Podcast: Jan Rivkin från Harvard om Barry-Wehmiller-fallstudien, uppsägningar och undervisningsledarskap

Jan Rivkin: Så jag undervisar och forskar om affärsstrategi. Min ursprungliga forskningsinriktning fokuserade på hur företagsledare får de olika delarna av ett företag att samarbeta. Hur får man FoU, drift, försäljning, marknadsföring, service, personal och ekonomi att alla röra i samma riktning? 
 
Och i samband med det undervisar jag i affärsstrategi till MBA-examinerade och chefer. Och dessutom, för nästan 15 år sedan, bad vår dekan mig att vara medordförande för ett projekt om USA:s konkurrenskraft. Mitt fokus där var att starta ett arbete som undersökte bristen på gemensamt välstånd i Amerika. 
 
Och där fokuserar min forskning på hur samhällsledare kan få delar av samhällen att arbeta tillsammans. Hur får man ledare inom myndigheter, näringsliv, ideella organisationer, utbildningsinstitutioner, trosbaserade organisationer, arbetsmarknaden, brottsbekämpning, filantropi och så vidare att gå samman till förmån för ett samhälle och arbeta mot målet om gemensamt välstånd? I samband med det är jag med och leder en undervisningsinsats för ledarskapsutveckling där vi arbetar med förespråkare i samhällen över hela Amerika. 
 
De identifierar framväxande ledare inom alla sektorer i sina samhällen, och vi tar dem hit för ett effektivt träningsläger i tvärsektoriellt samarbete mot målet om gemensamt välstånd. Så det är de två forskningsområdena och den tillhörande undervisningen. 
 
Brent Stewart: Det finns en stor koppling mellan vad vi tänker och pratar om på Barry-Wehmiller. 
 
jan: Absolut. Det är ingen slump. När jag skrev Barry-Wehmiller-fallet var det verkligen svårt för mig att avgöra om det handlade om mitt strategiarbete eller mitt arbete med gemensamt välstånd. 
 
Det förde verkligen samman de två på ett bra sätt. 
 
Brent: Ja. Ja. Så det hänger ihop med hur du hörde talas om Barry-Wehmiller? 
 
Så hur hände allt det där? 
 
jan: Ja. Så all ära för att jag kände till Barry-Wehmiller måste gå till min medförfattare i fallet, Dylan Miner. Så år 2015 var Dylan professor vid Northwesterns Kellogg School of Management. 
 
Han besökte Harvard Business School under en period. Vi på HBS är kända för våra fallstudier, och medan Dylan var med oss ​​ville han skriva ett fallstudie. Så vi pratade om strategifall vi kanske skulle skriva. 
 
Jag sa till Dylan, du vet, titta, många bra strategifall har samma handling. 
Här är en bransch som är riktigt tuff, men här är ett företag som gör riktigt bra ifrån sig, även i den tuffa branschen. Låt oss hitta ett företag i den stilen. 
 
Och Dylan tittade på mig och sa: ”Vet du vad, jag kanske har en.” Det visade sig att Dylan, tillsammans med en medförfattare på Kellogg, tidigare hade skrivit en artikel om Barry-Wehmiller, och han tyckte att det passade bra. 
 
Han delade den delen med mig. Jag blev omedelbart fascinerad. Han ringde för att Rhonda Spencer på Barry-Wehmiller i början av 2016. 
 
I februari 2016 satt vi på planet till St. Louis och träffade Bob Chapman, och sedan teamet i St. Louis. Under de följande månaderna hade vi en hel del diskussioner fram och tillbaka i teamet där vi samlade in data, gjorde fler intervjuer, delade utkast med dem och bad om data. Och i september 2016 hade vi utkastet till fallet.  
 
I oktober 2016 debuterade vi här med en grupp som heter Advanced Management Program. Det här är en grupp chefer som varit här under en längre period på campus, vanligtvis i 40-årsåldern, antingen på C-sviten eller på väg att börja. Och vi hade stor tur att Bob kom ut för debuten av fallet. Så vi fick honom på video. Han var fantastisk i sin interaktion med cheferna, hade en bra debut av fallet. 
 
Det är historien om hur det kom till. 
 
Brent: Så, vad var det som intresserade... jag menar, du vet, Barry-Wehmiller, vi är ett tillverkningsföretag. Vi är verksamma över hela världen. Vi har många platser på landsbygden i USA. Vi har några platser i städer i USA. Inte något särskilt spännande, men vad var det med Barry-Wehmiller som verkade resonera med dig, att det var på nivån av en fallstudie? 
 
Jan: För mig handlar det som är spännande i en fallstudie inte nödvändigtvis om vilken bransch man arbetar i eller var man befinner sig. Det handlar om hur bra idéerna är som studenterna kan lära sig av att studera fallet. Och jag såg i Barry-Wehmiller ett fall som utmanade studenterna att tänka på saker som de inte egentligen hade ifrågasatt på länge. 
 
Så jag tror att det är en lärandegrej. 
 
Brent: Vilka var några av de saker som utmanade eleverna? 
 
