För några månader sedan fick vi äran att Gonzaga University i Spokane, Washington, utsåg veckan den 13 oktober till 2025 "Chapman Leadership Week." Den veckan var deras handelshögskola värd för den första Chapman-föreläsningen om verkligt mänskligt ledarskap, uppkallad efter Barry-Wehmillers ordförande Bob Chapman.
Det var kulmen på ett partnerskap som vårt utåtriktade team har haft med universitetet för att föra in principerna för Truly Human Leadership i sina klassrum, såväl som i sin utbildning av lärare och personal.
Talaren vid denna invigningsföreläsning av Chapman var, passande nog, Kyle Chapman, Barry-Wehmiller VD och koncernchef och Bobs son.
Kyle tog tillfället i akt att prata om hur Barry-Wehmiller förändrar affärsvärlden genom att visa att ekonomisk och mänsklig livskraft kan existera i harmoni. Och han utmanade dessa framtida ledare på Gonzaga att kräva mer av sina framtida arbetsplatser och ansluta sig till vårt mål att bygga en bättre värld genom affärer.
Så i den här podden vill vi att du ska höra Kyles utmaning på Gonzaga och ge dig möjligheten att också vara med oss. Du kan lyssna via din favoritpodcastleverantör eller via spelaren ovan.
Utöver den här podcasten kan du se en videosammanfattning av Chapman Leadership Week via länken nedan:
Avskrift
Kyle Chapman: Tack så mycket alla för att ni är här. Jag ser hur gratis krediter och gratis mat kan fylla rummet, så jag älskar det här. Det här är ett rum fyllt med framtida ledare, så vårt budskap är verkligen viktigt ikväll.
Vi är så hedrade att ni alla döpte något efter min pappa, Chapman-föreläsningen. Vi är så tacksamma att jag får hålla den första Chapman-föreläsningen, som jag inte själv röstade på, jag blev ombedd att göra. Jag hoppas att budskapet vi förmedlar till er alla idag resonerar och börjar visa er att ni kan äga denna framtid av att bygga företag som den mest kraftfulla källan till gott i världen.
Tyvärr är affärsvärlden inte i den bästa formen just nu. Den ses negativt och den gör faktiskt saker som skadar vår värld.
Men tänk om vi kunde gå samman och bevisa att mänsklig och ekonomisk livskraft faktiskt kan existera på samma plats?
Så min inbjudan till er alla, framtida företagsledare, befintliga företagsledare, är att följa med oss på denna resa. Och låt oss tillsammans bevisa att affärsverksamhet kan vara den mest kraftfulla källan till gott. Om vi kan omdefiniera vad framgång är, kommer vi att bidra mer till mänsklighetens livskraft.
Jag ska ge er några anledningar och några bevis, varför ni borde tro på detta och varför ni borde följa med oss på den här resan. Affärer formar vår värld. Jag vill att ni tänker på föräldrar, vänner, och så vidare, de tillbringade sina karriärer med att arbeta.
Eller hur? En genomsnittlig arbetstagare arbetar 90 till 100 000 timmar i vuxen ålder. Det är i genomsnitt 45 års anställning.
Det är 33 procent av deras vakna timmar som de spenderar på jobbet. Det borde vara ett meningsfullt experiment.
Det borde vara något som driver värde och glädje i det de gör dagligen.
Faktum är att du kommer att spendera mer tid på att arbeta än du kommer att göra med familjen, utbildning, din religion, samhällsarbete och sport. Affärer kommer att uppta större delen av ditt liv, och det påverkar mänsklighetens livskraft. Men tyvärr är det som det ser ut just nu att det förstör mänsklighetens livskraft.
Harvard har precis presenterat en studie som visar att medarbetarengagemanget är det lägsta på ett decennium. Endast 39 % av människorna tror att deras företag bryr sig om dem. 30 % känner sig osynliga.
27 % känner sig ignorerade. Om du känner dig osynlig, ignorerad, tror du att du kommer att vara engagerad på jobbet? Nej.
Och när du känner dig osynlig och ignorerad, gissa vad? Det är stressigt. Du känner att ingen lyssnar på dig, hjälper dig eller stöttar dig.
