I ett nytt avsnitt av People and Performance Playbook på Truly Human Leadership Podcast hör vi från Praisy Isaac och Jami Dix från Chapman & Co. Leadership Institute.
De utvecklar vidare artikeln i det senaste PPP-nyhetsbrevet, "60-miljarder dollar-problemet: Vad de flesta organisationer gör fel om ledarskapsutveckling"
De diskuterar specifikt varför ledarskapsutveckling bör vara som ryska dockor. Utveckling i flera lager, som tar itu med ledarnas hjärta och tankesätt, såväl som deras färdigheter.
Du kan lyssna på avsnittet via länken i rubriken ovan eller via din favoritpodcastleverantör, till exempel Apple Podcasts, Spotify eller Audible. Transkriptet av diskussionen finns nedan.
Avskrift
Jami Dix: Jag heter Jami Dix. Jag är seniorkonsult på Chapman & Co. Leadership Institute. Jag tycker att det bästa med mitt jobb är att ge utbildning. Jag älskar att se människor få den där glödlampsupplevelsen för dem personligen, och sedan tänker jag bara på vilken inverkan vi kan ha ännu längre. Att bara ha en grupp människor som går igenom något tillsammans. Och vilken skillnad det kan göra för deras team eller som organisation, som helhet.
Prisa Isaac: Jag älskar det. Jag heter Praisy Isaac. Jag är konsult här på Chapman & Co. Jag skulle säga att min favoritdel av min roll är att arbeta med klienter och hjälpa dem att göra vad det än är de vill uppnå inom kulturellt ledarskap. Så om det handlar om att hjälpa dem med sin strategiska plan, eller att hjälpa till att leda en session, eller bara att coacha någon genom ett problem eller en fråga, så tycker jag verkligen om att hjälpa människor att växa och, du vet, bli bättre. Okej, jag har en fråga till dig.
Total: Ja.
Beröm: Om du hade 60 miljarder dollar, med ett B för pojke, vad skulle du spendera dem på?
Total: Jag såg den här frågan dyka upp på Teams i morse. Och det första som dök upp i mitt huvud var terapi för alla.
Beröm: Okej. Varför?
Total: För jag tror att i det arbete vi gör med ledare och individer kan man se vad som gör en person till en person. Och vi kommer alla till det här livet i det här arbetet och våra roller med olika utbildningsnivåer, erfarenheter, hur våra föräldrar uppfostrade oss eller inte uppfostrade oss, allt det här som jag tror för många människor, vi liksom flaskar upp oss och lägger åt sidan och tror att det inte har något med oss att göra. Och ändå ser jag om och om igen, inte bara med människor i utbildningskurser, utan med ledare som inte kan ta itu med en del av det som påverkar dem. Och sedan påverkar deras team. Och jag undrar bara om vi tog en sekund individuellt och verkligen arbetade med vårt inre jag, hur stor skillnad det skulle göra i organisationer.
Beröm: Jag känner att du just gav en förhandstitt på vad vi vill prata om idag. Jag vet att frågan förmodligen var lite slumpmässig, men den kom från en statistik som jag nyligen fick veta om, hur mycket organisationer globalt spenderar på ledarskapsutveckling. Det är utbildningsworkshops, coachning, vad det nu är. Men de spenderar så mycket pengar årligen, vilket säger mig ett par saker.
En superviktig sak. Det är inte valfritt. Om folk spenderar så mycket pengar är det definitivt något som folk prioriterar och vill se avkastning på. Vi hör från många ledare vad de fortfarande letar efter. De letar efter människor som ger dem mer lojalitet, som är mer ansvarstagande.
Total: Ansvarsskyldighetsfrågan dyker upp ofta. Hur håller jag mina medarbetare ansvariga? Eller så går vi igenom en massa förändringar i vår organisation, och mitt team vet helt enkelt inte vad de ska göra.
Beröm: Ägarskap, inspiration, saker som jag känner att man inte kan utbilda. Det får mig att tänka på att vi spenderar så mycket pengar på utveckling, men så får vi inte nödvändigtvis de resultat vi letar efter. Det finns liksom ett litet gap där. Jag tror att det var intressant för mig. Och jag tror att vi ska prata lite mer om varför vi tror att det gapet finns.