Jan: Jag tror att Barry-Wehmiller-fallet, och vi kan prata om vad fallet innehåller och hur det lärs ut, men Barry-Wehmiller-fallet tvingar verkligen studenter eller chefer som går i utbildningsprogram att ompröva vissa djupt rotade övertygelser som de vanligtvis inte tänker på. Det är frågor som, vad är ledarskap egentligen? Eller hur? 
 
Vad är syftet med ledarskap! Hur mäter vi framgång i ledarskap? Inför vem är ledarna ansvariga och varför? 
 
Vad är värdet av värderingar? Vad motiverar verkligen människor på jobbet? Hur är strategi och kultur kopplade till varandra? 
 
Hur bör företag påverka världen, påverka samhället? Så det är djupa frågor som fallet uppmanar studenter att tänka på på nytt. Jag tror att det både utmanar och inspirerar människor. 
 
Brent:  Som du nämnde tidigare, det är på sätt och vis skärningspunkten för allt ditt arbete, förstår du? Hur alla dessa intressenter blandas med varandra och ledarskapet spelar en roll i hur alla intressenter arbetar tillsammans och passar ihop. 
 
Jan: Absolut. Jag tror att det handlar både om hur delarna av Barry-Wehmiller passar ihop, men det handlar också om hur Barry-Wehmiller passar ihop med resten av samhället, de samhällen där det verkar. 
 
Brent: Jaja. 
 
jan: Så, ni kan se hur det passar för mig. Jag menar, det var en vacker passform ur mitt perspektiv. 
 
Brent: Det leder oss till att prata om fallstudien. Jag vet att du förmodligen inte vill avslöja något, även om det har lärts ut i flera år vid det här laget. Men vad kan du berätta om fallstudien? 
 
Jan: Ja, du har rätt, Brent. Jag tänker inte avslöja svaren. Det är inte så att det finns enkla svar här. 
 
Jag kan berätta lite om, först och främst, vad fallet innehåller. Och för det andra, om du vill, kan vi prata om hur vi vanligtvis undervisar i det. Fallet utspelar sig år 2013, och det börjar med att fokusera på ett dilemma som Ryan Gable, som leder Machine Solutions, Inc., står inför. 
 
MSI, som är ett litet företag i Barry-Wehmiller-familjen. Vid tidpunkten för fallet hade MSI vuxit väl, och plötsligt kollapsade intäkterna med en tredjedel. 
Och sedan, efter att ha försökt i ungefär åtta månader att vända utvecklingen, måste Ryan Gable bestämma sig för om det är dags att säga upp 20 av de cirka 85 personerna i företaget? 
 
Och beslutet, och låt oss vara tydliga, ett beslut om uppsägning är alltid ett svårt beslut. Beslutet här fattas särskilt svårt eftersom företaget är en del av Barry-Wehmiller-familjen. Så fallet beskriver vidare tre saker utöver det dilemmat. 
 
För det första beskriver den Barry-Wehmillers resa från dess ursprung till Bob Chapmans ankomst, berg-och-dalbanan med upp- och nedgångar i Bobs tidiga år, och de uppenbarelser som sedan ledde till hans uppfattning om sant mänskligt ledarskap. För det andra, och inom det bör jag säga, täcker den också tiden under den stora lågkonjunkturen då Barry-Wehmiller agerade mycket kreativt och kraftfullt för att undvika uppsägningar. 
 
Det andra som fallet täcker är hur Barry-Wehmiller ser ut år 2013. Företagsportföljen, ägarstrukturen, företagets huvudfunktioner, den kreativa affärsmodellen, särskilt kring att se eftermarknaden som en viktig del av verksamheten, de anställdas arbetssätt och de förvärvsprocesser som följer. Och slutligen beskriver fallet situationen för MSI år 2013. 

Brent: Så hur brukar ni undervisa i fallet? Hur används det? 
 
jan: Så, det här fallet är jättekul att undervisa i. Det är ett spännande dynamiskt fall med många meningsskiljaktigheter och många positiva åsikter. Vanligtvis är det så här vi undervisar.  
 
Vi börjar med att fokusera på debatten kring beslutsfrågan. Bör Ryan Gable säga upp personal på MSI? Efter ett tag blir det tydligt att vi inte kan komma vidare i den frågan förrän vi verkligen förstår vad som förklarar Barry-Wehmillers ekonomiska framgång. 
 
Vi utesluter snabbt branschförklaringen. 

Det är inte så att Barry-Wehmiller bara konkurrerar i branscher där även den genomsnittliga aktören tjänar mycket pengar. Svaret måste ligga i den konkurrensfördel som Barry-Wehmiller har. 

Sedan undersöker vi var den konkurrensfördelen kommer ifrån? 
 
Det finns vanligtvis två typer av förklaringar. Den ena är en bra affärsmodell, och den andra är verkligt mänskligt ledarskap. Studenterna diskuterar fram och tillbaka. 
 
Det finns de som tror att det egentligen är affärsmodellen som gör att Bob Chapman kan hänge sig åt sin hobby, Truly Human Leadership, eller att Truly Human Leadership verkligen bidrar till ekonomisk framgång. Jag tror att de flesta drar slutsatsen att Truly Human Leadership egentligen inte spelar någon roll. 
 
