Vi startade nyligen en serie inom de större avsnitten av Truly Human Leadership Podcast som heter People and Performance Playbook.
Dessa avsnitt är lite kortare, men fyllda med insikter från experterna på Chapman & Co. Leadership Institute, som grundades av vår avlidne VD och ordförande, Bob Chapman, för att föra verkligt mänskligt ledarskap till världen.
I den här delen hör vi igen från Andrew Barenz och Mike Budden när de utvecklar den senaste nyhetsbrevsartikeln, "Vad kostar endimensionellt ledarskap i er organisation?""I avsnittet pratar Andrew och Mike om de fyra ledarskapsstilarna."
Du kan prenumerera på Nyhetsbrev om människor och prestationer när du följer Chapman and Co på LinkedIn. Lyssna på det här avsnittet via länken ovan eller via din favoritpodcastleverantör.
Avskrift
Andrew Barenz: Jag heter Andrew Barenz och jag sitter i vårt konsultteam här på Chapman & Co., där man har lyxen att ha Mike från Kapstaden i Sydafrika. Så det är inte lika spännande här i Saint Louis, Missouri, men vi är glada att ha dig med i det här.
Mike Budden: Det är spännande. Ja, vi har gjort ett fantastiskt arbete. Jag heter Mike Budden och är partner på Chapman & Co Leadership Institute, ett ledande företag i Sydafrika, och jag försöker sprida detta budskap om Truly Human-ledarskap till andra delar av världen. Så, Andrew, när vi tänker på ledarskap i världen idag börjar vi få en tydligare bild av vilka attribut eller aspekter av ledarskap som gör de ledare vi anser vara inspirerande och hur de uppträder. Vi börjar få en känsla för hur det ser ut och känns. Så jag tänkte att det skulle vara bra för oss att utforska lite idag, vad det är och hur vi tänker på det.
Andrew: Ja. Tja, jag tror, Mike, att det intressanta med det är att i vårt arbete på Chapman & Co. har vi tagit tiotusentals ledare genom utbildningar och workshops, genom ledarskap utanför arbetsplatsen tillsammans. Och det förvånar mig alltid hur likt det arbetet kan vara. Vad gör en bra ledare, vad team försöker åstadkomma i detta arbete med ledarskapsutveckling, hur likt det ser ut över delar av världen, över olika företag, över generationer. Jag tror att det finns många gemensamma drag där i vad som gör en bra ledare till en bra ledare.
Mike: Ja, ja, det är intressant eftersom vi faktiskt ställer den frågan över hela världen, typ, vad gör bra ledare?
Andrew: Det är fantastiskt hur konsekventa svaren är.
Mike: Alltid. Det spelar ingen roll vilken bransch, vilket land. Så för mig är budskapet att vi alla vet hur bra ledare ser ut. Tyvärr upplever vi inte alltid hur bra ledare ser ut. Men det finns en känsla av det, och jag frågar mig själv varför. För jag tror att de attribut som faktiskt nämns oftare handlar om att vara människa än om att driva processer och resultat. Och jag tror att vi alla vet vad det innebär att vara människa i slutändan.
Andrew: Ja. Ja.
Mike: Du vet, när jag tänker på det, varför de inte är ledare som kämpar med det, och jag tror att det delvis är så vi alla har blivit programmerade av våra företag och jag är väldigt uppmuntrad av att folk börjar ifrågasätta det, inklusive vårt moderbolag, Barry-Wehmiller, som verkligen vill visa att ett företag kan ha stark ekonomisk tillväxt och samtidigt verkligen behandla sina anställda mänskligt och riktigt väl.
Och vi kan ha mänsklig livskraft. Så när de fortsätter att bevisa det, blir jag verkligen uppmuntrad, men det finns en känsla av att vi har programmerats till att det finns ett sätt att leda. Och, du vet, jag tror att du och jag pratade om det faktum att det är en svår plats för ledare att vara i. Det kan vara en riktigt, riktigt ensam, svår plats.
Jag reflekterar över hur många ledare jag coachar. De kommer inledningsvis för att bli coachade och vill arbeta med ett specifikt problem, ett beteende eller en utmaning de har. Och när vi kommer till slutet av de sex månaderna säger de: "Snälla, kan jag fortsätta komma?" Anledningen är att de bara vill ha en trygg plats där de kan komma och bara tänka, ha en plats för att tänka, dela saker de inte kan dela med sina ledare, sina teammedlemmar eller sina kollegor.