Total: Om du tror att du behöver utbildning, kanske du, verkligen kanske. Men jag försöker också uppmuntra ledare att tänka på varför ni ringer oss? Vad är den djupare resonemanget bakom det. För om ni ser människor som inte är engagerade i sitt arbete eller inte är självgående. Förändring är svårt för många människor, inklusive mig själv.
Men när en förändring sker och man ser någon som verkligen inte kan gå vidare, är det förmodligen inte en träningssituation. Och jag tror att det är då vi tänker på träning. För oss handlar det inte bara om färdigheten. Jag vill förstå vad som finns i någons hjärta. Jag vill förstå hur de närmar sig eller tänker kring en viss situation, och sedan kan vi komma till färdighetsdelen av den.
Men jag ser så många organisationer slösa pengar, och jag är inte intresserad av att slösa organisationers pengar. Jag är intresserad av att ha en verklig inverkan, vilket innebär att vi ibland måste gå djupare än ytan.
Beröm: Något i det du sa slog mig, skillnaden mellan ledarskap och management. Management för mig handlar om att vi går dit och hittar saken, vi bockar av rutan, vi konstaterar att vi har åtgärdat den. Men jag tror att ledarskap handlar om att gå djupare för att förstå varför detta händer. Hur kan vi verkligen hjälpa till att komma till grundorsaken och hjälpa människor att verkligen dyka upp?
Total: Ibland hör vi också från ledare. Jag är mamma till två barn. Jordan tog precis studenten. Joe ska bli sista året på gymnasiet, så han är i slutet av skolan. Men det fanns så många gånger i deras karriärer att jag blev frustrerad på läraren för att någon kille gjorde något, och så plötsligt blev hela teamet straffat.
Och jag tror att det, som översätts till idag och till organisationer, är att ledare kommer att säga att den här personen är usel på sitt jobb. Vi borde nog bli riktigt bra på kommunikation och feedback. Så de vill att vi ska utbilda människor i feedback och kommunikation, vilket vi kan göra. Men jag skulle vilja säga att vi kan prata med ledaren först? Vad hindrar dig från att ge den feedbacken?
Hur ser du på den personen? Vad tycker du om feedback generellt? För jag kan ge dig en trestegsformel för att ge feedback. Men om du inte tror att personen är kapabel till förändring, eller kanske inte mottaglig för feedbacken, är det en helt annan diskussion. Och ändå sätter vi ett träningsplåster på så många saker som jag helt enkelt inte tror är redo för.
När vi tänker på ledare och publiken som en podcast om "Truly Human Leader", kanske du funderar på vad jag ska göra? Och jag skulle börja med dem. Jag skulle faktiskt säga att jag tror att många blir så bra på sitt jobb att vi sedan befordrar dem till ledare, och vi glömmer det faktiskt. Många glömmer att berätta för de ledarna att ditt jobb är fundamentalt annorlunda.
Du brukade vara mitt uppe i ogräset, göra jobbet, arbeta på fabriksgolvet, arbeta i ett distributionscenter, göra vad som helst. Och nu har du folk i din vård, och du har inte kommit på hur du ska ta dig ur ogräset. Och jag tror att det är en del av utmaningen, som ledare är ditt jobb fundamentalt annorlunda.
Du måste utveckla ditt team, och jag tror att många ledare säger, låt oss ge dem utbildning. Och jag skulle säga, låt oss bara pausa det en sekund. För om du tänker på ditt jobb som annorlunda, mäts din framgång som ledare på hur bra ditt team presterar. Så du måste kunna hjälpa dem att växa som människor, som individer, och förhoppningsvis ärligt talat som ledare en dag.
Det är den ultimata framgången, tror jag, för en riktigt bra ledare att människor inom ditt ansvarsområde växer ur, kanske till och med du, växer ur rollen, växer ur teamet och de går och gör fantastiska saker. Men det händer inte om du fortfarande är i ogräset och gör jobbet. Så jag tror att det är väldigt viktigt att bara nämna det först. Första stoppet är att börja med en ledare och tänka på hur hen närmar sig arbetet.