I nästa del av lektionen går vi vanligtvis bortom Barry-Wehmiller och ställer oss två relaterade frågor. 
 
För det första, är True Human Leadership vanligtvis lönsamt utöver Barry-Wehmiller? Är denna metod lönsam? Och för det andra, är det etiskt korrekt? 

Och sedan går vi tillbaka och frågar eleverna, nu när ni förstår Truly Human Leadership djupare, om Ryan Gable borde säga upp personal på MSI? Vi avslöjar resultatet, vilket jag inte kommer att avslöja i podden. Vi hör lite från Bob Chapman i en videoliknande grej om hur han tänkte kring beslutet och öppnar sedan upp för reflektioner. 
Så, det är den typiska metoden för fallet. Man kan se hur det utvecklar sig. 
 
Brent: Just nu befinner vi oss i en tid där vi ser flest uppsägningar sedan 2020 under pandemin. Så under de år som du har undervisat i detta fall har vi för det mesta, åtminstone i det här landet, varit mycket välmående. Varierar studenternas reaktioner på detta fall med de ekonomiska förhållandena runt omkring dem och vad som händer i omvärlden? Har du någonsin sett någon inverkan av det? 

jan: Jag har sett ganska konsekventa reaktioner på fallet genom ekonomiska upp- och nedgångar. Jag tror att det verkligen finns en tidlös del av den här underliggande frågan, hur ska vi bry oss om människorna i vårt företag? Jag menar, när uppsägningar är vanligare blir det lite mer nära hemmet. 
 
Men det är inte ett fall som egentligen bara kan läras ut under vissa delar av den ekonomiska cykeln. Jag tror att de frågor som det väcker, de frågor jag hänvisade till tidigare, som vad ledarskap egentligen är? Det här är tidlösa frågor. 
 
De är inte cykliska. 
 
Brent: Ja, absolut. Vilka är de typiska målgrupperna du undervisar fallstudien till? Till exempel elevernas åldrar, deras erfarenheter, hur omfattande är det för dem som får fallstudien? 

jan: En av de saker jag gillar med fallstudien är att den fungerar bra med studenter från en mängd olika bakgrunder. Det finns två grupper som är vanligast för mig personligen. Så den första gruppen skulle vara MBA-studenterna här på Harvard Business School. 
 
De är vanligtvis i slutet av 20-årsåldern. De har förmodligen fyra eller fem års arbetslivserfarenhet. De kommer från alla samhällsskikt. 
 
De kommer från alla möjliga bakgrunder. De kommer från alla branscher, alla geografiska områden. Och den andra gruppen är deltagarna i våra fortbildningsprogram här på HBS. 
 
Och det klassiska exemplet där skulle vara vårt Advanced Management Program. Som jag nämnde tidigare är det ett program för personer som vanligtvis antingen är på ledningsnivå eller på väg in i ledningsgruppen. Och de har mycket mer arbetslivserfarenhet och framför allt ledarskapserfarenhet. 
 
Brent: Vilka är skillnaderna i reaktionerna mellan dessa grupper? 
 
jan: Åh herregud, Brent, jag får starka reaktioner på det här fallet. Jag tror att det är det fallet jag undervisar om som jag kanske får de starkaste reaktionerna på. Och reaktionerna är inte alltid desamma. 
 
Och de är verkligen inte desamma för alla individer. Så jag har bokstavligen sett en marinofficer i klassen gråta under fallet eftersom han kände att han såg i Barry-Wehmiller hur alla organisationer borde drivas. Jag hade många människor som blev väldigt kritiserade för sina egna ledarskapsmetoder, för sina egna organisationer, och bestämde sig för att deras organisationer måste göra något annorlunda och att de måste göra något annorlunda. 
 
Men å andra sidan, du vet, extremt, har jag haft folk som blivit lite arga på Bob de ser i fallet och påstår att han manipulerar människor i organisationen så att han, genom att åta sig att inte driva organisationen för att tjäna pengar, faktiskt tjänar mer pengar för sig själv och aktieägarna. Så reaktionerna spänner över hela spektrumet. 
 
Brent: För att vara rättvis är vi inte en ideell organisation. Vi driver organisationen för att tjäna pengar. 
 
jan: Absolut. 
 
Brent: Det är intressant. 
 
jan: Låt mig bara ge dig en uppfattning, Brent. Så, ja, ta de två dimensionerna jag nämnde tidigare när jag beskrev hur fallet lärs ut. Är Truly Human Leadership vanligtvis lönsamt? 
 
Och är det etiskt? Är det rätt sak att göra, eller hur? Jag har haft elever som argumenterar för att det är etiskt rätt och oftast lönsamt. 
 
Och jag skulle säga att det är lite Bob Chapman-kvadranten, eller hur? Jag har hört andra säga att det är etiskt rätt, men det är vanligtvis inte lönsamt, att för att hålla människor glada och motiverade måste man betala dem, och det kostar pengar, eller hur? Och det är förmodligen den vanligaste kombinationen. 