När arbete är detsamma som stress, vad är den främsta orsaken till kroniska hälsotillstånd? Stress.
Arbete orsakar stress, stress orsakar sjukdom.
Man skulle kunna argumentera för att affärsverksamhet bidrar till att skada människor i världen. Faktum är att din chef har mer kontroll över din hälsa än din husläkare. Det sorgliga är att över 60 % av de anställda idag skulle avskeda sin chef i stället för en löneförhöjning.
Det är ett sorgligt tillstånd vi befinner oss i, men det finns möjligheter. När man tänker på att köra bil, gjorde Harvard också en annan studie om vad som driver högpresterande kulturer, och man måste ha en hög nivå av mod och en hög nivå av kontakt. Just det, och det betyder att med mod kan man ta smarta risker, man kan gå och göra saker och ha ansvar och ägarskap över saker.
Hög kontakt innebär att man känner sig omhändertagen, betrodd och stärkt, eller hur? Det låter fantastiskt. Jag vill vara uppe i hög vård och hög kontakt.
Tyvärr finns det i dagens affärsvärld kortsiktighet hos börsnoterade företag och private equity-företag. Det finns människor som prioriterar pengar framför sina teammedlemmar och sina anställda.
Aktieägarna är det enda som spelar roll, eller hur?
Inte de samhällen du betjänar eller dina teammedlemmar eller dina kunder eller leverantörer, utan aktieägare. Och uppsägningar, när de ofta tillkännages, resulterar i en ökning av aktiekursen. Så vi belönar företag för dåligt beteende.
Men vi tror fundamentalt att det finns ett bättre sätt. Om man arbetar med människor och prestation i harmoni, inte det ena och offrar det andra, kan man verka i en högpresterande kultur, det där övre högra hörnet, vilket är där Barry-Wehmiller hoppas vara. Jag skulle inte säga att vi är där varje dag, men vi hoppas kunna nå dit så ofta vi kan.
Så vi försöker vara ett bevis. Min pappa skrev en bok som beskrev hur man lyssnar på folk, hur man tar hand om sina teammedlemmar som familj. Så vi publicerade det.
Så nu kan folk hålla oss vid det, eller hur? Det finns där ute. De kan citera kapitel och vers för oss eftersom ni inte gör det här.
Det andra vi gjorde som fick mer och mer momentum, var att vi bestämde oss för att okej, vi måste förstå, vi pratar mycket om kultur, känner våra team av det? Och jag presenterade just en statistik som visar att bara 39 % av människorna känner sig omhändertagna av sin direkta chef i deras verksamhet. Lyckligtvis är marken bördig, Barry-Wehmiller.
82 %, eller nästan mer än två gånger, känner sig omhändertagna av sin direkta ledare. Så vi försöker visa världen att man kan prestera med excellens och bry sig om andra och göra bra ifrån sig hela tiden. Så ni alla som framtida, ni vet, nuvarande studenter och framtida företagsledare måste kräva att det här är den miljön ni går in i och att ni inte utsätts för den dåliga miljö som jag har pratat om.
Så innan jag går vidare vill jag bara ge er lite bakgrundsinformation om mig själv. Jag är yngst av sex barn, tre äldre bröder, två äldre systrar, och jag är den enda familjemedlemmen i branschen. Det fanns aldrig någon möjlighet att arbeta på Barry-Wehmiller.
Jag återkommer till det strax. Jag växte upp med att älska sport. Jag älskade att spela sport, basket, fotboll, baseboll, och jag tyckte verkligen om det.
Jag gick på University of Virginia, studerade finans och började sedan direkt med private equity. Jag är pappa till fyra barn. Jag har tre pojkar och en flicka. Två av dem går också på University of Virginia.
När jag tog examen från universitetet gick jag direkt in i private equity, den dåliga sidan av affärsvärlden. Jag fokuserade bara på att köpa företag och göra ekonomisk avkastning.
Med tiden, när jag tillbringade tid bakom Excel-ark, bestämde jag mig för att jag inte visste om jag kunde genomföra någon av de strategier jag pratade om. Jag visste inte hur man skulle få människor att göra de saker som Excel sa att de borde kunna göra. Så jag bestämde mig för att lämna private equity och gå in i ett private equity-ägt företag.
