Podcast: Gund Company, en fallstudie om verkligt mänskligt ledarskap

Brian Wellinghoff: Jag sa ju att jag har varit med Barry-Wehmiller i över 20 år. Jag är lite känd inom organisationen för att ha ställt en viktig fråga till Bob Chapman. Jag var bara med i organisationen i ungefär 12 månader. Jag fick möjligheten att äta middag med Bob utanför en vingård i Kalifornien. Det var en fantastisk resa. Jag fick chansen att ställa den där fantastiska MBA-frågan som jag kunde slänga in under resans gång. Och jag frågade honom: "Tja, Bob, vad är din största rädsla?" Och han sa: "Än idag skulle ingen någonsin vara dum nog att ställa den frågan eftersom jag är den eviga optimisten och jag tänker alltid på det positiva." Men Brian, eftersom du frågade: "Min största rädsla är att det jag började bygga här på Barry-Wehmiller inte skulle vara längre än min tid." Och jag tror att det är en fråga som Steve och jag skulle vilja ställa till var och en av er. Vad ni än redan bygger i era liv, vad ni än hoppas uppnå efter examen, vad ni än gör i era familjer och samhällen nu, hur bygger ni det på ett sätt som är hållbart bortom er egen tid? Och ärligt talat, det är vad jag tror att Steve bygger upp i sin organisation. Det har varit en ära att lära känna honom under de senaste tio, kanske tolv åren, både personligen och professionellt. Och jag tror att det man kommer att upptäcka är att Steve inte bara tänker på vad ledarskap kan vara, utan faktiskt omsätter det i praktiken. Så Steve kommer att prata lite om sin resa mot dessa ledarskapsprinciper. 

Steve Gund: Tack, Brian. Jag uppskattar det. Som Brian sa, jag heter Steve Gund. Det är ett absolut nöje att vara med er här idag. Till viss del känns det som att jag är i kyrkan. Ingen sitter på första raden. 

Men jag är här idag för att prata om avgörande ögonblick. Och ett av mina avgörande ögonblick inträffade här på Washington University. Vi ska prata om det idag. Jag hoppas att för er alla är dagen idag en dag som berör ert hjärta och ert sinne och får er att tänka djupt på vilken typ av ledare ni vill vara när ni lämnar oss. Det är den utmaningen som Bob gav mig när han talade till oss här på Knight Center för många år sedan. Så låt mig prata lite om min resa. Precis som ni gick jag på en av de 25 bästa handelshögskolorna för många år sedan, och vi lärde oss Milton Friedman Chicago School of Economics teori kring det primära ansvaret, det primära sociala ansvaret för företagande. Vet någon vad Milton Friedman sa var det primära sociala ansvaret för företagande? Läste ni ekonomi? 

Publikmedlem: Öka aktieägarvärdet. 

Steve: Öka aktieägarvärdet genom att göra vad?  

Publikmedlem: Säljer mer, antar jag. 

Steve: Ja. Japp. Några andra tankar? Vad sa Milton Friedman var ett primärt socialt ansvar för företag? 

Publikmedlem: Vinstmaximering.  

Steve: Amen. 

Steve: Ding ding ding. Han går fram i klassrummet. Det här är vad vi lärde oss på handelshögskolan förr i tiden. Nu lärde vi oss förstås ekonomi, redovisning och marknadsföring. På den tiden hade vi ledningsinformationssystem, trots att vi inte hade internet. Men gissa vad? Vi fick ingen annan undervisning än bra engelska. Vad mer lärde vi oss inte? 

Jag tog inte en enda kurs i mänsklig interpersonell kommunikation. Har någon här i din utbildning fått en kurs i interpersonell kommunikation här på Washington University? Woohoo. Bra jobbat, Washington University. Grymt. Underbart. Jag är glad att höra det. Jag hade inte heller en kurs i ledarskap. Det var inte en grej. Det var inte en grej. Det erbjöds inte. Verkar lite konstigt, eller hur? Men vi hade inte heller internet på den tiden. 

Så, jag hade en väldigt traditionell bakgrund inom företagsekonomi på den tiden. Och när jag började i vårt familjeföretag, som var litet på den tiden, hade vi ungefär 2.5 miljoner i försäljning, ungefär 20 av oss, varav nio var familjemedlemmar, annars, du vet, analogt med en italiensk restaurang, eller hur? Ett företag med 2.5 miljoner är ett ganska litet företag. 20 anställda är ett ganska litet företag. Så, när man är ett litet företag, vad fokuserar man på att göra?  

Du måste växa. Du måste ta hand om kunden. Du försöker överleva, eller hur? Så kanske, precis som några av er, kom jag ut skolan utan ett enda öre i mitt namn. Jag hade mycket skulder, inga pengar. Så, vad lärde jag mig på universitetet på en av de 25 bästa skolorna? Jag lärde mig att konkurrera med väldigt smarta människor, 95:e percentilen som du. Okej? Och du gjorde det, åtminstone jag gjorde det för att jag inte var den smartaste killen i rummet. Jag gjorde det genom att vara utmanövrerad, genom att vara superlyhörd, genom att jobba hårt. Och det innebar 60-70-timmarsveckor. Och gissa vad det innebar för resten av mitt team? Att också arbeta 60-timmarsveckor. Det var vår kultur, det var att böja sig bakåt, ta hand om kunden. Vi måste överleva vår typkultur. Okej. Och så var vi också ett familjeföretag och ett traditionellt familjeföretag i den meningen att vi hade den här känslan av att ta hand om våra anställda. Vi arbetade med dem som familj, vilket innebar 50-60 timmars arbetsveckor, men min far hade ett känt talesätt att vi skulle permittera på grund av min döda kropp. Så vi skulle aldrig säga upp någon. Det var vad det innebar att ta hand om människor. Vi kunde arbeta ner dem till grunden, men de skulle ha ett jobb. Okej? Så det var ganska typiskt för ett familjeföretag. 