Men jag har också hört folk argumentera för att Truly Human Leadership verkligen är lönsamt, och därför inte etiskt rätt eftersom det inte uppfyller ledningens skyldighet att maximera aktieägarvärdet. Och jag har hört folk argumentera för att det oftast är lönsamt, men inte etiskt rätt eftersom det är manipulativt mot arbetarna. Så jag har fått alla tänkbara reaktioner. 
 
Brent: Läste de som hävdar att det inte är etiskt eftersom det inte maximerar intäkterna för aktieägarna, Business Roundtables omdefinition av ett företag? 

jan: Jag har aldrig ställt den där tankefrågan. Det är en bra tankefråga, Brent. Jag ska prova den nästa gång. 
 
Brent: Ja, jag bara slänger ut det åt dig. 
 
jan: Men det finns folk som anser att aktieägarmaximering, aktieägarvärdesmaximering, har en moralisk grund. Det är inte en ståndpunkt jag personligen har, men det finns folk som kommer att framföra det argumentet. Så en av nöjena med klassrummet är att vi får debattera dessa väldigt, väldigt svåra frågor. 
 
Brent: Ja. Så sättet du beskrev hur du undervisar i fallstudien, om jag minns rätt, sa du att i grund och botten i början presenterar du bara den koncisa frågan. Hur varierar åsikterna mellan början och när du bara presenterar frågan för dem, ställer frågan, och hur varierar åsikterna där kontra allt eftersom? 
 
jan: Ja. Så jag skulle säga att allt eftersom vi går framåt blir folk mer och mer tveksamma till uppsägningarna. Tidigt finns det ett starkt argument för att MSI har gjort allt de kan för att vända uppsägningarna, och att tiden har kommit för uppsägningar. 
 
Allt eftersom folk börjar förstå Truly Human Leadership bättre, kommer många av dem till slutsatsen att uppsägningar på MSI kan få dominoeffekter genom hela Barry-Wehmiller-systemet, vars negativa konsekvenser överväger allt man vinner på uppsägningarna, och att särskilt styrkan i den ekonomiska modellen, affärsmodellen, är beroende av mycket lyhörda arbetare som tror att de blir väl omhändertagna. Så det finns vanligtvis bland de flesta en trend att inte rekommendera uppsägningar. Men det intressanta är att det finns en grupp människor som jag tror får en djupare förståelse av Truly Human Leadership och säger att Truly Human Leadership inte betyder att vi aldrig gör uppsägningar. 
 
Det betyder att man måste jobba väldigt hårt för att undvika dem. Och när man gör dem måste man göra dem på ett sätt som visar omsorg om dem som drabbas. Så det finns en del av gruppen som kommer igenom diskussionen och känner ännu starkare att uppsägningar kan vara nödvändiga. 
 
Men uppsägningar som är förenliga med Truly Human Leadership, inte vad man ser i vissa företag som inte visar omsorg gentemot, vad Barry-Wehmiller skulle kunna reagera på som teammedlemmar, men andra refererar till som anställda. 
 
Brent: Hur ofta träffar du studenter eller chefer, vem du än undervisar fallet till? Hur ofta påverkas deras personliga erfarenheter av detta? 
 
För chansen är stor att jag kommer från, jag menar, bara mig själv, du vet, min pappa var kolgruvearbetare fram till mitten av 1980-talet, vilket är en bransch som gick neråt mycket kraftigt på 1980-talet. Han blev uppsagd. Det var en mycket traumatisk sak för honom. 
 
Något som jag fortfarande kan minnas från den åldern jag var i på den tiden. Hur ofta ser du dessa personliga känslor bli en del av diskussionen, och hur väger det på ett eller annat sätt för människor? 
 
jan: Ja. De personliga känslorna kommer nästan alltid upp i den här diskussionen. De personliga historierna väger tungt för individer. 
 
En sak jag älskar med fallet är att det framkallar den reaktionen. Det får människor att reflektera över sin bakgrund, sina underliggande antaganden, hur de har kommit fram till de bedömningar de har, hur de tänker kring ledarskap, hur de utövar det. Och den förmodligen starkaste reflektionen av det faktum att individers erfarenheter spelar in i detta är att jag ser olika reaktioner från MBA-studenterna och cheferna i genomsnitt. 
 
Först och främst vill jag säga att det finns en bred reaktion, ett brett spektrum av reaktioner inom MBA-experterna, ett brett spektrum av reaktioner bland cheferna. Jag vill inte heller påstå att det finns en typisk eller genomsnittlig eller dominerande reaktion, men det finns skillnader mellan de två som jag tror återspeglar skillnaderna i erfarenheterna hos de två grupperna, eller hur? Jag skulle säga att fallet tenderar att fastna hos cheferna lite längre och drabba dem hårdare, om man så vill, i genomsnitt, eller hur? 

Och jag tror att anledningen är enkel. Cheferna har mer erfarenhet av att leda människor. De har sett hur deras beslut påverkar livet för dem de har i sin vård. 
 