Och jag insåg att den mänskliga faktorn i affärsverksamhet är mycket svårare att hantera när man inte bara sitter bakom ett skrivbord och inte bara kan komma på en sak. Så jag började på ett företag som hjälpte till att genomföra strategier, kallat Swett & Crawford, och hjälpte dem att växa. Vad jag inte visste var att min väg så småningom skulle kollidera med Barry-Wehmiller.
Återigen, ingen familj arbetade i verksamheten. Vi, min pappas företag, växte genom att köpa företag från andra familjer, eftersom deras söner drev sin pappas företag till grunden. Så det verkade inte vara en bra och framgångsrik lösning för oss.
Så jag kom tillbaka för att starta något annat. Efter att ha arbetat inom private equity och drivit ett privat, eller varit en del av ledningsgruppen för ett private equity-ägt företag, visste jag att det fanns ett annat sätt. Min pappa, som hatade min karriär, sa: "Vet du vad, jag tror att du kan komma tillbaka och hjälpa oss att göra vissa saker."
Så jag kom tillbaka för att bevisa att det fanns ett annat sätt, ett humanistiskt sätt att närma sig att bygga, köpa och bygga upp företag, där man kombinerar några av de goda sakerna med private equity och några av de goda sakerna med att vara ett stort strategiskt förvärv och sätter ihop dem. Det enda vi gjorde, ingen annan gjorde, var att vi fokuserade på kultur lika mycket som vi gjorde på förvärv, finansiell disciplin, strategi, etc.
Kultur är vad ingen annan gjorde.
Det andra vi gjorde var att vi hade ett långsiktigt tänkande. Vi köper inte saker och bygger dem för att sälja dem. Vi köper dem för att bygga fantastiska företag som håller i längden, klarar ekonomiska kriser och skapar värde för alla intressenter.
Så det var därför jag kom tillbaka och startade Forsyth Partners. Som tur var gick det riktigt bra. Det resonerade med marknaden.
Och så, från 2009 till 2020, gjorde jag det. Sedan blev jag ombedd att komma över och vara tillförordnad finanschef i januari 2020. Det visade sig vara en riktigt intressant period.
Vet någon vad som hände i mars 2020? Jag var finanschef under covid-19, där jag var tvungen att kontrollera kassaflöde, mätvärden, samtal med våra långivare, våra aktieägare och teammedlemmar.
Att stå framför kameran kastade mig in i ett ledarskapsområde som jag inte letade efter, men som jag plötsligt befann mig framför organisationen.
Som tur var, baserat på vår affärsmodell, gick det ganska bra och vi flyttade. Sedan hittade jag en ny finanschef och blev tillfrågad om att bli vd. Så styrelsen bjöd in mig och det har jag gjort i fem år.
Nyligen blev jag tredje generationens VD för Barry-Wehmiller. Är det någon som känner till statistiken över hur bra en tredje generationens VD presterar? Det är 12 procent, 12 procents sannolikhet att lyckas.
Så, jag behöver er all hjälp för att se till att vi gör det här lite bättre. Okej. Så, jag vill ge er ett exempel, lite historia om hur vi hamnade här och hur några av våra övertygelser formades.
Okej. Så, jag ska försöka vara snabb med det här. Den andra anledningen till att det startade 1986 är att Barry-Wehmiller grundades 1885.
Det är ett 140 år gammalt företag. Familjen Chapman startade det i mitten av 50-talet. Min farfar började springa på 60-talet.
Min pappa drev det på 70-talet. Det finns en hel tidsperiod före 1986 och det finns fallstudier om det, etc. Barry-Wehmiller återuppstod 1987 som ett företag på 20 miljoner dollar.
Och vi gick ut och började köpa upp företag som var trasiga. Vi implementerade en operativ strategi kring eftermarknad, kulturella initiativ, finansiella discipliner och vi köpte allt som ingen annan ville ha.
Vi kallade det att se värde där andra inte gör det.
Och så lade vi grunden för den här verksamheten. Nu ska jag bli lite självisk här. Med tanke på att jag är så bekymrad över att vara tredje generationens VD, betyder det faktum att jag påstår att Barry-Wehmiller återföddes 1987 egentligen att det är en andra generation.
