den snabbaste svetsaren, den snabbaste montören. De visste helt enkelt mycket. De har varit här i 20 år. De var en trevlig person. De dök upp i tid varje dag. Jag menar, man kan välja hundra olika anledningar till att folk blev befordrade.
Inget av dessa skäl innebar att de var eller definierade ledarskap på ett verkligt sätt. Så vi omdefinierade ledarskap för våra ledare och sa, om man vill leda här, räcker det inte att bara vara, veta mycket. Vi är inte tillräckligt bra för att vara i tid varje dag eller vara en generellt bra person.
Du måste jobba med alla dessa ledarskapsvärderingar. Det handlade om saker som att vara ödmjuk och lättillgänglig för coachning. Du måste vara en motivator. Du måste vara en effektiv kommunikatör. Du måste vara en tjänande ledare. Jag menar, vi lär dem alla dessa koncept och säger: "Vi kommer att betygsätta dig på det här, och där du behöver jobba med det är allt vi vill att du ska göra, att jobba med det."
Om motivationen inte kommer naturligt för dig, titta på en YouTube-video. Här är några resurser. Vi vill att du motiverar dina teammedlemmar med saker som de inte behövde göra tidigare, för vi sa just: "Hör på, kom till jobbet varje dag, se till att jobbet blir gjort och vinn."
Brent: Hur ledde det till att du bildade din egen ledarskapsakademi?
Jason: Kärnvärderingar var ett steg. Våra ledarskapsvärderingar för våra ledare var ett steg. Att sätta in ledarskapscoacher i verksamheten så att vi kunde lära våra män och kvinnor i frontlinjen hur ledarskap ser ut, istället för att bara säga, hej, lär dig det på egen hand eller gör ditt bästa.
Jag säger till folk hela tiden att man vill att kulturen verkligen ska blomstra, man måste ha resurser där. Man kan inte bara lägga det på personalavdelningens tallrik. De har tillräckligt att göra, och kultur är komplex och svår och kommer att kräva resurser. Man behöver folk för det. Vi anställde ledarskapscoacher. Vi anställde så småningom ett par präster. Vi anställde någon till ledarskapsakademin eftersom vi efter sex eller sju år hade folk som knackade på vår dörr, oavsett om det var genom att bokstavligen dök upp här och frågade hur de kan lära sig och hämta från vår kultur och ställa några frågor, skicka meddelanden på sociala medier eller bara mejla och sånt.
Det blev verkligen tydligt vid den tidpunkten att en del av Guds vision, tror jag, för oss är att ha mer inverkan än bara de 13 000 teammedlemmarna och deras familjer här. Om vi kan hjälpa andra företag, precis som Bob har gjort, att starta deras kulturella resor och börja påverka teammedlemmar och deras familjer på ett verkligt positivt sätt, och i slutändan kan de påverka andra företag tack vare det exempel de visar där.
Vi når så småningom en punkt där ingen kommer att vilja arbeta för ett företag som inte har den här typen av kultur. Vad jag upptäckte, och jag tror att det ni förmodligen har upptäckt på Barry-Wehmiller, är att när glödlampan väl tänds, så slocknar den aldrig. Man vaknar inte en dag och säger: "Ja, jag tror att vi kommer att gå tillbaka till hur vi var förut." Det är helt enkelt inte ett alternativ. När vi tänder glödlamporna för andra företag tror jag att det kan få en allvarlig inverkan på världen över tid, eftersom den här ringen bara fortsätter att växa.
Brent: Jag menar, ni har gjort många förvärv. Vi har gjort många förvärv. Och en av de saker vi pratar om i de termerna är att människor kommer från där de kommer ifrån. De har alla dessa erfarenheter och allt detta bagage som de bär med sig när de kommer in i just din familj. Så du måste möta dem där de är.
Men jag tror inte att folk någonsin säger att de vill gå tillbaka. Men jag tror att det finns några av de här egenskaperna, de här dåliga ledaregenskaperna, som du beskrev när du växte upp med och såg dem. Det är svårt att få till, du vet, det är precis som att växa upp i ett hem där föräldrar inte förebildar bra beteenden. När man växer upp i ledarskapsmiljöer där bra beteenden inte förebildas, är det lätt att inte vilja vara så.
Men det är också lätt att falla i de fällorna, att gå tillbaka till det gamla sättet att göra saker på, för det var så djupt rotat i en under så lång tid. Typ, jag var på linjen, och jag blev utskälld och sedan skrek jag på nästa kille, och han skrek på, typ, det är svårt att inte göra det längre.