Var är vi idag? Idag, efter 75 år av slit, är vi uppe i 1 200 anställda på 17 platser i sju länder. Okej? Så vi har överlevt och blomstrat. Och en stor del av det beror på att vi lärde oss. Och en del av det lärandet, som jag nämnde, började här. Det ni ser på bilden är en grupp på cirka 25 personer som gick vår kurs "Lyssna som en ledare". Vi fick den kursen från Barry-Wehmiller. Vi ska prata om vad det innebär. Det är en kurs i mänsklig interpersonell kommunikation. Den blev helt grundläggande för vår förbättring som företag. Men vad gör vi? Vad gör The Gund Company? Vi tillverkar komponenter för elkraftsystem. Jag kan få er att somna på ett ögonblick. Men ni har lite erfarenhet av detta eller kunskap om den här marknaden eftersom AI är på modet, eller hur? Och vad driver AI? Säg mig, vad är det AI förbrukar mest? 

Publikmedlem: Energi.  

Steve: Energi i form av elektricitet genererad av kraftgeneratorer som flödar genom transformatorer till ställverk. Så vi tillverkar alla de komponenter som ingår i all den utrustning som matar datacentren. Från de största kraftgeneratorerna, kärnkraftgeneratorer till vattenkraft, fossilkraft och vindkraft, har dessa utrustningsdelar våra komponenter inuti sig. Våra kunder är General Electric. De är Siemens, Eaten Corporation, alla de stora aktörerna, Hitachi, Mitsubishi, Oklahoma. Runt om i världen är det här vad vi gör. 

Så, medan vi kämpar hårt, medan vi växer, måste vi utveckla en affärsmodell som är trygg och säker för att kunna ta hand om våra anställda, inklusive våra familjemedlemmar, förstås. Så det vi ville göra var att bygga en modell med differentierat värde. Hur ska vi konkurrera med Siemens, eller jag borde säga Siemens andra leverantörer? Hur ska vi konkurrera om att leverera till Siemens, ABV, Hitachi? Dessa är några av de bästa företagen i världen. Emerson Electric här i stan, en mycket tuff kund att konkurrera med. Så vi var tvungna att ha en integrerad modell där vi skapar mer värde genom att integrera bakåt i tillverkningen av våra egna råvaror, till exempel, och sedan integrera framåt i att göra mer och mer komplicerade monteringar för våra kunder. Är det vettigt? Så vi var tvungna att skapa mervärde med den differentierade modellen. Vi var tvungna att vara en högpresterande organisation. Vi ville leverera i tid med Cadillac-kvaliteten på delar. Kanske borde jag inte säga Cadillac, kanske borde jag säga Lexus-kvalitet på delar. Okej? Och vi ville att våra anställda, våra teammedlemmar, skulle vara ekonomiskt engagerade. Vi ville ha ekonomiskt engagemang. Vi ville att de skulle vara en del av att hjälpa oss att förbättra verksamheten. Så vi gjorde dem till ägare. Har någon någonsin hört talas om ett aktieägarprogram för anställda? Aktieägarprogram för anställda. Så vi gav, vi gav, vi gav gratis 30 % av företaget till våra teammedlemmar eftersom vi ville att de skulle vara ekonomiskt engagerade i verksamhetens framgång. Så tänk öppen bok-ledning, tänk på att utveckla ekonomiskt skick hos varje teammedlem. Okej. Och naturligtvis ville vi ha en kultur av kontinuerlig förbättring där vi fångade upp deras idéer för att hjälpa oss att bli ett bättre företag. 

Men vid den här tiden, kalla det 2014-15-16, gick det inte så bra för ekonomin, eller hur? Vi talar om mindre än 2 % ekonomisk tillväxt per år. Nu, vid den tiden, om man tänker på det, tillverkade vi främst komponenter till elektrisk kraftutrustning. Så USA är till stor del elektrifierat. Det fanns inte särskilt mycket tillväxt och efterfrågan på elektrisk utrustning. Så vi var i en bransch som växte med mindre än 1 %. Ändå växte vårt företag med 15 %. Hur gör man det i en bransch som växer med mindre än 1 % och ni växer med 15 %? Hur är det möjligt? Någon som vet? 

Publikmedlem: Ta över mer marknadsandelar. 