De har sett hur det påverkar livet för dessa individers familjer. Och ibland får jag till och med en känsla av skuld, när jag går ut med ärendet, eller, du vet, en reflektion över att de verkligen behöver förändras på något sätt. Jag tror att de inom MBA-utbildningarna vanligtvis i genomsnitt har varit anställda i några år. 
 
De har vanligtvis varit de anställda, inte arbetsgivarna. Så många reagerar på fallet genom att tänka, wow, jag skulle gärna vilja ha ledare som bryr sig om mig. Jag skulle gärna vilja vara en ledare som bryr sig, om sig själv. 
 
Men det finns inte samma känsla av att se tillbaka med vare sig ånger eller, du vet, någon känsla av att de har betett sig som de ville. Är det rimligt? 
 
Brent: Ja, ja, definitivt. 
 
jan: Ja, men nej, det finns definitivt folks personliga erfarenheter som återkommer till dem. 
 
Brent: Så, du har undervisat i detta i Amerika, såklart, men du har också undervisat i detta i Japan, vilket skulle vara en ganska stor kulturell skillnad från USA. Kan du prata lite om det och berätta om det är någon skillnad på att undervisa i det här jämfört med att undervisa i det i Japan? 
 
jan: Jag måste säga att det var fascinerande att undervisa i fallet i Japan. Jag har gjort det flera gånger nu, och det lärde mig mycket om mina antaganden och om Japan på något sätt. Stora japanska företag har en lång historia av att undvika uppsägningar, livstidsanställningar, om man så vill. 
 
Så när jag först undervisade chefer i Japan om fallet trodde jag att jag skulle få många gäspningar. Jag kanske får många, men ja, folk säger, ja, det är ju precis så företag drivs. Men istället fick jag en annan reaktion. 
 
Jag fick nästan en känsla av nostalgi. Vad de japanska cheferna sa, många av dem sa, det här är hur de japanska cheferna brukade styras, brukade styras innan aktieägarnas premisser började smyga sig in i det japanska systemet, men det är inte längre så. Så kanske jag tyvärr faktiskt såg mindre skillnad mellan japanska chefer och amerikanska chefer i deras reaktion på fallet än jag trodde att jag hade trott än jag trodde att jag skulle göra. 
 
Tendenserna har varit mot konvergens mellan de två, åtminstone på denna dimension. 
 
Brent: Det är intressant. Den nostalgiska aspekten av det är intressant. Jag undrar, du vet, det är roligt eftersom jag inte förväntade mig den reaktionen, du vet, när man tänker på Japan, tänker jag på Toyota, jag tänker på Lean, födelseplatsen för Lean, du vet, och därför skulle jag ha trott att det var mer djupt rotat i deras kultur. 
 
jan: Jag reagerade likadant. Och de sa i princip att det brukade vara en del av vår kultur, eller hur? Det brukade vara en del av vår affärsmiljö, och det har förändrats med tiden. 
 
Brent: Ja, ja. Om vi ​​går tillbaka lite till den rådande stämningen ser vi en helt annan miljö än den vi sett på ganska länge, med undantag för en dramatisk händelse som en pandemi. Jag tror att den senaste siffran jag har är att det var fler än en miljon uppsägningar hittills i oktober. 
 
Vad tror du att den här fallstudien skulle kunna lära några av dessa chefer med tanke på dagens händelser och vår nuvarande miljö? 

jan: Ja, jag tror att det finns en djup men subtil lärdom i den rådande situationen, särskilt den rådande situationen kring uppsägningar. Och i detta sammanhang vill jag lyfta fram arbetet av min kollega Sandra Sucher, som har studerat uppsägningar och deras kortsiktiga och långsiktiga effekter under lång tid. Jag har lärt mig mycket av henne såväl som av det här fallet. 
 
Jag tror att fallet skulle ge chefer och MBA-studenter möjlighet att reflektera över de andrahandskonsekvenserna av uppsägningarna, eller hur? Och jag menar det i två bemärkelser. Först och främst, vilka är konsekvenserna för människorna? 
 
Och för det andra, vilka blir konsekvenserna för verksamheten, för motivationen hos dem som stannar kvar, och för det budskap som skickas till nuvarande och framtida anställda genom hur uppsägningarna hanteras? Det andra som upplösningen av fallet skulle göra det möjligt för chefer och studenter att reflektera över är när det blir nödvändigt med uppsägningar, hur skulle man göra dem? Finns det ett sätt som tar hänsyn till effekterna på de människor som är i chefens vård och som i sin tur faktiskt kan ha mindre skadliga långsiktiga konsekvenser för företaget? 
 
Cheferna i dessa situationer befinner sig i oerhört svåra förhållanden, och jag hoppas att fallet skulle ge dem möjlighet att vidga sina perspektiv på den situation de står inför. 
 