Vilket verkligen, du vet, jag tror fördjupar det. Och det har gett mig behovet av att ledare känner sig sammankopplade och får hjälp att navigera i det här riktigt svåra utrymmet de ofta befinner sig i.
Andrew Barenz: Mike, jag tyckte att du sa det bra också, med fokus på mänsklig och ekonomisk livskraft, i hög grad den lins genom vilken vi ser näringslivet, hur vi stöder kunder i att göra det arbetet, att det är samma arbete som att utveckla ett företag som blomstrar ur ett ekonomiskt perspektiv, och dess människor växer och utvecklas, och de utesluter inte varandra, det ena offrar det andra.
Men båda fungerar och tjänar varandra, vilket egentligen fungerar mer som en slags dygdig förstärkningscykel. Men jag tycker det är intressant att det är så, och att det till stor del har varit Bobs budskap också. Det är ungefär det budskap han har fört med sig till Barry-Wehmiller och till världen, men det kan vara en fråga för din syn på det ensamma rummet, hur lutar jag mig in i det?
Hur gör jag det? Så jag undrar, Mike, om du kan guida oss genom den här ledarskapsmodellen. Vad innebär det att vara en bra ledare?
Mike: Ja. Och jag tror att det är där det inte handlar om en enda sak. Och jag tror att allt eftersom vi växer i ledarskap kan det vara olika saker som betonas vid olika platser och tidpunkter.
Och vi har arbetat utifrån ett perspektiv där vi kan säga att det förmodligen finns två viktiga aspekter vi vill tänka på. Den ena är ägarskap och huruvida ägarskap är individuellt eller kollektivt. Och jag tror att båda är viktiga. Vi behöver alla äga våra egna individuella jag, och vi är alla en del av ett kollektiv. Och den andra är den del som folk ofta tror är avsikten, det vill säga människor, affärer och resultaten.
Andrew: Människor och prestation.
Mike: Ja. Och vi försöker förstå hur vi får ihop allt detta. Så, det ledarskapsramverk vi har funderat på är att börja se det som inte alls uppmärksamhet. Egentligen är det en sammanvävd sak där vi ser fantastiska ledare komma samman. Så vi börjar vid punkten av personligt ägarskap, allt eftersom var och en blir mer reflekterande över och självmedveten om hur vi uppträder för människorna runt omkring oss.
Och jag tror att det är en livskunskap, inte bara ett ledarskap. Vi leder i så många olika aspekter av våra liv. Så, hur blir jag bättre på att bara veta hur jag framstår? Vad triggar mig? Var finns mina styrkor? Vad kan jag bidra med till den här världen? Vad är mitt syfte? Det är de saker som jag tror hjälper en ledare att sticka ut, du vet.
När jag reflekterar över en ledare, när de utmanade mig och sa: "Mike, om du vill bli en bra ledare måste du gå igenom personlig transformation." Och han sa till mig en dag: "Mike, vad vill du? Vad vill du att jag ska förvandlas till? Vilken är den perfekta ledaren?" Och i det ögonblicket föll öret för mig att säga att de mest inspirerande ledarna är de som är autentiskt sig själva och gör jobbet med att ta bort alla de där lager av kläder vi lägger runt oss för att klara oss och visa upp oss själva.
Och vi tänker ofta på de stora och Nelson Mandela från vår egen del av världen. Moder Teresa, som om de vore sina egna människor. De hade sina brister. Deras liv var inte perfekta, men de var sina egna människor. Och jag tror att det är där det börjar för en aspirerande ledare. Och då vet vi att vår första inträde i ledarskapet ofta är operativ ledning.
Så, jag skulle gärna höra lite av dina tankar om den operativa ledarskapsdelen av det, eller ledningsdelen av det.
Andrew: Ja, jag tror att det här förmodligen är det område som de flesta av våra lyssnare är bekanta med eller bekväma med. Jag tror att det här har varit den metod som används för ledarskap eller management i många år. Men jag tror att det som är intressant med det här området, Mike, operativ ledning, är att det är en viktig ledarskapsförmåga. Det är en avgörande del av att vara ledare.
Och jag tror att det finns en viss uppfattning om att äldre ledarskapsstilar var dåliga. Och jag tror att det absolut finns kommando och kontroll. Det finns hierarkiska metoder uppifrån och ner som kanske är mindre effektiva i vår värld idag. Men kärnan i hur jag driver ett effektivt företag är fortfarande en mycket viktig del av detta.