Steve: Ta marknadsandelar. Vi har ett begåvat gäng här idag. Det är enastående. Du har helt rätt. Så vi hade en bättre affärsmodell. Vi tar marknadsandelar. Okej. Utmaningen jag stod inför är att jag hade en styrelse under dessa svaga ekonomiska år. De sa: "Hej Steve, du måste växa snabbare." Och "Åh, hej Steve, din lönsamhet är inte vad den borde vara." Vi hade en fantastisk styrelse. Vi hade en chef från Emerson. Vi hade en vice ordförande från Commerce Bank i vår styrelse. Vi hade chefsjurist från Solutia, ett stort kemiföretag här i stan, i vår styrelse. Vi hade en chef från Monsanto, nu Bayer, i vår styrelse. Alla börsnoterade företag, alla mycket lönsamma företag. Och de säger till mig: "Hej Steve, ni måste ha en rörelsemarginal på 15 %, annars är ni verkligen inte särskilt bra?" Verkligen? Jag blir jämförd med Emerson och Monsanto. Okej, jag antar att jag inte är särskilt bra. Så jag var tvungen att lista ut vad skillnaden är mellan att vara chef och att vara ledare eftersom jag inte visste skillnaden. Jag utmanas av min styrelse att prestera bättre, trots att det inte fanns någon bättre plattform utan att behöva bryta ner personalen. Men hur skulle jag kunna få bättre prestationer? Det här är inte personer som nödvändigtvis tror på inga uppsägningar. Vill man ha högre lönsamhet, vad är den första spaken som de flesta styrelser rekommenderar att man drar i? 

Skär ner på kostnader. Vad gör man? Man säger upp folk. Tyvärr är det så handelshögskolor lär ut ibland. Det handlar om vinstmaximering, eller hur? Så om man måste säga upp vissa personer, så säger man upp vissa. Det passade inte in hos oss. Okej? Jag sitter fast mellan stenen och den hårda platsen. Så, ungefär vid den här tiden, omkring 2014, blir jag presenterad för en före detta specialstyrkeledare, före detta militär, och han säger: "Steve, du måste utveckla ditt ledarskap." Jag säger: "Vad pratar du om?" Han säger: "Du är inte en särskilt bra ledare." Jag säger: "Wow, det där är ganska djärvt. Jag gillar feedback. Ge mig mer." Och han sa: "Du hanterar en process. Du hanterar en plan. Du leder människor. Du leder inte människor. Du är på andra sidan kullen hela tiden. Alla du tror följer dig, de kan inte se dig längre eftersom du är på andra sidan kullen. Du måste spendera mer tid med människor, sakta ner och lära dig att leda. Så, wow, det är en stor utmaning." 

Ungefär samtidigt kommer jag till Washington University. Är det någon som har gått kurs med Panos Kouvelis? Jag hade faktiskt turen att köpa Panos hus 10 dörrar väster om här, och han bjuder in mig att vara en del av det som kallades Operational Excellence Association. Vi sprang runt i stan och letade efter företag som vi kunde jämföra och lära oss av. Okej. Så jag ger Panos massor av beröm. Han sålde mig inte bara ett fantastiskt hus, utan han fick mig också in i styrelsen för Operational Excellence Association här på Washington University. Ett avgörande ögonblick i mitt liv, för under en av de där talarserierna träffade jag Bob Chapman, och Bob Chapman berättade om ett annat sätt att tänka på affärsverksamhet. Han pratade om ledarskap, och jag säger bara, jag hör ledarskap från den här före detta specialstyrkekillen, och jag hör om ledarskap från Bob Chapman. Jag vet ingenting om det i slutändan. Jag trodde att jag gjorde det. Jag menar, hur svårt är ledarskap egentligen? Vi vet alla vad det är, eller hur? Kanske inte. 

Så, efter att ha hört Bob prata en dag, får jag reda på att de håller ett seminarium på Barry-Wehmiller som heter Beyond Benchmarking. Jag tänker, jag gillar benchmarking. Jag är med i Operational Excellence Association. Jag ska gå och benchmarka Barry-Wehmiller. Jag hörde den där killen prata. Han är fantastisk. Så jag åkte dit, och det jag lärde mig var att de egentligen inte pratade om benchmarking. Det de pratade om var ledarskap och kultur. Och för mig var det ett otroligt budskap eftersom jag vid den tiden i mitt liv är 45 år gammal och jag blir pressad av min styrelse, och jag tror att jag gör ett bra jobb, men min styrelse säger att jag inte riktigt gör det. Och några av personerna i mitt team säger: "Tja, du är verkligen inte en särskilt bra ledare." Och jag tänker: "Herregud, hur ska jag lösa det här?" Och så tänker jag för mig själv: "Ja, kanske är jag inte en bra ledare. Jag har svårt att hitta den inre motivationen för att driva ett tillverkningsföretag. Det är inte som att jag är en lärare som lär unga människor hur de kan bli bättre. Det är inte som att jag arbetar på ett sjukhus och botar cancer. Vad är det inre motiverande med att tillverka prylar? Jag tillverkar prylar för mitt uppehälle. Tillverkning, är det sexigt? Är det inspirerande? Är det motiverande? Jag vet inte. Det är mycket hårt arbete. Det ska jag säga dig. 