Så jag har tredubblat mina chanser att bli framgångsrik. Så återigen, väldigt själviskt. Den affärsmodellen, att köpa krisdrabbade företag, få dem att växa och blåsa nytt liv i dem, tog oss till mitten av 90-talet.
Före mitten av 90-talet var vi inte nödvändigtvis ett människocentrerat företag. Men vi började få en rad uppenbarelser om att det finns ett större kall till ledarskap. Det handlar inte bara om ekonomi och medel för att nå ett mål.
Det handlar om att ta hand om dem vars liv är anförtrodda åt dig. Om du läser min pappas bok, Everybody Matters, kommer du att läsa om bröllopsberättelsen, som förändrar människor från att vara en del av personalstyrkan till någons dyrbara barn som arbetar för dig. Och hur vill du se till att du tar hand om det där dyrbara barnet som har kommit till dig och kommit in i din organisation, precis som om de skulle ha blivit följt nerför altargången?
Han fick också en uppenbarelse om varför affärer inte kan vara roliga? Eller hur? Det var under March Madness som han insåg att kundtjänstrepresentanterna var där, och när klockan närmade sig åtta började deras intresse för arbete växa på det här sättet.
Så han satte ihop spel och resultattavlor och gjorde arbetet till ett spel. Så vi fick en serie uppenbarelser som sa att det fanns ett högre kall. Vi tog oss också in på nya marknader.
Vi diversifierade vår verksamhet, vilket bevisade att vår affärsmodell och våra strategier skulle fungera. Så vi gick från förpackningsutrustning till wellpapputrustning. Vi tillverkar utrustning som tillverkar wellpapplådor.
Jag ska prata om det strax. Och vi byggde en affärsmodell som skulle kunna överleva vilken kris som helst. Det var i alla fall vad vi trodde.
Vi byggde det baserat på balans, balans mellan produkter, balans mellan marknader, balans mellan teknologier. Och den balansen sattes på prov under krisen 2008–2009. Inte många av er behövde uppleva det, men våra order sjönk med 40 % över en natt.
Hur driver man ett företag när orderingången faller med 40 % över en natt? Hur kan man vara snäll mot sina anställda även i det scenariot?
Och det som pågick under den tiden var att alla börsnoterade företag, varje konkurrent vi hade, avskedade folk för att försöka undvika att gå i konkurs.
Vi lyckades inte avskeda någon. Vi tog oss an det med gemensam uppoffring. Och just då kunde vi ha kastat bort den kultur som vi stärkte i början av 2000-talet baserat på de uppenbarelser min pappa hade.
Vi kunde ha kastat bort det. Vi hade en brytpunkt. Vi bestämde oss för att hantera den krisen som en familj.
Gemensam uppoffring kontra att någon individ blir skadad. Och jag ska säga er en sak, det var en av de bästa upplevelserna. Det var precis när jag började på Barry-Wehmiller, vilket är liksom, det är inte en bra tid att starta ett investeringsföretag.
När det inte finns något kapital att satsa. Men det var en fantastisk lärorik upplevelse för mig eftersom jag såg hur vi fattade de aktiva besluten i styrelserummet och vi använde vår kultur som ett filter. När vi kom ut 08-09 började saker och ting ta fart.
Vi hade mer förtroende för vår affärsmodell. Vi kunde bevisa att vi faktiskt var en värdeskapande operatörsinvesterare genom att lansera Forsyth Partners. Och under 2020-talet började vi ta vår satsning till en helt ny nivå och bygga nya muskler för att uppnå resultat genom design.
Så, det här har varit en fantastisk resa vi har varit på, en kulturell resa, en operativ resa. Så vad? Vad betyder det?
Vi försöker visa att vi kan göra detta. Ni kan alla kräva att företagen arbetar med mänsklig och ekonomisk livskraft i harmoni, inte genom att offra sig för varandra. Vi har 12 000 engagerade teammedlemmar.
Vi har skapat en årlig aktieavkastning på över 15 procent sedan 1997. Vi har vuxit från 20 miljoner till tre och en halv miljard. Vi är nu verkligen en tillväxt- och värdeskapande aktör.