Brent: När ni hade Bob där för att diskutera fallstudien, när det gällde frågan som ställdes till honom om hans Barry-Wehmiller-framgång tack vare deras affärsmodell eller deras kultur, tror jag att Bob gav ett svar som förvånade många. Kan du berätta lite om det? 
 
jan: Ja, nej, vi hade definitivt precis det utbyte du beskrev. Vi hade en situation där vi undersökte om det var affärsmodellen eller kulturen bakom Truly Human Leadership som verkligen bidrog till Barry-Wehmillers framgång. Jag tror att många av sektorerna i rummet förväntade sig att Bob omedelbart skulle gå över till kulturen, till Truly Human Leadership, eftersom de visste att det fanns i hans hjärta. 
 
Men han hade ett helt annat svar. Han sa, hör du, affärsmodellen var motorn och kulturen var bränslet, eller hur? Att utan en effektiv affärsmodell skulle kulturen inte vara möjlig. 
 
Och faktum är att en del av ditt ansvar som ledare som vill ta hand om människorna i företaget är att se till att du pusslar ihop en verkligt effektiv affärsmodell. Jag tyckte att kombinationen av de två, hur de relaterar till varandra, var nyskapande. Och jag kan säga att många av cheferna tittade på varandra och tittade på mig med ett slags förvånat uttryck i ansiktet. 
 
Nu måste vi fråga er, hur väl kopplar det till hur Bob berättar historien, hur hans minne av upplevelsen är? 
 
Brent: Det är precis så han berättar det. 
 
jan: Och som tur var fick vi det inspelat. Vi spelar upp det för folk när vi inte har turen att ha Bob på besök. 
 
Brent: Det enda han pratar om när det gäller affärsmodellen är att om man inte har en bra affärsmodell kommer man att skada människor. Det är den positiva cirkeln, eller hur? Om man vill ta hand om sina människor måste man tillhandahålla något som tar hand om dem. 
 
Och han kommer att prata mycket om en del av de saker vi gör på Barry-Wehmiller när det gäller hur vi ser på personalavgång i organisationen. 

Och han talar också om det i termer av kontinuerlig förbättring. Man måste alltid titta på sina verksamheter, sina affärsområden, för att se till att allt finns där för att det borde finnas där, eller för att det är effektivt, eller för att något finns där. 
 
Man behöver alltid tänka på varför. Och det borde inte bara vara så här det alltid har varit. Vi behöver 10 personer på den här avdelningen som gör det här. 
 
Är det verkligen effektivt? Och finns det något sätt att omstrukturera det för att göra det mer tillfredsställande för alla inblandade och göra det mer effektivt? Man måste alltid titta på de sakerna i ett anda av kontinuerlig förbättring. 
 
Och det är något han också har pratat mycket om på sistone. När det gäller affärsmodellen, om du är vid den punkt där ditt företag uppsäger personal, har du tänkt tillräckligt på saker i förväg för att ha gjort tillräckligt med kontinuerliga förbättringar inom ditt företag? Tittar du på avgång? 
 
När det gäller tillverkning har vi självklart en äldre arbetsstyrka, och detta är ett ständigt problem för oss allt eftersom, eftersom det också är svårt att anställa för dessa jobb. 
 
Så, de här färdigheterna är inte, du vet, de är inte lika utbredda som de var på 1970- eller 1980-talet och till och med 90-talet. Så när vi närmar oss människor som har varit med våra företag väldigt länge, när de slutar, blir det svårare att cykla in folk. Men vi försöker också titta på våra processer och se till att det är rätt process, du vet? Är det rätt process i 2025Det var processen 1995 eller 2005, du vet?  
 
Så allt detta är i andan av att se till att du har en bra affärsmodell och att du bryr dig om dina anställda. 
 
Att låta allt vara som det alltid har varit är inte nödvändigtvis så det borde vara. För att sammanfatta fallstudien, hur brett har du sett den undervisas? Vilka siffror visar just nu studiens inverkan? 
 
jan: Ja, vi har turen på Harvard Business School att ha ett mycket starkt system och team för att distribuera fallstudier brett. Och mina vänner på Harvard Business Publishing berättar för mig att fallstudien nu har undervisats på över 200 högskolor och universitet. Den har undervisats till över 30 000 studenter. 
 
Den har utsetts till en bästsäljare. Den har översatts till japanska, portugisiska och spanska. Och jag tror att allt detta är ett bevis på vilka viktiga lärdomar Barry-Wehmiller-berättelsen har, inte nödvändigtvis fallet, utan den underliggande historien och företaget. 
 
Vilken viktig historia den berättar för dem som ville lära sig om affärsverksamhet. 
 
Brent: Det är kul att höra, för det är den inverkan vi hoppas ha. Det är anledningen till att vi berättar vår historia. 
 
jan: Det är en av de saker jag beundrar med företaget är att ni har en aktiv insats och uppsökande verksamhet så att människor utanför företaget kan dra nytta av det företaget har lärt sig och gjort. 
 
Brent: På tal om den där uppsökande verksamheten, en sak jag också vill ta till vara på dina mångåriga erfarenheter, en sak som också ligger oss varmt om hjärtat är att arbeta inom näringsliv och utbildning, inte bara som ett exempel i fallstudien, utan vi har ett uppsökande team som arbetar för universitet för att hjälpa dem med ledarskapsplaner. 
 
jan: Jag pratade med Brian Wellinghoff och hans team. 
 