Och så förändrade Bob mitt liv. Jag räckte upp handen. Jag sa: "Bob, Bob, Bob, berätta vad som är den inre motivationen med att tillverka utrustningen som tillverkar toalettpapper? Det är vad Barry-Wehmiller gör. De tillverkar den kapitalutrustning som tillverkar toalettpapper, bland andra produkter, inklusive förpackningar till ölburkar och så vidare." Och Bob ger mig ett svar som jag aldrig kommer att glömma. Han sa: "Jag vill inte gå i min grav med folk som kommer ihåg att jag tillverkade den bästa utrustningen för tillverkning av toalettpapper. Jag vill gå i min grav och bli ihågkommen för den inverkan jag hade på de människor vars liv jag berörde. Och han sa att vår produkt inte är utrustningen för tillverkning av toalettpapper. Vår produkt är våra människor." Och sedan sa han en rad som bara brändes in i mitt huvud, satte mig i brand. Han sa: "Affärer är en kanal för att ge möjligheter som gör att människor kan bli dem de är menade att vara." Affärer är den kanal som ger en möjlighet som gör att människor kan bli dem de är menade att vara. Tillsammans med vår produkt är våra människor, hittade jag just den inre motivationen för affärsverksamhet. Är det logiskt? 

Så jag var i brand. Bob tände upp mig. Jag sa: "Okej, jag lärde mig just varför affärsledarskap står för. Att tjäna andra så att du kan hjälpa dem att bli dem de är menade att vara." Det var varför affärsledarskap står för. Min nästa fråga var: "Hur i hela friden skulle jag kunna lista ut hur jag kan hjälpa andra människor att bli dem de är menade att vara?" 

Brian hjälpte mig att ge det svaret. 

Brian: Så jag var en av dem som ledde den där Beyond Benchmarking-upplevelsen som Steve fick. Jag hade möjlighet att arbeta nära Bob Chapman under de senaste 20 åren, där han delade med sig av många av de inspirerande saker som Steve pratade om, men också erbjöd oss ​​visionen att förverkliga längs vägen. Så låt mig ge er några delar av den visionen och hur vi började förverkliga den. Ni ser på skärmen, vi tror att näringslivet kan vara den starkaste kraften för det goda i vår värld. Det är det som får mig att vakna på morgonen. Det är det som får oss på Barry-Wehmiller att vakna på morgonen. Vi tror att det är en förändring från hur saker har uppfattats tidigare, men vi tycker att det är ett inspirerande budskap. Men om våra ledare accepterar det fantastiska ansvaret, och det är ett fantastiskt ansvar för dem inom deras ansvarsområde. Nej, vi pratar inte om kontrollspann. Det är ganska typiskt för en hierarkisk vision i ett organisationssystem eller en hierarki. Att ta hand om människorna i ert ansvarsområde, eftersom det sätt vi leder på påverkar hur människor lever. Det sätt jag har lett på under morgonen, det sätt jag och Steve leder i våra organisationer, det sätt ni alla leder i era olika studentorganisationer och kanske andra jobb och saker som ni har som verkligen påverkar hur människor lever.  

Det här är något jag inte lärde mig tidigare, som Bob Chapman inte lärde sig tidigare, att hur vi faktiskt agerar under vår 9 till 5-tid påverkar hur människor går hem som förälder, som son eller dotter, som samhällsmedlem, som ledare för olika organisationer, som någon i regeringen, oavsett vilken roll du kan ha. Hur vi leder vår 9 till 5-tid påverkar hur människor lever. Jag hoppas att du en dag kommer att ha en organisation som du känner bryr sig om. Jag hoppas att du någon gång i ditt liv är en del av en familj eller en samhällsorganisation eller något som bryr sig om dig. Men tyvärr, och jag ska göra den stora avslöjandet om en sekund, är du på rätt spår här. Siffran är inte särskilt hög för antalet människor som känner att deras företag bryr sig om dem. Hur är det med den här frågan: hur många människor dör varje år i USA av stress på arbetsplatsen? Jag pratar inte om säkerhetsproblem eller saker som, du vet, jag tänker inte ens ge dig ett exempel, men som de där säkerhetsproblemen i en tillverkningsanläggning. Jag pratar om stress på arbetsplatsen. Jeffrey Pfefer, som ursprungligen kommer från St. Louis, skrev en bok som jag studerade i Stuarts klass för över 20 år sedan. Han tittade på den här forskningen och fann hur många människor han uppskattar dör av arbetsplatsstress varje år. Jag noterar återigen relativt höga siffror oavsett exakt vad man vet. Så låt mig avslöja det här under resans gång. 

Tre av fyra personer är oengagerade på jobbet. Endast en av åtta känner att deras företag bryr sig om dem. Vi ska vara ärliga med dig här. Det här är utmaningen du kommer att lämna det här universitetet och ge dig in i. Men det är en utmaning som vi hoppas att du är beredd att möta för att vara den typ av ledare som hjälper människor att känna att en organisation bryr sig om dem. 74 % av stressen kan kopplas tillbaka till någon aspekt av vad människor upplever på jobbet. Oavsett om du arbetar 40 timmar i veckan eller kanske på The Gund Company 50, 60 eller 70 eller något liknande, är det mycket tid vi lägger ner, och det bidrar till stress. Vår medförfattare Raj Sisodia hjälpte oss att inse att hjärtattacker ökar med 20 % på måndagsmorgnar. Den högsta tiden för hjärtattacker är måndag ungefär klockan 5:30 eftersom det är då stresskänslan på arbetsplatsen och arbetsveckan återkommer. Och jag hänvisade till Jeffrey Pfeffer nedan. Han skrev den här boken, Dying for a Paycheck. Och han menar inte att du är superexalterad över att få det. Han menar bokstavligen 120 000 människor som dör av stress på arbetsplatsen varje år. Det är utmaningen, men det är också möjligheten som vi delade med Steve i Beyond Benchmarking och som vi lever efter på Barry-Wehmiller idag och framöver. 