Jason: Ja. Speciellt när man är under press och har ekonomiska mätvärden att uppnå eller en produktionskvot att uppfylla, så blir det press i en affärsmiljö eftersom det handlar om överlevnad i många avseenden. Om man inte når dessa mätvärden eller kvoter börjar verksamheten misslyckas. Men det handlar om hur man når dessa mätvärden och kvoter genom att möjliggöra, stärka och verkligen uppmuntra människor att leda sig själva och sina team riktigt, riktigt bra. Man får exponentiell tillväxt på dessa mätvärden som man egentligen inte tänker på om man bara gör affärer som vi gjorde tidigare.
Brent: Den känslan av att vilja fortsätta förbättras och bli bättre är vad du hoppas är en god egenskap hos en av dina ledare också. För även när du faller, om du kan falla tillbaka på något, är hoppet att de ska ha självförverkligandet att växa från den erfarenheten och göra bättre varje gång.
Det är roligt eftersom mina föräldrar är fantastiska, fantastiska människor. När man blir äldre, ser man, när man lyfter upp sina föräldrar, ser man deras hinder, förstår man? Och sedan vill man inte... Det finns beteenden som man inte vill upprepa i sin egen familj. Och det är liksom, det är därför föräldraskap är en så bra metafor för ledarskap.
Jason: Ja. Jag tror att hur vi har flådd den katten här, den av lärdomarna. Och återigen, det var ytterligare ett steg här under de senaste åren som vi har beslutat att ta är att, du vet, för att ta itu med just det problemet du pratar om hos människor är att få dem på ett tillväxtspår.
Om du utvecklas som människa kommer du så småningom att inse att du har en del saker att jobba med. Men vad är problemet? De flesta människor har ingen tillväxtplan. De har ingen, du vet, särskilt inte när man tittar på tillverkningsindustrin, du vet, arbetarklass eller ens, du vet, tjänstemannaarbetskraft. Jag hade ingen ledarskapsplan eller, du vet, personlig utvecklingsplan på flera år. Men vad vi gör idag är, du vet, vi har som mål att 100 % av våra teammedlemmar ska ha personliga utvecklingsplaner.
För om de växer personligen, kommer de att bli bättre. De kommer att leda sig själva bättre. De kommer att leda team bättre. Du vet, du är mer motiverad som människa när du har tillväxt framför dig och skriver ner dina mål och din handlingsplan och i vissa fall har ansvarspartners runt om i företaget eller familjen som kommer att hjälpa dig att nå dessa mål. Men de flesta skriver inte ner sina mål för sin egen personliga utveckling. Så vi har tänkt att ett bra steg att ta, som jag sa för några år sedan, är att få varje människa i branschen att växa.
Och sedan kommer de bara att tillföra mer energi, passion och positivitet till verksamheten, och det kommer att vara bra för affärerna. Vad jag också upptäckte är att jag hade en lyssningssession idag, vilket var ytterligare ett steg. Jag gör det med en anläggning varje vecka med andra ledare från frontlinjen upp till deras högsta ledning. Det är helt fantastiskt. Och en av de saker vi pratar om är bara, du vet, vad är några av era mål? Och folk lyser upp när de pratar om, du vet, sina personliga mål. Många av dessa mål är inriktade på, jag menar, jag vill att mitt familjeliv ska bli bättre. Jag vill ha en bättre relation med min fru, en bättre relation med mina barn. Jag vill bara äta middag med mina barn som en familj utan telefoner tre kvällar i veckan.
Jag menar, man skulle inte tro på vissa av målen som kommer ut ur detta, men de kommer i slutändan att förbättra familjeenheten. Och jag tror att det är det som världen behöver mest just nu, starkare familjevärderingar, starkare familjeledarskap. Och jag tror att vi kan bidra till det som företag genom att bara få människor att lära sig att växa.
Brent: Så ni hjälper inte bara era lagkamrater att planera professionella mål, det är även livsmål.
Jason: Ja, jag tror, ärligt talat, jag säger till alla hela tiden att den personliga sidan är viktigare än karriärsidan. Jag tror, du vet, att det är svårt att få en karriär. För det första kommer ingen någonsin att bry sig mer om ditt företag än sitt eget privatliv. Så se till att de får ordning på det, för jag tror att om du får igång och växer det privata livet, då kan de vakna upp och säga: Okej, en av sakerna i mitt privatliv är min karriär. Vilka karriärmål vill jag ha? Vad vill jag göra för att bli bättre på jobbet?