Brent: Brian är vår kille. 
 
jan: Japp, och du har några starka allierade som Michael Pearson på Fordham och så vidare. Så ja, nej, absolut. 
 
Brent: Så, under dina år som lärare och särskilt det du ser just nu, hur ser dessa MBA-studenter på sin karriär som företagsledare? Det är något som Bob brukar säga är att vi inte nödvändigtvis lär ut ledarskap på universitet, vi lär ut marknadens färdigheter en gång. När du tittar på studenter, när du pratar med studenter, hur upplever du att de ser på sina karriärer? 
 
Eller ser de på sina karriärer som att de ackumulerar rikedom, eller handlar det om prestation, eller pratas det mer om mening och uppfyllelse nu? 
 
jan: Ja. En av de stora fördelarna med mitt jobb är att jag blir ett år äldre varje år, men mina elever är alltid lika gamla. De är alltid runt 28 år i genomsnitt. 
 
Och så har jag fått se hur tankarna och motivationerna hos en mycket utvald grupp 28-åringar har utvecklats över tid. Och det första jag vill säga är att motivationerna för att satsa på en karriär inom näringslivet är lika varierande som de människor som gör det. Så jag vill inte generalisera för mycket. 

Men jag tycker att det finns några mönster och trender som är värda att notera. Det stora mönstret, och jag kommer att fokusera på vad jag ser i HBS här eftersom det är precis vad jag också känner till. Det stora mönstret jag ser är ett ökande intresse för meningsfullhet på jobbet. 
 
Om vi ​​går tillbaka ungefär 25 år sedan skulle jag säga att det låg större vikt vid lönecheckar. Men med tiden ser jag att mina elever fortfarande vill ha lön, eller hur? Men de vill också känna en känsla av mening på jobbet. 
 
Jag menar, jag pratar rutinmässigt nu med studenter som tar lönesänkningar för att börja arbeta för företag vars värderingar överensstämmer med deras. 
Och det andra mönstret jag skulle vilja lyfta fram är att vi ser en verklig ökning av intresset för 
entreprenörskap. I förra årets avgångsklass startade 17 % av våra studenter eget företag efter examen. 
 
Det är en ökning från 12 % år 2021, så en ganska snabb ökning. Och många av dessa startups har någon form av syfte. När jag tittar på de syften de tjänar, skulle jag säga att de främsta är insatser för att ta itu med klimatkrisen, att ta itu med bristen på gemensamt välstånd, att se till att fördelarna med utbildning åtnjuts av den breda gruppen av människor, att fler av världens befolkningar. 
 
Jag tror att fokus hos Barry-Wehmiller och Truly Human Leadership, omtanke på jobbet och omtänksamt ledarskap, inte är ett lika vanligt fokus. 

Det finns där, men det finns inte. Men det finns en tydlig, tydlig trend mot att våra elever vill ha mening med arbetet. 

Brent: Så du ser inte nödvändigtvis människor som är intresserade av kanske värderingarna i omtänksamt ledarskap, utan det handlar mer om syfte. 

jan: Jag tror att de två överlappar varandra, eller hur? Men, och en form av att känna mening på jobbet är definitivt att kunna ta hand om andra och känna sig omhändertagen. 
 
Men den största trenden är helt klart den här typen av mönster av ökande betoning på syfte. 
Tillsammans med det kommer ofta en större betoning på balans mellan arbete och privatliv, eller integration mellan arbete och privatliv, som vissa skulle kalla det. Men återigen, förhållandet mellan syfte och lön har definitivt ökat. 
 
Brent: Ja. Så, återigen, man kan bara uttala sig om vad man vet, men jag är säker på att du nätverkar med många kollegor och du har en del intryck av vad som händer generellt sett över hela spektrumet. Hur tror du att läget för företagsekonomiutbildningen är just nu när det gäller ledarskap, hur det uppfattas och hur det lärs ut? 
 
jan: Ja. Återigen, jag ska först tala utifrån min erfarenhet från HBS, det är bara för att jag vet det väl, jag vet det bäst. Vi ser definitivt en viss respons från läroplansen på studenternas önskan om ett syfte och även från professorernas önskan att uppfylla den studentens önskan. 
 
Till exempel har vi en obligatorisk kurs om företagets syfte. Den har lagts till i vår läroplan under det första året av MBA-programmet. Nu, i år, undervisar vi den för fjärde gången. 
 
Vi har valbara kurser som socialt entreprenörskap och systemförändring. Vi har en kurs som inte undervisas just nu men som har undervisats och förmodligen kommer att undervisas igen, om Reimagining Capitalism, som tittar på frågan om kapitalism kan vara en lösning på några av världens svåraste problem som klimatförändringar och ojämlikhet, snarare än vad jag tror att de flesta skulle säga är en orsak till dessa problem. Det finns också populära valbara kurser som låter studenter reflektera djupare över sig själva som ledare och hur det passar in i deras liv. 
 