Och vi kom inte fram till detta, du vet, otroligt nog. Det tog oss tid också, men en stor händelse var när Bob Chapman var på ett bröllop. Så jag ville ta en sekund och tänka tillbaka på kanske ett bröllop du har varit på för familjen, för vänner, kanske ditt eget nyligen. Jag är inte säker i rummet, men tänk tillbaka på ett bröllop och kanske en traditionell bröllopsceremoni eller en av de där bröllopsceremonierna där brudens eller brudgummens familj leder dem in och alla närvarandes all uppmärksamhet är på hur fantastiska de ser ut, hur fantastiska de är, hur många möjligheter de har framför sig. Om jag får använda ett ord, hur värdefulla de verkligen är i det ögonblicket. Och Bob Chapman satt på ett bröllop en dag och fick denna uppenbarelse, som han beskrev det, att alla är någons värdefulla barn. Och så bara så, brud eller brudgum eller vem som helst i en speciell ceremoni, ett bröllop eller någon annan ceremoni, ser vi hur värdefulla och underbara och hur många möjligheter de har. Varje enskild person som går genom dörrarna till Barry-Wehmiller varje dag är lika värdefull. Och behandlar vi dem på det sättet med det ledarskap vi har? Det är den utmaningen vi internaliserade. Och vi insåg att många av oss inte lärde oss att behandla människor med den nivån av omsorg i sin tidigare skolgång, i sina andra jobb, i sina andra erfarenheter. Så vi började det vi kallar Barry Way Miller-Wehmiller University, som fortsätter än idag, för att fokusera på kurser med den interpersonella kommunikationen och fokus som Steve pratade om. Vi undervisar i empatiskt lyssnande i hela vårt land, runt om i världen. Vi undervisar, tror jag, på åtta eller nio olika språk vid det här laget i Kina, Indien och Serbien.  

Vi lär ut erkännande och firande. Det är så kraftfullt att faktiskt uppmärksamma och fira andras fantastiska prestationer, men det krävs lite skicklighet för att göra det bra. Och vi lär också ut om omsorg och ansvarsskyldighet, att budskapet som Barry Way Miller-Wehmiller har inte bara handlar om att vara snäll. Det handlar om att hjälpa människor att uppnå skillnad med den tid och investering de lägger ner. Och därför gillar vi att ge den här beskrivningen eftersom folk ibland frågar: "Okej, är Barry-Wehmiller mer framgångsrik på grund av sin strategi eller på grund av sin kultur?" Och vi gillar den här analogin och jag tror att det är något som också resonerade med Steve. Tänk på en sportbil oavsett om du gillar F1 eller IndyCar eller NASCAR eller på något annat sätt. Tänk på en sportbil och hur viktigt det är att den sportbilen har en fantastisk högpresterande motor. Det finns fantastiska ingenjörer, tekniker och mekaniker som justerar dessa motorer så att de går på optimal nivå. Det är som vår affärsmodell. Om vi ​​inte har en stark affärsmodell kan vi inte bry oss om människor. Vi kan inte undvika de uppsägningar som Steve pratade om. Men samtidigt, om vi inte har en stark kultur, men människor faktiskt är engagerade och känner sig omhändertagna och erbjuder oss sitt bästa, då har vi inte det premiumbränsle som finns i den motorn. Om du lägger det billigaste, lägstokanta bränslet i en högpresterande racerbilsmotor kanske den startar, men den vinner inga lopp längs vägen. sätt. Om du fyller på det bästa högpresterande, högoktaniga bränslet, då har du möjlighet att göra något riktigt annorlunda och dramatiskt.  

Det är vad vi strävar efter att göra på Barry-Wehmiller. Och det är därför vi var hedrade att se att Steve uppmärksammades genom Beyond Benchmarking-kursen. Många människor kommer, precis som ni lyssnar på oss två idag. Vi hoppas att ni tar med er åtminstone en sak som ni kan fokusera på eller göra annorlunda. Det som skilde Steve åt var att han inte bara tog bort en sak. Han tog bort typ tre saker och fortsatte sedan att komma tillbaka och komma tillbaka igen och titta på att implementera så många fantastiska saker. Och det han bevisade för oss är att det inte bara var så att ett företag med en person kunde göra något dramatiskt annorlunda, att det är något tillgängligt för alla företag som vill följa den vägen. Och Steve kommer att prata lite med er om det. 

Steve: Så, en av de saker vi lärde oss, som jag nämnde av Bob Chapman, var, och jag lärde mig det i hög grad, att syftet med affärsverksamhet är att tjäna andra. Om vi ​​kan hjälpa människor att bli den de är menade att vara, är det i sig motiverande. Okej? Och så en av de saker vi lärde oss väldigt snabbt efter Beyond Benchmarking-kursen är att tillsammans med hjälp av Simon Sinek, alla här som känner till Simon Sinek? Hört det namnet förut? Kom upp i klassen, skrev boken Börja med Varför? Okej. Så, en av de första sakerna vi gjorde var att vi gick tillbaka och vi hade Connie Dooley, en fantastisk person. Hon bad om ledigt på fredagar för att leda helgretreater för sin församling. Okej, så här är någon som finner uppfyllelse och mening utanför sitt jobb och ber om ledigt från sitt jobb för att göra något meningsfullt. Något insiktsfullt, eller hur? Och medan jag har dessa samtal med henne om Beyond Benchmarking och hon går kursen, fattar hon eld precis som jag gjorde. Hennes hjärta brinner. Hon säger: ”Steve, varför kan vi inte göra det här på The Gund Company? Jag leder retreater för att hjälpa människor att tänka introspektivt på vad de vill ha ut av livet och hur de kan hitta mening. Tänk om vi hjälper människor att hitta mening på jobbet? Hur fantastiskt vore inte det?” Jag sa: ”Toppen. Nu kör vi.” 