Vi har en stark affärsmodell. Vi har en beprövad strategi. Vi vet hur man gör förvärv.
Vår portfölj av företag är otrolig och tillgodoser dina dagliga behov. Jag ska gå igenom vad vi gör. Men de har skapat bestående värde från dagliga nödvändigheter till toalettpapper, till livräddande läkemedel som är det ledande botemedlet mot diabetes.
Vi har en otrolig verksamhet som skapar bestående värde. Men vad är egentligen den speciella ingrediensen som gör att den här affärsmodellen fungerar? Det är vårt löfte till varandra, vilket är att vi kommer att arbeta med människor och prestation i harmoni och inte det ena och offra det andra.
Och jag ska berätta om det om en sekund. Så här är vår verksamhet. Det här är vad vi började med.
År 1885 tillverkade vi maskiner som tvättade flaskor. Idag är två tredjedelar av vår verksamhet inom industri och förpackningsautomation. Vi tillverkar högkonstruerade maskiner som tillverkar badrumsmattes, det fina sättet att säga toalettpapper, kartonger, burkar. Vi lägger schampo i era schampoflaskor. Vi lägger flingor i era flinglådor. Ni interagerar med något som kommer från vår utrustning dagligen.
Ungefär en tredjedel av våra intäkter, eller 30 %, kommer från professionella tjänster där vi, antingen genom konsulttjänster eller stora tekniska konsultföretag, bygger upp några av de bästa livsmedelsbearbetningsanläggningarna, du vet, djurfoderanläggningar eller livsmedel relaterade till, du vet, den stora köttförpackningen och sådant som är väldigt spännande, hela vägen till högkonstruerade datacenter. Vi arbetar med några av de mest komplexa datacentren som installeras i världen just nu. Så vi har kommit långt och inom life science-teknik försöker vi bokstavligen bygga en bättre värld.
Vår utrustning levererar minimalinvasiva medicinska apparater till människor för att underlätta operationer, och vi tillverkar även centrifuger som ger några av de mest innovativa behandlingarna som utvecklas just nu. Så, återigen, vi gör saker som är livsviktiga, och det ger liv åt vår verksamhet. Så, du vet, vi är inte ett teknikföretag som man bara kan titta på.
Det är liksom, åh, vår kultur är baserad på att spela pingis och ha pizzakvällar, eller hur? Vi är ett tillverkningsföretag, och man kan fortfarande ha den här människocentrerade kulturen. Det är inte mörk, dyster tillverkning.
Det är en spännande plats att vara på, och vi har ärligt talat precis börjat. Vad gör oss annorlunda? Det kommer att finnas vissa saker här uppe som du inte tycker låter särskilt annorlunda, Kyle.
Vi är en beprövad skalare av företag, eller hur?
Vi är privatägda och professionellt drivna. Många kan prata om en del av dessa.
Vi har ju permanent kapital, eller hur? Så vi bygger inte den här saken för att sälja den. Vi bygger den för att bygga en bra verksamhet som försörjer våra samhällen och våra teammedlemmar.
Men ett par saker som gör att vi är här tror jag är att vi har en globalt erkänd ledarskapsmodell, en som vinner avsevärt, och vi kunde inte vara mer entusiastiska över att Gonzaga fördjupar sig i detta med oss. Och vi har en kultur som driver människor och prestationer. Det är enormt.
En affärsmodell är fantastisk. Men om du inte har en stark kultur kommer den inte att prestera på sin högsta nivå. Vi brukar prata om att vår kultur bokstavligen är det högpresterande bränsle som gör att vår affärsmodell presterar på en högre nivå än den skulle kunna.
Det här med människor, framträdanden och harmoni, vad betyder det? Eller hur? På Barry-Wehmiller spelar alla roll.
Vi vill att du ska visa upp dig själv och vara ditt autentiska jag. Vi vill att du ska engagera dig och differentiera ditt arbete eller vad det nu kan, hur du än kan. Så vi är värdefulla, våra teammedlemmar är värdefulla, erkända och hyllade.
Du har hört att erkännande och firande är en viktig del av vilka vi är. Vi odlar ledare på alla nivåer. Vi kallar inte våra teammedlemmar för anställda.