Och jag tror att det var en viktig del vi ville behålla i den här modellen, eller det här sättet att tänka kring ledarskap, att det inte bara handlar om fokus på den mänskliga sidan. Det har också i hög grad ett affärsmässigt fokus.
Mike: Det slår mig faktiskt att de mindre positiva sätten vi upplever operativ ledning på till stor del har drivits på grund av människor som har börjat arbeta med chefsroller och fortfarande känner att de behöver antingen kontrollera för att få det gjort. Och bakom det har min erfarenhet varit att det ofta är våra egna rädslor. Och när vi agerar utifrån en plats av rädsla, då finns det alla de där begränsande övertygelserna och värderingarna som kommer fram, och då tjänar hierarkin mig eftersom jag kan gömma mig bakom titeln eller byråkratin mig eftersom regeln kan vara grejen.
Och det är därför det personliga ägarskapet är en så viktig del. Om man utvecklar det, så tar man med sig ett annat sätt att gå in i den operativa ledningen. Och som du säger, vi behöver fortfarande vår vilja att gå runt, vi behöver fortfarande processer, att saker fungerar riktigt bra tillsammans. Men det handlar inte om vad, utan om hur.
Vilket jag tror leder oss till var ramverket börjar hänga ihop, att vi inte kan se på något av dessa saker isolerat. Den andra viktiga delen vi har identifierat är ledarskapet, människorna i det. Så, dela lite med oss om tankarna kring ledarskap.
Andrew: Ja, jag tror att ledarskap inom människor egentligen handlar om hur jag kan åstadkomma mer än jag skulle kunna göra på egen hand. Hur leder jag människor, leder ett team på ett sätt som gör att vi alla kan åstadkomma mer än jag kan som individ, och det kommer med ett antal färdigheter. Jag måste förstå människor. Jag måste ta mig tid, sakta ner för att förstå människor.
Vad inspirerar dem? Vad vill de få ut av jobbet? Vilka färdigheter har de? Vad vill de få ut av sin karriär? Och jag tror att det verkligen är utgångspunkten för ledarskap med människor, eller relationellt ledarskap, att förstå andra människor och att kunna visa upp sig på ett sätt som gör att de kan ta fram sitt bästa jag på jobbet, som frigör människors potential.
Tidigare nämnde jag idén om diskretionär ansträngning. Jag tror att det är där relationellt eller personalledarskap verkligen kan låsa upp förmågan att frigöra diskretionär ansträngning. För i vår ekonomi idag arbetar de flesta av oss inte bara på ett löpande band och drar en maskin, snarare i den industriella utveckling som vi såg i vår verksamhet.
Vi har en enorm potential att bidra till vårt arbete, till de företag vi arbetar för. Och jag tror att personalledarskap verkligen handlar om att frigöra den mänskliga potentialen i näringslivet.
Mike: Det påminner mig om vad Bob brukade dela med oss. Du vet, att tjäna människorna i vår vård och se dem som någon annans viktigaste person. Du vet, oavsett om det är ditt barn eller en bror eller syster, mamma, pappa. Typ, vad vill vi för dem? Jag tänker ofta, typ, vad jag vill för mina barn.
Jag skulle gärna vilja att de gick och arbetade på en plats där de kan ha en bra ledare som vårdar dem, utvecklar dem och hjälper dem, och kanske ibland också måste ge dem bra feedback för att bli bättre. Men det vill vi alla ha. Liksom Bobs djupa övertygelse om att om vi bara kan se det så är det vårt ansvar som ledare att hedra den önskan från dessa föräldrar, bröder eller systrar.
Och det har varit en så hjälpsam inramning för mig, och jag tror för många ledare i vårt ekosystem. Men jag tror att när man kombinerar det med det operativa ledarskapet och även ledningen, så var den andra linsen han hjälpte oss med att vända upp och ner på hierarkin. Och jag tror alltid att om vi alla fokuserade på att hjälpa de människor vi betjänar inom vår vårdsektor att bli så bra som möjligt, så kommer den frontlinjen att bli den bästa de kan vara i frontlinjen för de människor som berör våra kunder och världen där ute.
De är vårt bröd. I slutändan är de faktiskt de viktigaste personerna i vår verksamhet. Det krävs bara en förändring i tankesättet för att börja tänka annorlunda på det.