För så många människor kommer bara till jobbet varje dag, bara genom att stämpla klockan, och de är här för att få lön och försörja sig och sedan gå hem. Men om du kan få dem att växa på den personliga sidan och sedan öppna upp sig, hörni, hur kan vi utveckla din karriär här? Vad vill du göra som du inte gör? Du får bara folk att öppna sig för de sakerna. Jag tror att det gör familjeenheten bättre, det gör företaget bättre, alla vinner.
Brent: Det du beskriver för mig är att ni skapar det här, vilket är något vi pratar mycket om, den här vårdmiljön som sträcker sig till någon bortom deras tid inom era fyra väggar. Till att ni ger dem en trygg miljö eftersom ni tar hänsyn till hela deras liv, inte bara 40-timmarsveckan. Jag slår vad om att en HR-persons huvud har exploderat vid det här laget.
Jason: Bra. Vi måste utmana det vi gör eftersom det vi gör i stort fungerar inte i de flesta företag.
Brent: Jason, när ni tar med er nya företag kallar vi dem adoptioner. Jag är säker på att ni tänker på det på liknande sätt. När ni förvärvar nya företag, när ni tar med nya företag till familjen, hur ser det ut för er? Hur tar ni in dem i den här kulturen som kan vara så främmande för dem att de inte har upplevt och kanske inte känner sig bekväma med? Hur fungerar det?
Jason: Ja, så vi har en kulturplan, och det är det första vi lanserar när vi landar på dag ett. Och det är precis det. Det är som att vi tar in familjen, men vi har värderingar, kultur är viktig.
De flesta företag vi har förvärvat, de kanske har värden, de kanske inte, men det finns ingen strukturerad, i de mindre företagen vi köper, finns det generellt ingen riktig strukturerad kulturell riktning. Det är bara, hörni, gör ett bra jobb, var bra ledare. Det finns inget djup i det; de försöker hårt.
Så vi tar bara in strukturen för att säga, titta, återigen, det här är våra kärnvärden. Och vår förväntan är att om du inte kan anpassa kärnvärdena som teammedlem, eller dina teammedlemmar inte kan, då är förväntan att vi coachar dem eller så måste vi få dem att lämna verksamheten. För i slutändan kommer de att få bra människor att sluta.
Jag vet att Bob har en lite annan filosofi kring det, att "gå runt bussen". Du vet, tills de väl hämtar den. Och det gör vi. Men i slutändan vill jag inte att bra människor ska sluta, och giftiga människor som helt enkelt inte är i en position där de vill spela i kulturvärlden på det sätt som våra förväntningar är i linje med våra värderingar och ledaregenskaper. Vi måste fatta tuffa beslut här.
Men i slutändan samlar vi dem. Vi pratar med varje människa under den första veckan, enskilt, så vi pratar inte med en stor grupp människor och säger: "Okej, nu är det klart." Vi är väldigt noga med att se till att folk vet att vi bryr oss. Folk vet att det här är på riktigt, att vi menar allvar med kultur och gott ledarskap, och de saker vi ska hjälpa dem att arbeta med under de kommande månaderna när de integreras.
Återigen, att ha en spelbok, så att allt är nedskrivet. De behöver inte gissa vad det är vi försöker göra för att se till att kulturerna är i linje. Som sagt, vi har gjort 75 förvärv under de senaste 25 åren. Vad jag kan säga är att, och vi avslutade precis ett par här i april, folk kommer tillbaka och de säger, det här är fantastiskt, visste inte att det här var möjligt att göra i affärer. Tack för alla resurser ni gör från coachningsaspekten där vi har coacher som går in i de där anläggningarna, coachar män och kvinnor i frontlinjen om hur bra ledarskap ser ut och vad våra förväntningar är på en ledare i det här företaget.
Den samhällstjänst vi utför, det var ytterligare ett steg vi tog. 125 000 timmar samhällstjänst varje år. Varje fabrik måste genomföra tre serviceevenemang; det är verkligen enkelt. Men vi har fyra personer i personalen som gör all planering för dessa evenemang.
Så allt de behöver göra är att dyka upp, lista ut vart de vill åka. Vår personal kommer att göra planeringen, och allt de behöver göra är att dyka upp och servera. De gör serveringen, de tittar på ----, prästprogrammet, coachningen, värderingarna, de tittar på allt detta och typ, herregud, det här är allvarligt. Det här är ungefär så riktig kultur ska se ut. Och det är bra för alla.
Brent: Jag tänkte fråga er om Lippert Cares-programmen. Hur byggde ni upp det? Och vilken effekt har ni sett av det?