Beröm: Innan vi kanske pratar om utvecklingsramverket som vi har skrivit om, tycker jag också att det är viktigt för organisationer att vara uppmärksamma här, för när man inte har ledare som utvecklar andra, som du pratar om, finns det bristande engagemang från teamet, från arbetsstyrkan, vilket potentiellt kan leda till problem med personalomsättning. Om människor inte känner sig sedda, omhändertagna och utvecklade, kommer de att gå någon annanstans för att leta efter den möjligheten.
Sedan tänker jag också på, om ledare inte utvecklar andra till att på sätt och vis bli ledare, då har man ingen arbetsbänk. Om tre till fem år, vem ska ta över och driva verksamheten, eller hur?
Total: Det andra som dök upp i mitt huvud när du sa, som vi ofta frågade, vad gör bra ledare i grupper? Ingen säger någonsin mikrostyrning. Det finns inte en enda person på den här planeten som säger: "Snälla, säg mig allt jag ska göra, varje minut, varje dag." De finns inte där ute. Och jag tror att det är väldigt lätt att säga den här generationen så här och den här generationen så där.
Det har inte varit min erfarenhet. Och jag tror att det bara är en väldigt mänsklig fråga här, det handlar inte om vilken generation någon tillhör. Det handlar om vad du tror är sant om den här personen? Och förstår du att ditt jobb som ledare är att hjälpa den personen?
Beröm: Det finns mycket forskning kring detta, men självbestämmande-teorin, där människor, för att vara verkligt lyckliga eller finna uppfyllelse i livet, vill ha autonomi, känna sig kompetenta i sitt arbete och ha en känsla av tillhörighet. Ingen vill bli mikrostyrd.
De vill känna att de blir sedda för vilka de är, att de blir djupt omhändertagna, att de har något som de finner meningsfullt och värdefullt och känner att de bidrar framgångsrikt till organisationen. Så även psykologin, tror jag, håller med om varför detta är viktigt för ledare att vara uppmärksamma på.
Total: Det är också därför ledarskap är svårt. Vi lever i ett land där människor och prestationer är i harmoni, och därför navigerar vi ständigt i den spänningen. Men det handlar inte bara om att bry sig om människorna, utan vi inser att ledare har deadlines och ekonomiska mål som de måste nå och allt detta.
Och så har du människor som vill ha autonomi, bli omhändertagna och kunna vara hela sin person på jobbet. Och jag tror att ledare verkligen kämpar med frågor som, hur ser det ens ut?
Beröm: Det är ett stort kall, eller hur? Och jag tror det är därför vi är i den här världen, och det är därför vi ofta säger till folk att du sa det här, det är en resa. Och vi blir alltid de vi är. Det kommer att vara en livslång grej. Och jag tror att det också är bra eftersom jag tror att det sänker insatserna för att känna att man har nått dit.
Total: På min bästa dag kan jag faktiskt verkligen bry mig om människor och se till att de har vad de behöver för att göra ett riktigt, riktigt bra jobb. Det är en idealisk situation, men vi kommer inte alltid att ha våra bästa dagar. Och jag skulle säga att man inte helt ska överge idén om att bry sig om sina medmänniskor, för man kan inte göra det perfekt varje dag. Det kommer aldrig att bli fallet. Det är en resa varje dag, och ingen ledare kommer att nå den.
Beröm: Om vi pratar om att utveckla ledare, så är en bild som dyker upp i tankarna de där ryska dockorna som bygger bo. Om du inte vet vad det är, var jag bara tvungen att lära mig om dem, de är oftast gjorda av trä, och det finns en yttre docka. Den är vackert dekorerad. Du öppnar den, och där finns en annan docka, och sedan öppnar du den där dockan, där finns en annan docka och den fortsätter liksom att gå.