Andrew: Jag tror att den andra tankesättsförändringen som du antydde tidigare, Mike, är några av de utmaningar som människor, ledare, står inför, som kan ha fastnat i den där operativa ledningsgruppen. Det är när jag försöker använda några av de färdigheter jag har förfinat inom ett område, hur förtydligar jag roller, driver ett effektivt företag, utformar processflöden? När jag börjar tillämpa dessa i en annan dimension eller ett annat ledarskapsområde, när jag tillämpar det på människor, där vi ser en sammanbrott där. De flesta av våra lyssnare är förmodligen bekanta med frasen "du leder arbetet och du leder människor".
Och jag tror att den här synen på ledarskap förenar dessa saker väldigt mycket, eftersom det inte är det ena eller det andra; det är båda. Men vi måste ha rätt inställning och tillämpa dem på rätt områden, och jag tillämpar inte de färdigheter vi har lärt oss inom operativ ledning på våra medarbetare.
Mike: Ja, jag älskar det. Jag älskar det tänkandet eftersom jag tror att det vi historiskt sett har låtit våra system och våra processer faktiskt leda, vilket har inneburit att människor inte har gjort det. Och jag måste säga att människor som kliver in i ledarskapet inte har kunnat leda utifrån sina egna värderingar och sitt eget väsen, vilket jag tror är ett av de stora skiften vi funderar på och vill göra. System och processer är möjliggörare; de är inte våra chefer och kontrollanter.
Om vi kan höja oss över det och säga: "Vi leder människor, och våra system gör det möjligt för oss att hantera processer bättre." Jag älskar din tanke. Vi har dessa operativa funktioner, vi måste hantera dem, vi har alla dessa människor som kommer in i vårt arbete och varje dag blir de ett kollektiv, och jag tror att några av de mest inspirerande ledarna är de som kan hjälpa oss att se visioner och se något vi strävar efter att vara.
Och det finns hopp bortom allt det här svåra i våra, i våra, i våra dagliga liv, och det är något vi har börjat rama in kollektivt förvaltningsarbete. Hur förstår du det?
Andrew: Ja. Jag tror att sättet vi har börjat tänka på visionärt förvaltarskap eller kollektivt förvaltarskap har ett par element i din poäng, nämligen att kollektivet är större än de enskilda delarna. Och jag måste, som ledare, ta itu med att tänka på verksamheten som helhet, från ett företag, från systemnivå. Jag tror att det andra viktiga elementet där är det långsiktiga fokuset i vår värld idag.
Och jag tror att detta i hög grad är en del av vår koppling som människor ur ett evolutionärt perspektiv, eftersom vi är väldigt fokuserade på här och nu, och våra hjärnor är kopplade för säkerhet och skydd här och nu. Så att tänka längre sikt, att tänka in i framtiden, är biologiskt svårt för oss som människor. Inte för att lägga till komplexiteten i att vi som en grupp människor försöker arbeta tillsammans, utan bara som individ kan det vara väldigt utmanande att göra.
Men jag tror att det för mig är två av de stora delarna i att gå från att fokusera på mig själv som individ, min funktion, teamet jag leder och verksamheten till att fokusera på... Hur tänker jag på verksamheten som helhet och hur allt fungerar tillsammans för det större bästa, företagets större framgång?
Och om man tänker på det på lång sikt, hur det fungerar för att kunna navigera förändring, vara motståndskraftig som företag och blomstra och växa in i framtiden. Ja, men vad är dina tankar om det?
Mike: Jag var intresserad av att du tog upp frågan om att vi inte nödvändigtvis är biologiskt programmerade att tänka på den långsiktiga framtiden. Och det handlar om här och nu. Vilket leder mig till en annan fråga som jag har funderat på. Vi är neurobiologiskt programmerade för överlevnad. Och att tänka inte bara på hjärtat och nuet, utan också hur jag gör hjärtat och nuet riktigt säkert. Och jag tror att i den här världen där vi har så mycket osäkerhet, är vi inte neurobiologiskt programmerade för att faktiskt hantera det.
Och vi är den generation som har upplevt den största överväldigandet någonsin. Och jag kan säga att världen inte har gått igenom större förändringar än vi har, för vi har det, men vi vet alla om det och vi kan se det på ett ögonblick. Och för vår förmåga att hantera den överväldigandet. Så vad är implikationen för ledarskapet?