Jason: Jag tror först och främst att Gud har skapat oss för att tjäna. Det är liksom inget som diskuteras. Och när vi tjänar uppfyller vi det syftet. Det är som att vi känner oss mätta. Vi känner att det här är fantastiskt. Så jag tror att den svåraste delen är för, återigen, våra 13 000 teammedlemmar som arbetar i tillverkningsanläggningar och monterar produkter.
Många av dem hade inte tjänat på ett meningsfullt sätt. De kanske hade gjort något för sin kyrka eller vad det nu var, eller tränat ett basebollag. Men i slutändan, att komma till en matförråd och ta med 40 personer och tjäna sida vid sida, eller gå och städa upp i en park med en grupp på 30 kollegor, eller gå till ett äldreboende och sitta med människor på ett vårdhem, den typen av saker, tror jag, var kanske inte lika vanliga.
Så vi har gjort det väldigt enkelt för dem att allt de ska göra är att dyka upp. Och vi säger typ, ta med din make/maka, ta med dina barn, kom ensam, vad du än vill göra, försök att göra det enkelt. Och jag tror att det var det svåraste för folk, åtminstone att jag har pratat med många människor som har gått på evenemang med och talat runt om i företaget.
Folk kommer att säga till mig att det inte är så att jag inte ville hjälpa till, jag visste bara inte hur. Så vi gör det enkelt. För allt de behöver göra är att dyka upp och engagera sig i en och en halv timme. Och så går de därifrån. Och jag tror att det är en del av den förändring man ser hos våra anställda i företaget. Jag tror att det är som våra ledarskapsplaner eller personliga och professionella utvecklingsplaner, att hjälpa till är en av anledningarna till att folk säger: "Vet du vad, jag jobbade på fem eller sex andra företag, jag kommer aldrig att lämna den här platsen eftersom de har introducerat mig till det här, och vi går och hjälper till."
Och det är en av de saker jag älskar med det här företaget. Så vi vet alla att låg personalomsättning är bra för verksamheten. Låg personalomsättning skapar effektivitet, det skapar god kvalitet, bra säkerhetsresultat, innovation, alla möjliga saker som händer när omsättningen ökar och omsättningen minskar. Så återigen, det hjälper också verksamheten. Det hjälper inte bara till att förändra människors liv.
Brent: Du sa något där som var riktigt fascinerande, att folk helt enkelt inte visste hur man skulle tjäna. Och det är en intressant sak att tänka på, inte bara när det gäller att arbeta i våra samhällen, utan också när det gäller att interagera med andra människor i verksamheten, med de andra teammedlemmarna. Prata om hur det påverkade att det att lära sig att tjäna utanför fabriken hjälper människor att lära sig att tjäna andra inne i fabriken.
Jason: Ja, jag tror att det bara är så att det är en av våra ledaregenskaper. Det är tjänande ledarskap, och många visste inte vad det betydde. De hade kanske hört termen förut. Att tjäna människor utanför hjälper dig definitivt att förstå vad det innebär att tjäna människor. Det handlar helt enkelt om vad vi lär människor. Det handlar helt enkelt om att inte sätta sig själv först. Det är som att sätta andra först. Man behöver inte vara en ledare i företaget för att vara en tjänande ledare. Jag tror att det är det andra stora aha-ögonblicket för människor. Det är liksom, åh, jag är en tjänande ledare och jag leder ingen. Jag leder bara mig själv väl. Jag går och tjänar andra människor och det gör mig till en tjänande ledare.
När jag är på fabriken och arbetar i ett team som en individuell bidragsgivare, så hjälper jag teammedlemmarna runt omkring mig, det hjälper teamet. Så jag tror att bara att få det konceptet att flyta, så att alla förstår det och tillämpar det, det gör bara verksamheten bättre. Men jag tror att det utan tvekan gör en teammedlem till en bättre människa som ett resultat.
Vi tar hand om många av våra problem och många av våra egna problem och många av våra ångestkänslor och tankar om depression och sådant när vi kan lära oss att fokusera på andra människor istället för att alltid tänka på oss själva. Jag tror att det hjälper ur ett mentalt hälsoperspektiv. Jag tror att det finns alla möjliga fördelar med att lära sig att vara en sann tjänande ledare. Men det är därför det var viktigt att vi inkluderade det i våra fem ledaregenskaper.
Brent: Precis som ni säger, och som vi säger, kan näringslivet vara en kraft för det goda. Det är så näringslivet kan vara en av de viktigaste krafterna för det goda, genom att veta att vårt sätt att leda påverkar hur människor lever och går ut, går hem och ut i samhället med en solid bas varje dag.