Vi har en mycket populär kurs om Ledarskap och Lycka, hur ledarskap orsakar eller förhindrar lycka bland annat, och hur man kan vara lycklig som ledare. Vi har kursen om Autentisk Ledarskapsutveckling, som handlar om att reflektera över vilken typ av ledare man vill vara under en livstid. Vi har en kurs om Att Skapa Ditt Liv, som handlar om hur man planerar inte bara för sin karriär, utan för hela sitt liv. 
 
Så, på Harvard Business School ser jag många gensvar i läroplanen. Jag tror att inom den bredare akademin tror och hoppas jag att det läggs större vikt vid att lära människor om omtänksamt ledarskap. Om det är det första jag vill säga att jag tror att ansvaret för att göra det vanligtvis börjar före handelshögskolan. 
 
Jag vill inte friskriva handelshögskolan från ansvar. Jag skulle vilja säga att jag hoppas att vi lär människor att bry sig innan det stadiet. Och jag vet att en del av Bob Chapmans betoning nuförtiden ligger på tidigare stadier, men näringslivet har helt klart också sitt ansvar. 
 
Jag pratar också gärna om vad jag ser i den bredare akademin, om du vill.  

Brent: Ja, ja, absolut. Ja. 
 
jan: Jag menar, jag tror att det finns en... För att få akademin att fokusera på omtänksamt ledarskap finns det mycket arbete att göra både på efterfråge- och utbudssidan, eller hur? På efterfrågesidan måste vi skapa efterfrågan på kompetensen hos omtänksamt ledarskap bland både studenter och arbetsgivare. Och det innebär förmodligen att lägga fram moraliska argument för omtänksamt ledarskap. Det är rätt sak att göra. 

Det innebär också att argumentera för ekonomin. Att anställda som blir omhändertagna och är mer motiverade är mer engagerade och mer effektiva, eller hur?  

På utbudssidan innebär det att övertyga professorerna om att dessa är rätt kompetenser att undervisa i och att tillhandahålla kursmaterial så att det kan undervisas på ett bra sätt. Det är en av de saker jag uppskattar med Barry-Wehmillers utåtriktade arbete, att de försöker tillhandahålla en del av, inte bara argumenten för ett omtänksamt ledarskap, utan också det material som företaget har utvecklat under åren, eller hur? 
 
Men jag tror också att det är viktigt att förmedla omfattningen av lyftet här. Det är en mycket utmanande uppgift eftersom det innebär att förändra institutioner, eller hur? Institutionen för företagsekonomisk utbildning, som har en tydlig historisk bana, som jag gärna pratar lite om, behöver böjas lite i en annan riktning. 
 
Om du vill förstå dessa problem och se omfattningen av lyftet finns det en bok jag skulle rekommendera av min kollega Rakesh Karana. Han skrev en bok som heter From Higher Aims to Hired Hands. Och låt mig bara, bara så att jag får med undertiteln här, "The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession". 
 
Så, Rakesh dokumenterar den långsiktiga utvecklingen av handelshögskolornas uppgång i USA och runt om i världen. Hur det uppstod omkring 1900, när företagande först blev en riktig karriär. Och de första handelshögskolorna hade en ambition att utforma företagande som ett yrke, jämförbart med juridik eller affärsverksamhet eller till och med ministeriet, eller hur? 
 
Med en kunskapsbas som behövde bemästras och genomdrivbara uppförandestandarder. Och Rakesh redogör på sätt och vis för hur den ambitionen utvecklades över tid inför den progressiva eran, den stora depressionen, högkonjunkturen efter andra världskriget och den typ av frihjulig kapitalism som kom efter det. Och jag tycker att sammanfattningen är värd att citera, så jag har förstått det här rätt. 
 
Så här ser han det ut. Han säger: ”Idag har handelshögskolor i stort sett kapitulerat i kampen för professionalism och har bara blivit leverantörer av en produkt, MBA, där studenter behandlas som konsumenter. De professionella och moraliska idealen från en gång så livliga och inspirerade handelshögskolor har besegrats av ett perspektiv att chefer bara är aktieägarnas agenter, endast skyldiga till delade vinster.” 

Rakesh skrev det 2008, så det här är lite daterat. Men det är ändå det vi har att göra med. Och jag säger det inte för att avskräcka folk, inte för att avskräcka dem som vill förändra företagsekonomisk utbildning, utan för att se till att vi gör det med klara ögon när det gäller nivån på lyftet. 

Jag tror djupt att större förändring är möjlig. Jag ser början på den. Jag ser den ledas av studenter som söker ett större syfte. 
 
Men jag tror att det kräver en rörelse. Kräver en rörelse. Och inom den rörelsen ser jag personalen på Barry-Wehmiller som en potentiell ledstjärna, eller hur? En förkroppsligande. En illustration av vad som är möjligt när ett företag är engagerat i Truly Human Leadership, när det mäter framgång genom hur dess ledare berör människors liv. Så vi har en lång väg att gå. Jag är hoppfull. Jag ser att vi gör framsteg där, men det kräver verkligen en rörelse. Och Barry-Wehmiller kan spela en viktig roll i det.