Jag tror att det tar mig tillbaka från det kollektiva förvaltarskapet, direkt tillbaka till personligt ägarskap, eftersom jag tror att det som krävs av ledare i den här tiden är hur vi kan hjälpa människor att känna sig jordade och trygga, vilket innebär att jag måste arbeta med mig själv som ledare för att förbli jordad, sammanhängande och inte få panik. För det är då rädslan sätter in, och det är då alla de mer begränsande beteendena i ledarskapet sätter in.
Så det är hela den här kombinationen av saker som i slutändan blir de stora ledarna runt omkring oss, jag tror att vi börjar förstå hur man integrerar allt.
Andrew: Även det tillsammans.
Så kanske du, Mike, skulle kunna förklara för oss idén om den röriga mitten och den integrationen, hur fungerar alla dessa delar tillsammans? Vi har gått igenom fyra, från personligt ägarskap, operativ ledning, personalledning och visionärt förvaltarskap. Men hur fungerar dessa tillsammans?
Mike: Ja. Och det känns rörigt och det känns som, herregud, hur ska jag klara av allt det där och göra allt det där? Och det är ju därför ledarskap inte är något vi föds med eller är lätt. Vi har en stark övertygelse om att ledare är vuxna och att vi alla kan växa till att bli ledare, och det beror på om vi vill bli det eller inte.
Men jag tror att jag tänker på det här lite som vanor, som, vad har jag som standard? Jag har det, du vet, vi har alla standardvanor. Vissa av dem är bra på, vissa är inte så bra. Jag tror att vi inom affärsvärlden har vant oss vid att gå till operativ ledning. Det är sånt som händer om vi behöver fixa något, så fixar vi processen.
Fixa systemet. Och det betyder att vi lätt tappar bort de andra tre. Så vi pratar om vad ledarskapets arbete är. Och ledarskapets arbete är egentligen inte den operativa ledningen. Vi skulle referera till det som att göra jobbet i verksamheten, lösa människors problem, vara godkännande myndigheter. Att bara vara i den verksamhetens hetta och för mig är det inte ledarskap. Det är företagsledning, men det är vad alla gör.
Så, det som skiljer ledare åt i hur de ska få in den där röriga mitten är att jag måste tänka medvetet på att arbeta med mig själv. Om jag vill framstå som en bra ledare måste jag lägga tid på att lära mig mer om hur det ser ut, och ofta bli påmind om hur det ser ut, för jag tror inte att det är raketforskning.
Det är vi som glömmer det. Vi blir så upptagna med all vår hektik att vi återvänder till att avsiktligt avsätta tid för mig själv, oavsett om det är mindfulness eller reflektion, mitt eget välbefinnande, oavsett om det handlar om att äta bra eller sova bra, eftersom alla dessa saker påverkar hur jag framstår som ledare. Så det är en viktig del för mig. Och sedan arbetet i mitt team.
Och hur mycket vi än säger, vi älskar människor, vi vill se dem växa. Det händer inte av en slump. Vi får liksom spendera tid medvetet med dem. Din utveckling, hur du upplever saker. Och just nu, vad frustrerar dig? Vad kan jag göra för att hjälpa dig att bli bättre? Bättre? Det gör vi inte naturligt.
Och det är därför företag har infört prestationsstyrning i tillväxt- och utvecklingssamtal. De har varit tvungna att göra det till en disciplin eftersom vi helt enkelt inte gör det naturligt. Det vore inte bra om vi alla var ledare som bara gjorde det ofta, regelbundet utan att behöva ha all verksamhet runt det på något sätt. Så det är arbetet i mitt team.
Och sedan finns det arbetet med mitt företag, det är den tid jag tar för att reflektera, ta ett steg tillbaka, se helhetsbilden, se på lång sikt, hur vi positionerar oss för det. Och återigen, om vi fastnar i det arbetet i företaget hela tiden, kommer vi helt enkelt inte till det. Och vi vet alla det, liksom vi alla vet att det är den där stora grejen jag måste ta itu med och projektet jag måste ta tag i.
Vi vaknar i slutet av veckan och säger att allt det där bara handlar om att fånga upp alla krav runt omkring mig. Så jag återkommer till att säga att de sakerna måste vara avsiktliga. Vi har ett schema och vi kommer att avsätta tid för dem när vi frågar ledare om det, där man spenderar sin genomsnittliga vecka med de fyra sakerna, kommer de flesta att säga i branschen, och de flesta skulle rapportera att den som offras mest är arbete med sig själv.