Så hon samlade ihop en grupp, och de upptäckte vårt varför, vårt organisatoriska varför, vilket är riktigt fantastiskt. Vilka har gått igenom en varför-upptäckt? Om någon av er har gått igenom det, en personlig varför-upptäckt, en riktigt fantastisk övning. Om ni någonsin får chansen att göra det, rekommenderar jag det starkt. Verkligen, verkligen effektfullt. Så, vad hon gjorde när man gör en varför-upptäckt är att man berättar historierna. Man tänker på historierna i sitt liv som gav mening, de positiva berättelserna som gav mening åt sitt liv. Och sedan tänker man på sina livsutmaningar och vad som var svårt och vilka hinder man var tvungen att övervinna. Och man tänker på de sakerna i termer av vad som ger en mening. Så, när man gör det som en organisation, berättar folk historier om vad det var med vårt företag som fick dem att känna sig uppfyllda av att arbeta på The Gund Ccompany. Och så fanns det historier om, eh, en teammedlem som fick cancer och eftersom vi var den personens familj, bestämde de sig för att tillbringa sina sista dagar på jobbet med oss ​​när de kom till jobbet och folk tog hand om honom på jobbet eftersom vi var hans familj. 

Vi hade berättelser om folk som började hos oss i lägre kontorsjobb, men de avslutade sin högskoleexamen, lärde sig Business Intelligence-programvara, blev PowerBI-experter och förändrade sina liv. Dessa berättelser betydde våra medarbetare. Och det de kom fram till som vårt företags organisatoriska syfte var att uppmärksamma och tjäna andra så att deras liv förändras. 

Herregud, när jag hörde det tänkte jag: "Herregud, det är meningen ni får ut av det vi gör varje dag." Jag kunde inte ha varit stoltare. Jag var som en stolt pappa. Jag tänkte: "Herregud, det finns inget sätt jag kunde ha kommit på det." Okej, att uppmärksamma och tjäna andra så att liv förändras. Allsmäktige, vi tillverkar prylar för kraftgeneratorer. Okej. Men vår produkt är våra medarbetare. Vi råkar bara tillverka generatorkomponenter. Vår produkt är våra medarbetare. Det kommer direkt från Bob Chapman. Så det här teamet upptäckte inte bara vårt varför, utan de gick in i vårt hur. Vårt hur är våra kulturella värderingar. Och det fantastiska med vårt kulturteam är att de bestämde sig för att definiera dessa värderingar i termer av beteenden. Hur beter vi oss som ett team, som en familj? Hur tar vi hand om varandra?  

Och de bekräftade också vad vi kallar våra tre vägledande principer. Högst upp på vår True North-kompass ser du ta hand om varandra. Det är vår främsta vägledande princip för True North. Ta hand om varandra. Sedan ser du ta hand om kunden och ta hand om verksamheten. Vi gör dessa tre saker i harmoni. Men det finns en hackordning. Det börjar med att ta hand om varandra. Om vi ​​gör ett bra jobb med att ta hand om varandra, då kommer våra anställda att göra ett fantastiskt jobb med att ta hand om våra kunder. Och om vi gör ett bra jobb med att skapa värde för våra kunder, differentierat värde för våra kunder, kommer de att ta hand om vår verksamhet. Och om vi tar hand om verksamheten kan vi återinvestera i våra anställda och deras utveckling och fortsatta karriärtillväxt. I takt med att företaget växer, växer även våra anställda och möjligheterna till deras fortsatta tillväxt. Är det rimligt? 

Så vi lärde oss av Barry-Wehmiller att tänka i termer av att definiera vårt varför och definiera vårt hur. Och ett budskap jag skulle vilja lämna med er alla är att tänka på att göra det individuellt. Bestäm ert eget personliga varför. Bestäm ert eget hur. Definiera de beteenden ni vill leda i ert eget liv, både personligen, kanske inom er familj, kanske inom vilken organisation ni än är en del av i framtiden. 

Så, en av de andra riktigt grundläggande, superviktiga sakerna som vi lärde oss av Barry-Wehmiller är att lyssna med empati, som Brian sa. Gissa vad? Som jag nämnde tidigare fick jag ingen kommunikationskurs på gymnasiet eller universitetet. Vad visste jag om att lyssna med empati? Jag visste ingenting, men de lärde oss. Och inte bara lärde de oss, de lärde oss att utveckla professorer. Så vi hade två professorer certifierade av Barry-Wehmiller för att lära oss själva Lyssna som en ledare. Så nu har vi undervisat fler än 250 ledare i vår organisation i denna 3-dagarskurs i lyssnings- och kommunikationsförmåga. Tänk på det. 3-dagars heldagskurs om att bara lära sig att lyssna på andra. Riktigt, riktigt kraftfullt. Okej. Och gissa vad vi lärde oss? Vi lärde oss att inte bara ledare behöver lära sig att lyssna, våra anställda på verkstadsgolvet, varje människa på den här planeten behöver grundläggande kommunikationsfärdighetsträning, för gissa vad? Vi människor är inte så bra på att kommunicera. Så vi var tvungna att lära ut denna grundläggande färdighet till våra anställda.  