Alla är ledare. Oavsett om du leder din egen församling eller om du är ledare för andra människor, har alla rätt att leda och alla har rätt att utvecklas för att nå sin fulla potential.
Det är vår ansvar.
Det är vårt kulturella löfte till varandra. Vi äger resultaten. Vi försöker skapa möjligheter.
Vi gillar att höja ribban. Vi är alltid intellektuellt nyfikna och jämför oss med andra för att se hur vi kan göra saker bättre. Och det sista är att vi drivs av ett gemensamt syfte.
Det är det som har fört oss hit idag. Vi strävar genuint efter att bygga en bättre värld genom affärer. Det är allt.
Och det gemensamma syftet är det som förenar hela vår organisation. Och vi måste vara medvetna om det. Men vi kan inte bara hålla det inom våra fyra väggar.
Och jag ska prata om hur vi vill utöka det. Så vi kommer att behöva din hjälp.
Så, nu när vi börjar, eller hur, vi är ett företag på 3.5 miljarder dollar. Vi är 140 år gamla. Vi är vid den här punkten. Vi har precis börjat.
Men vi är mer medvetna om att namnge det vi tror på så att vi antingen kan bli utpekade för det eller så att folk kan följa med oss på den här resan. Vi vill bygga en bättre värld genom affärer. Vår strategi är att omdefiniera hur framgång i näringslivet ser ut genom att bevisa att mänsklig och ekonomisk livskraft kan existera i harmoni.
Jag kommer att fortsätta säga det så att det stannar kvar, för det är verkligen viktigt. Jag vill att ni alla, nya ledare i världen, ska gå ut och uppleva hur det här känns, för när den ena uppväger den andra känns det inte riktigt lika bra. Vi har vår resultattavla.
Man kan se att vi mäter framgång genom livet för de människor vi berör. Vi vill vara toppresterande för våra kunder, toppresterande för våra anställda. Vi vill generera avkastning till våra aktieägare, och vi har finansiella mål som vi strävar efter.
Varför är det viktigt? Varför vill ni fortsätta växa? Att skala upp, att skala upp dessa plattformar, denna portfölj, denna företagsfamilj som vi har, kommer att förstärka vår inverkan.
Hör på, vi skulle kunna sitta still och inte tjäna ytterligare en femöring och klara oss bra. Men vi skulle inte följa vårt kall. Vi skulle vara själviska.
Vi skulle inte dela vårt budskap.
Förhoppningsvis skapar vi en otroligt stor avkastning. Vi har transformationsstrategier, det är intressant för er alla.
Men det jag vill att ni ska se, som ett fantastiskt idrottsuniversitet, är hur vi använder sport här för att förbättra oss, för att förändra spelet. Det genomsyrar hela vårt språk, allt vi försöker göra. Det jag älskar med sport, särskilt lagsporter, är hur lag, de bästa lagen i världen, har ansvarsskyldighet.
De spelar för varandra. De litar på varandra. Och det är vad vi försöker göra här.
Vi försöker bokstavligen bygga högpresterande lag som spelar för varandra och vinner på högre nivåer än de skulle kunna göra på egen hand. Och om vi kan låsa upp den nyckeln kommer bra saker att hända. Som jag nämnde har vi arbetat med att hitta sätt att sprida detta budskap och skapa störst möjliga inverkan utanför våra fyra väggar.
Jag berättade ju att det fanns vissa berättelser där min pappa var med, bröllopshistorien och andra saker. Vi började också förstå att lyssnande, att sitta ner och lyssna genuint och empatiskt, är en av de kraftfullaste sakerna man kan göra som ledare. Ändå vet ingen riktigt hur man gör det.
Så startade vi ett universitet och lanserade vår första kurs. Sedan kom folk utifrån till några av de här kurserna, eftersom min pappa gillar att ge bort allt gratis. Och de började komma in från samhället.
Och vi insåg att det här lyssnandet förändrar, inte hur folk dyker upp på jobbet. Det hade större inverkan på hur folk dök upp för sina familjer. För sina vänner, för att uppfostra sina barn, för att vara i samhället.