Och sedan kanske jag gör lite i mitt team och jobbar på verksamheten, vilket förmodligen kräver lite mer. Så jag tror att när vi försöker hantera den röriga mitten, måste vi vara medvetna om vi vill framstå som en bra ledare. Och det måste sedan kompletteras med att jag utforskar sätt att utveckla de egenskaperna, utveckla färdigheterna.
Och jag tror att det är en av de saker Bob sa tidigt under vår resa. Hans största rädsla var att hans sätt att vara, hans kultur, det ledarskap han försökte odla skulle dö. Men när han väl lämnade det, oavsett hur han lämnade det, ville han att det skulle leva vidare bortom honom. Så jag har blivit så inspirerad av hur han och (Barry-Wehmiller) teamet vid den tidpunkten införde sätt att utveckla våra ledare och att ingjuta dessa värderingar i den kulturen. Och hur vi uppträder så att det är förankrat nu.
Häromdagen (innan sin död pratade Bob) med en grupp ledare i Sydafrika, med Penn Bev-teamet, och han har varit otroligt generös mot dem. Och vi har hjälpt dem att etablera ett ledarskapsuniversitet liknande Barry-Wehmiller-universitetet för ledare. Och, sa han, vi har investerat i det här, vi har gett det till er, men om ni inte använder det, ja, då kommer jag tillbaka och hemsöker er. Och liksom, okej, ni kan låta det komma tillbaka, ni vet, det är det.
Andrew: Låter som Bob.
Mike: Ja, men jag tror, du vet, för mig är det en del av den röriga mitten. Och måste vi få ihop det?
Andrew: Ja. Det jag älskar med det, Mike, den röriga mittendelen är att jag tycker den är väldigt verklig. Det är lätt att skapa en modell kring ledarskap, ett ramverk för hur man tänker på ledarskap, vilket är hjälpsamt i sig självt. Jag tror att vi började med komplexiteten och förändringen som sker i vår värld. Att ha ett sätt att tänka på ledarskap är hjälpsamt, och jag tror att det är avsikten med dessa fyra dimensioner av ledarskap eller ledarskapets färdigheter. Men den röriga mittendelen, tror jag, är den verkliga verklighet som ledare verkar i, som de lever i dagligen, det är att jag inte sitter i ett strategimöte med seniorteamet i visionärt förvaltningsarbete och går till ett enskilt samtal om relationellt ledarskap och sedan går vidare i operativ ledning.
Den röriga mitten är den här verkligheten att dagliga ledare sitter mitt i allt detta, och de navigerar ständigt i spänningen, mellan olika prioriteringar. Och hur fattar jag avvägningsbeslut mellan olika saker? Och jag tror att det verkligen är ledarskapets utveckling inom de fyra olika områden som du gick igenom med oss, och förmågan att navigera framgångsrikt mellan dem.
Mike: Ja, ja. Och jag tror att det kommer att ta... jag menar, jag älskar att vi har dessa samtal och att vi inte är de enda som ser detta hända i världen. Det här är en rörelse. Och jag tror... Den andra stora viktiga delen för mig i att navigera detta och tänka på vad ledarskapet kommer att göra, är att skapa kollektiv av andra ledare, för att engagera sig i detta, och att vi kollektivt hjälper varandra att tänka på hur ledarskapet kommer att se ut i framtiden. Ja. Så ett stort ämne. Fascinerande. Vi skulle kunna fortsätta i timmar, jag är säker på, och prata om det.
Men ja, jag har bara älskat samtalet och tankarna. Tack för att du delar med dig av ditt perspektiv. Jag tror att vi får höra från olika platser i världen, olika generationer i världen, liksom, och bara inse att vi i slutändan alla vill vara människor.
Andrew: Ja. Och kanske skulle jag kunna lämna våra lyssnare med något du sa häromdagen som verkligen stack ut för mig. Och det var uppfattningen att ledare inte föds. De utvecklas med en stor känsla av avsiktlighet och mycket hårt arbete. Och jag tror att det verkligen sammanfattar ledarskapets arbete väl, inte att alla inte föds naturligt med begåvning inom alla dessa områden, eller att kunna anpassa sig till dem.
Och jag tror att ledarskapets arbete handlar om att ha intentionen att göra valet att växa och utvecklas, och lägga ner arbetet för att växa och utvecklas. Så det stack ut för mig. Kanske är det ett sätt att lämna våra lyssnare med den reflektionen över hur de lutar sig mot den intentionaliteten och ledarskapets arbete.