Så, en av sakerna vi gör: Har någon här haft en arbetserfarenhet där ni har haft en prestationsbedömning? Har någon haft ett prestationssamtal än? Vad tyckte ni om upplevelsen? 

Publikmedlem: En blandning av bra och dåligt. Vissa var väldigt specifika. De satte upp parametrar för mig. Vi hade kvartalsvisa avstämningar, och jag tyckte att det jag fick var, du vet, ganska rättvist. Och jag har haft några där jag aldrig ens har sett bedömaren under hela betygsperioden och de gav mig vad som kändes som ett godtyckligt betyg. Var inte alls särskilt vetenskapligt eller personligt.  

Steve: Var det motiverande?  

Publikmedlem: Nej.  

Steve: Okej. Generellt sett, skulle jag vara rättvis i att säga att utvecklingssamtal är stressiga och ångestframkallande för de flesta? Ja. Okej. Jag tror inte på utvecklingssamtal. Så det vi gör är, eh, det som kallas en individuell utvecklingsplan. Och det första vi börjar med är att fråga folk vad deras förhoppningar, drömmar och visioner för framtiden är. Första frågan. Det vi lärde oss av Barry-Wehmiller är att hjälpa människor på böjda knän. Och jag tänker på den här bilden hela tiden. Jag är här för att tjäna dig. Om jag är en ledare och försöker tjäna någon annan, var börjar jag? Jag börjar med vad de vill ha i livet. Hur kan jag hjälpa dig att uppnå dina drömmar? Och baserat på vart du vill komma kommer jag att hjälpa dig att fastställa en plan. Och vi bryter ner den planen i termer av kunskap, färdigheter och beteenden, eller hur? För om du vill göra något mer i livet kommer du förmodligen att behöva lära dig ny kunskap, eller hur? Du kommer att behöva lära dig nya färdigheter. Du kommer att behöva lära dig nya beteenden för att fortsätta växa och utvecklas. Så vi har inget utvecklingssamtal. Vi har en diskussion, och vi lyssnar på vad folk vill ha ut av sina liv, och vi hjälper dem att nå dit. 

Ett annat riktigt bra och kraftfullt budskap vi hörde från Barry-Wehmiller är att man måste vara väldigt medveten och tydlig med hur man bygger kultur. Och en av de saker de gjorde som chockade oss är mängden erkännande och hyllning till människor i deras team. Och det låter ganska enkelt, och det är enkelt, och det är i stort sett gratis. Allt vi gör är att systematiskt hitta sätt att belysa människor som gör ett bra jobb, och sedan berättar vi för alla om det. Vi berättar för dem varför. Den och den gör ett bra jobb här borta. Woohoo. Låt oss festa? Grymt. Bra jobbat. Vi gör det systematiskt i hela företaget. Ni vet, vi har den här grejen inom kulturen där när någon dör, hyllar vi dem, och vi berättar för dem hur fantastiska de är, eller hur? Ni är bekanta med hyllningar, eller hur? Vi väntar tills folk är döda för att berätta för dem hur fantastiska de är. Inte bra tajming, eller hur? Eller så håller vi en roast. Vi gör narr av folk när vi hyllar dem, eller hur? Man ser de där roasterna på TV då och då. Men hur ofta anstränger vi oss verkligen för att berätta för folk att de gör ett fantastiskt jobb och att vi älskar dem? Vi gör det helt enkelt inte särskilt ofta. Men om man gör det lyfter man upp människor och skapar ett exempel på hur bra ser ut för alla andra att se. 

Ett par saker vi har pratat om ur ett kulturellt perspektiv. Varför-upptäckten, värderingarna, Lyssna som en ledare för kommunikation. Mycket jag skulle kunna berätta om vad vi gör ur ett kulturellt perspektiv. Jag ska dela med mig av ett par saker vi gör ur ett ständigt förbättringsperspektiv. Men när vi pratar om en affärsmodell kombinerar vår affärsmodell värdighetsbaserat humanistiskt ledarskap med människor först och främst med operativ excellens. Men ni kommer att se sambandet här strax när jag pratar om ett par av våra metoder för kontinuerlig förbättring. Ni har ju alla hört talas om förslagslådor, eller hur? Folk lägger en lapp i en förslagslåda. Det gör vi inte. Vi har dessa anslagstavlor överallt på väggarna i våra anläggningar och vi har små team som arbetar tillsammans, och de identifierar varje möjlig förbättring, varje möjligt problem, och de gör det visuellt. De gör det synligt. Riktigt kraftfullt. Många organisationer döljer sina problem. Chefer säger: "Åh, jag ska låtsas som om det inte är något som går fel här, och jag ska låtsas som om ingenting skulle kunna förbättras." Vi gör tvärtom. Vi belyser problemen. Vi hyllar dem som lyfter fram dem, och vi gör dem synliga, för när de väl är synliga kan de förbättras, eller hur? Tänk dig ett genomsnittligt företag där någon på produktionsgolvet säger: "Åh, eh, det finns ett problem. Jag ska gå och berätta för min handledare Joe att det finns ett problem." Joe är upptagen den dagen. Han glömmer. Sam går tillbaka nästa dag och säger till Joe: "Hej Joe, glömde du bort problemet jag berättade för dig?" Jaha, förlåt. Jag glömde. Jag hann inte med det. Jag tar itu med det imorgon. Joe glömmer bort det igen. Skriver inte ner det. Har inget system för att skriva ner det. Man tror att Sammy går tillbaka för tredje gången och säger: "Hej, här är min idé. Hur kommer det sig att vi inte agerar på den?" Nej. Sammy glömmer bort det. Han säger: "Glöm det. Jag är nu oengagerad. Jag är 80-85 % av arbetskraften som är oengagerad, för gissa vad? Ni lyssnar inte. Så jag ska kolla upp det. Jag ska kolla min hjärna från 9 till 5 vid dörren, och jag tänker inte ta med den till jobbet." 