Vi hade en enorm påverkan utanför vår organisation. Så om vi tänkte, herregud, om vi kunde lära människor att empatiskt lyssna på varandra, bry sig om varandra inombords, så skulle de gå hem och känna sig mer uppfyllda och stöttade.
De är trevligare mot sin familj, och de kommer tillbaka pigga inför nästa dag.
Vilken underbar förvandling det skulle vara jämfört med idag. Jag är oengagerad och går hem förbannad. Jag sparkar hunden, eller hur? Tar en öl, eller hur? Kastar något på TV:n, och så fasar du för nästa arbetsdag. Du kommer inte att få mycket engagemang och utveckling om det är den modellen du arbetar med.
Så vi började skapa, lyssna, vi ville driva förändring i de samhällen vi betjänar. Och så startade vi en kurs i Phillips om lyssnande. Vi hade vårt första akademiska engagemang med Georgetown och Washington University.
Vi började få globalt rykte. Min pappa höll ett Ted Talk. En herre vid namn Simon Sinek blev vår musa. Jag är inte säker på om någon av er har hört Börja med Varför, men han är en ganska kraftfull talare.
Vi grundade Leadership Institute där vi gick ut och lärde andra företag hur man har en högpresterande och en högpresterande kultur. Vi skrev en bok, eller hur?
Så vi började få global trovärdighet. Sedan tänkte vi, okej, det här börjar bli ganska allvarligt. Så vi itererade lite.
Vi byggde upp lite. Vi lanserade Chapman Foundation på ett mer specifikt och skalbart sätt för att nå ut i världen. Genom vår uppsökande verksamhet började vi få ett mer och mer intresse för att hjälpa till, att komma till grundorsaken till problemet, vilket vi upptäckte var att utbildningen lärde ut helt fel saker.
Och när folk kom ut på arbetsplatsen var vi tvungna att göra slut på det de lärt sig. Så vi började säga: Låt oss hjälpa till att undervisa och förändra utbildningen. Och nu skapar vi inflytande.
Förenta nationerna och Vatikanen har uppmärksammat detta. Harvard uppmärksammar detta på helt nya nivåer. Gonzaga uppmärksammar detta och går in på en djupare nivå än många av de andra universiteten vi samarbetar med.
Det är en otrolig tidsperiod. Det finns en rörelse. Det finns en hunger efter det vi gör. Och ni är alla en stor del av det.
Så när jag pratar om Barry-Wehmiller utanför de fyra väggarna, är det inte annorlunda än vad vi försöker göra inuti. Ja, det har vi BWU där vi lär oss själva.
Vi har Chapman and Co. där vi undervisar andra. Vi har Chapman Foundation där vi går ut i samhällen för att göra dem bättre.
Vi har BWU Uppsökande verksamhet. Det är vad vi gör här. Och man kan se kraftmultiplikatoreffekten av att ha dessa andra saker.
Se hur många liv vi berör. Jag sa ju om 12 000 liv i Barry-Wehmiller.
Vi har nu berört över 750 000 liv, och det växer exponentiellt.
Men detta är inte ett sidoprojekt. Vårt syfte är oupplösligt sammanlänkat med både affärsverksamhet och utanför våra fyra väggar. Vårt syfte driver prestation, vilket skapar skalfördelar.
Skala förstärker vårt budskap, vilket gör att vi kan omdefiniera framgång i affärer. När vi funderar över en del av vårt mer filantropiska fokus, driver syfte extern påverkan. Gonzaga ger oss trovärdighet och varumärkeskapital, vilket gör att vi kan ha inflytande i världen.
Vi gör allt detta tillsammans på grund av vårt mål att bygga en bättre värld genom affärer.
Vi försöker dela detta med alla som vill lyssna och ta bollen och springa med den. Det är en otroligt viktig tid och vi har aldrig haft mer klarhet än vi har just nu.
Och ärligt talat, världen behöver detta. Som jag inledde med har vi just nu den lägsta nivån av engagemang på ett decennium inom näringslivet. Och det är hemskt för er alla och hemskt för era vänner och familjer som måste delta i det. Så, som jag sa, vi får inflytande. Ljudet som kommer från Barry-Wehmiller blir högre och börjar skapa fler och fler vågor. Vi får uppmärksamhet från alla dessa institutioner och vi är så, så väldigt lyckligt lottade att vara här.