Jason: Ja. När vi har röda mattan-utrullningar för Leadership Academy här en gång i kvartalet med företag som kommer in, är det en av höjdpunkterna vi pratar om att lära dem hur man gör det. Det är alltid en av de stora lärdomarna när andra företag kommer in, och sedan använder vi naturligtvis massor av sociala medier och sådant.
Så det finns alla möjliga bra exempel där ute där folk tittar på det, och de behöver inte ens komma och prata med oss. De säger, åh, det där kan vi göra, det låter, eller hey, Lippert gör det här, andra företag börjar göra det, kanske borde vi fundera på hur vi kan betjäna vårt samhälle också. Så att bara vara ett gott exempel tror jag gör en enorm skillnad.
Brent: Jason, vi pratade om tillväxtplanerna, de personliga utvecklingsplanerna tidigare. Vad är din utvecklingsplan?
Jason: Jag har personliga och affärsmässiga mål, men återigen, om vi håller oss till den personliga sidan, ett av mina mål i år var att memorera 30 bibelverser under årets lopp. Jag hade inte memorerat. Jag läste Bibeln varje dag, men jag hade inte memorerat bibelverser, och det var bara ett steg jag visste att jag behövde ta och började göra det. Det är fantastiskt för min tro och bara för mitt privatliv.
Jobbar på lite saker hemma med tålamod med mina barn och lär mig mer självkontroll och några steg jag har där att öva på när jag åker härifrån efter tio.-12 timmar om dagen vissa dagar och går hem utan mycket bensin i tanken och funderar ut det. Jag har två 13-åriga pojkar och en 17-årig pojke och en 21-årig dotter hemma. Ibland kommer man in i huset och det händer en del ganska intressanta saker, och man måste kunna utstråla lite självkontroll. Jobbar på det.
Ur ett affärsperspektiv har jag alla möjliga bra affärsmål. Men jag delar dem med mina lagkamrater när vi sitter i lyssningssessioner som vi gjorde idag. De delar sina; jag delar mina.
De frågar mig alltid vad mina är. Så vi får bara den här goda vanan att skriva ner mål och dela dem. Vi kallar dem ledarskapsplaner. Så vi har bara ett dubbelsidigt kort där de kan skriva sina personliga mål på ena sidan och sina affärsmål på den andra. De flesta teammedlemmar har det på sig eller runt sin arbetsplats eller sånt, eftersom vi pratar om sådana saker på jobbet.
Brent: Tack så mycket för att ni är en partner med oss och försöker förändra hur människor ser på dessa saker. Har ni några förhoppningar inför framtiden, eller något sammanfattningsvis som ni kan säga om era förhoppningar framöver?
Jason: Ja. Tja, när jag går tillbaka till när Bob först inspirerade oss, tänker jag alltid tillbaka, särskilt när jag pratar med andra företag, som den inverkan man kan ha genom att föregå med gott exempel inom kultur och ledarskap.
Det exemplet som Bob gav oss inspirerade oss att göra några ganska fantastiska saker. Jag skulle vilja påstå att vi inte gör vissa av dessa saker, eller de flesta av dem, eller alla, utan Bobs exempel och Barry-Wehmillers exempel. Jag säger till folk hela tiden, underskatta inte den inverkan ni kan ha. För se hur vi påverkade oss, och vi har påverkat hundratals andra företag. Vi har påverkat tusentals människor här.
Jag vet inte hur många vi har påverkat på andra företag, men allt det går tillbaka genom den inverkan som Barry-Wehmiller och Bob hade på oss. Så jag är verkligen optimistisk inför framtiden eftersom jag tror att företag inte kommer att ha något val över tid på grund av den digitala världen och hur snabbt sådana här saker sprids och hur många erfarenheter folk får på företag som vårt. De kommer inte att vilja gå och arbeta på en plats som behandlar dig som sopor.
Det är de helt enkelt inte, för de vet att de inte vill hantera det. De föredrar, det är tydligt att studier och data visar att folk hellre tjänar lite mindre pengar och blir riktigt, riktigt bra behandlade än att tjäna lite mer pengar och bli utklassade varje dag. Så jag hoppas att den här ringen fortsätter att röra på sig och beröra andra företag och andra ledare, och att det bara blir en del av hur människor och VD:ar driver sina företag genom bättre ledarskapsmodeller och kulturmodeller som den vi har. Så tack för inspirationen.