Sedan, ett annat kraftfullt verktyg, vi lär människor att lösa problem. Så, gissa vad? Du har en hel tavla här full av problem. Hur ska du lösa dem? Du måste lära människor hur man löser dem. Och återigen har vi demonstrerat lyssnande här. Du vill få engagemang, hjälpa människor att lära sig hur man löser problem. En av de saker du kommer att märka att vi gör är att vi har dessa 3M Post-it-lappar som vi hänger på dörren. Och när vi går igenom stegen för att definiera, mäta, analysera, förbättra och kontrollera problemlösningen skriver vi ner vad varje person i rummet tycker att problemet är. Varje enskild person blir hörd. Och teamet måste sedan ta det lyssnandet och omsätta det i handling. Tror du att det fångar engagemang? Om människor känner sig lyssnade på, om de känner sig respekterade, om de blir hörda, vad tror du att ni får? Engagemang. 

Men när man systematiskt bygger in processer som börjar med att lyssna och som leder till engagemang och egenmakt, när man fångar hjärtan och sinnen hos dem i teamet, hjälper dem att bli dem de är menade att vara, har utvecklingsplaner som hjälper dem att växa, då får man individuell utveckling som leder till organisatorisk utveckling. Och då får man prestationer som denna, operativa prestationer i världsklass. Och det gör att ett företag kan växa på ett mycket hälsosamt sätt. Och när ett företag växer på ett hälsosamt sätt får människorna i teamet möjligheter att utvecklas i sin karriär. De kan börja på en position och fem eller tio år senare är de på en helt annan position eftersom de har vuxit med dig. Du hjälper dem att förverkliga sin potential och bli dem de är menade att vara. Det leder till organisatorisk utveckling. Du bygger en stark affärsmodell, och sedan är du här för att ta hand om människor på lång sikt. Och så ser du den typen av prestationer. Det är ingen slump att Barry-Wehmillers och The Gund Companys resultat är väldigt, väldigt lika över en lång tidsperiod. 

Brian: Det fantastiska med detta är att medförfattaren till vår bok, Raj Sisodia, faktiskt gjorde research för ungefär 25-30 år sedan och publicerade en bok som heter "Firms of Endearment", och den visade att de företag som hade den bästa interna kulturen också hade den största kundlojaliteten, och de hade också enastående prestationer. Så vi har grafer över våra två organisationer här, men detsamma gäller för andra liknande organisationer. Och det beror på att människor och prestationer inte behöver vara i balans. Det var vad vi trodde att det var från början. Men balans innebär att om du vill att människor ska förbättras, om du vill att människor ska bli mer påverkade, måste du ge upp en del av prestationen. Eller om du vill att prestationen ska förbättras måste du offra dina anställda längs vägen. Vi tror inte på det. Vi tror att dessa två saker kan och bör vara i harmoni.  

Jag spelar inget instrument personligen. Ett par av mina barn försöker lära sig ett. Men har du någonsin varit med i en orkester eller spelat i ett band? Att veta att varje instrument, varje röst, varje aspekt bidrar till sig själv och skapar harmoni, något vackrare tillsammans. Det gäller även människor i framträdanden och harmoni. När människor är engagerade, inspirerade, när de kan lösa problem som Steve talade om, har de möjlighet att driva framträdandet till att bli ännu mer fördelaktigt och hjälpsamt. Och vi vet att människor gillar att vinna. Människor gillar att vinna på marknaden. De gillar att göra skillnad med det de gör. De gillar att ge värde till kunderna. De vill förstå vad deras bidrag är till helheten. Och när vi uppnår det är det verkligen kraftfullt. 

Nu skulle jag vilja kunna stå framför er och säga att varenda en av Barry-Wehmillers 12 000 teammedlemmar runt om i världen känner sig helt engagerade och vet exakt vad deras syfte är. Jag skulle inte kunna säga det idag. Men vad jag kan säga är att vi strävar varje dag, varje ögonblick efter att utöka det och bli bättre på det, att driva utbildning och utveckling, affärsmodeller och intern verksamhet till att bli bättre. Det är därför vi just skrivit en ny strategisk plan som är helt i linje med att bygga en bättre värld genom affärer och uppnå mänskligt och ekonomiskt välstånd i harmoni. 

Tänk om vi kan göra det? Tänk om The Gund Company kunde göra det? Tänk om alla organisationer som du är en del av idag, eller snart kommer att vara en del av, kan göra det? Tänk vilken inverkan det kommer att ha på vår värld.