Jag pratade om att skapa mänsklig livskraft. Mänsklig livskraft, mänskligt välstånd, det är ett välkänt koncept. Och som ett globalt företag, en pionjär inom en ny ledarskapsmodell, en filantropisk arm som försöker hjälpa samhällen och familjer att bli bättre, berör vi alla vägar till mänskligt välstånd.
Och jag har redan sagt er, arbetet har den största mängden tid ni alla lägger ner på det. Och arbetet, det är det som orsakar hindren för mänsklig utveckling just nu. När arbetet inte gör det, gissa vad?
Det påverkar din förmåga att vara en bra medlem i samhället, att vara en bra familjemedlem. Så vi måste få det här rätt på jobbet, men vi attackerar det från alla håll. Och en sak som jag gärna skulle vilja att ni alla tog med er, hur mycket ni än kanske tror att beslut från ert 8-till-5-jobb med era teammedlemmar inte påverkar dem när de lämnar de fyra väggarna, så har ni fel. De bär det med sig. Det påverkar hur de behandlar sin familj. Så det enda ni alla skulle gå därifrån med idag, sättet vi leder på påverkar hur människor lever.
Det är en annan nivå av ansvar. Det är inte bara en lönecheck. Det är inte bara rättvisa förmåner.
Du påverkar bokstavligen människors liv när de lämnar din organisation och går ut i samhället. Den andra tredjedelen av tiden som de inte sover, arbetar 30 %, sover 33 %, de andra 33 % påverkar du också negativt om du inte förstår detta. Så, uppmaningen till handling.
Ni är alla här av en anledning. Ni blev intresserade av detta. Ni behövde krediter, och ni var hungriga.
Men vad betyder allt detta för dig? Du har möjlighet att vara en del av det, att forma det, att sätta dina fingeravtryck på det, att äga detta nya budskap. Ni har det alla.
Och vi kan inte hoppas att det händer. Hopp är inte en strategi. Ni måste alla ta med er lärdomar från den här föreläsningen eller den här typen av ledarskapsveckor och säga: Jag ska kräva och forma min framtid på ett annat sätt. Det är upp till er alla. Och ni måste välja er arbetsgivare eller vad ni än slutar med att göra och se till att ni kräver detta av dem.
Och när du sedan blir ledare för hundratusentals människor, kräver du detta av dig själv.
Tänk om framtidens företagsledare runt om i världen gick samman för att bevisa att affärsverksamhet kan vara den kraftfullaste källan till gott? Skrev hur man omdefinierar framgång i affärsverksamhet som främjar mänsklig och ekonomisk livskraft i harmoni, inte genom att offra den andra.
Jag behöver att ni alla tar ansvar för detta. Vi behöver att ni alla tar ansvar för detta. Vi kommer inte att skapa skalan och effekten och vi kommer inte att förändra lågt engagemang eller människor som känner sig ignorerade eller avfärdade på jobbet. Om ni alla bara tycker att detta är ytterligare en strategisk lärdom som ni kan välja att ta med eller avstå från.
Jag behöver att ni alla väljer att delta. Jag behöver att ni alla vill detta. Det är en väldigt viktig tidpunkt. Så tänk på, hur mäter ni framgång?
Hur syns det i dina prioriteringar och val? Vad är din verkliga nord?
Och hur formar det ditt arbete? Hur vägleder det dig i det du gör? Jag behöver att ni alla höjer förväntningarna på de företagsledare som ni ska intervjua.
Ni måste alla höja förväntningarna och kräva olika saker. Det finns bevis där ute. Det existerar att människor och prestation kan existera i harmoni.
Jag hoppas att ni får en liten förhandstitt på vad Barry-Wehmiller gör för att ge er alla förtroende för det. Vi försöker forma framtiden för vem som helst som vill lyssna, men jag behöver att ni alla, massorna, kräver att detta ska vara en annan värld. Återigen, att mänsklig och ekonomisk livskraft kan existera i harmoni och inte offra den andra.
Så det är dags att förändra affärsvärlden. Jag behöver er alla att vara med, och allt jag har att säga är att köra på. Tack så mycket till er alla.