Men jag tror att poängen här är att när vi tänker på utveckling fokuserar vi mycket på den yttre dockan, alltså beteendet, det vi kan se och mäta på utsidan. Men om man använder en metaforisk docka på ledarskap, ser man att det finns vissa övertygelser, det finns ett tankesätt som driver beteendet.
Och om du skulle öppna den där dockan, så ser du, ja, det finns några djupt rotade värderingar och erfarenheter som har drivit detta. Så jag tror att vår poäng är, eller vår hypotes, att om vi utvecklar ledare och vill att beteendet verkligen ska bestå och vi vill se förändring och få människor att känna sig sedda och omhändertagna, måste vi faktiskt dyka djupare än beteendet. Vi måste börja med hjärtat. Så, Jami, kan du berätta lite om hjärtat?
Total: Jag tror att många organisationer lägger ner massor av tid, energi och ansträngning på kompetensutveckling, och även om det är bra, så saknar de två riktigt viktiga komponenter i det här arbetet när det gäller beteendeförändring och att ha effekt. Och precis som med de där ryska dockorna, skulle det vara hjärtat och tankesättet innan vi kommer till kompetensutvecklingen.
Kommer ni ihåg i början när jag sa att jag skulle ge 6 miljarder dollar till terapi? För jag tror att i samma ögonblick som vissa människor hör att hjärtat är krossat, så stänger de av oss eftersom det känns läskigt och det känns riktigt svårt. Jag ber er inte att packa upp era egna saker, alla era barndomstrauman, allt som har hänt er.
Det är inte det jag frågar om. Det jag ber dig att tänka på och reflektera över är vad som verkligen är viktigt för dig? Vilka är dina värderingar? Vad vill du vara i den här världen? Hur vill du att folk ska minnas dig? Jag har haft fler samtal på sistone där det är intressant att tänka på människor som börjar tänka på sitt arv som ledare.
Och jag har bara den här drömmen. Kan vi börja tänka på den frågan i 20-årsåldern? Vänta inte tills du är 50-60, nära pensionen, för att bestämma dig nu. Jag vill prata om att ta hand om mitt folk. Världen står i brand.
Människor vill bli omhändertagna nu. Och jag tror att som ledare handlar det bara om din förmåga att synas i de samtalen som en riktig människa. Det andra jag skulle vilja säga om "hjärtvärldsbesvär" är att du inte behöver laga någons hjärta eller ha svaren för allas hjärtan. Sitt bara med dem. Låt dem nämna något som är viktigt för dem.
Låt er prata om vad som är viktigt för dig. Det är vad hjärtesättning handlar om, att vara väldigt tydlig med de sakerna för dig som individ. Och alla har olika saker som är viktiga för dem som individer. Det är helt hjärtesättning.
Beröm: Det finns ett par saker som jag tänker på. För det första, när du pratar, får det mig att tänka på hur djupt personligt ledarskapsarbetet är. Man kan inte komma och utöva ledarskap på jobbet. Man tar verkligen med sig hela sig själv. Och om vi tror att vi är en viss person på jobbet och sedan går hem och är en annan person, tror jag att det förmodligen fungerar ett tag, och sedan börjar man se det blöda åt båda hållen.
Så jag tror att de mest framgångsrika ledarna jag har sett verkligen försöker framstå som sitt autentiska, fulla jag. Och den person de är hemma är den person de är på jobbet eftersom de verkligen lever ut sina kärnvärderingar. Den andra tanken jag har gäller särskilt våra lyssnare som kanske är lite mer dataorienterade. Google gjorde en studie för ett tag sedan om sina ingenjörers projekt, Aristoteles.
Och så försökte de lista ut vad som är förutsägarna för teamframgång och teamprestanda. Den viktigaste är psykologisk trygghet, men en av faktorerna var mening. Och det får mig att tänka på om du vet vad som är viktigt för dig innerst inne, kan du leva ut det på jobbet.
Och det kommer att synas i teamets prestationer. För jag tror att folk är mer motiverade. De märker att arbetet är personligt för dem. De bryr sig djupt. Man får den frivilliga ansträngningen. Man börjar se att folk enas kring en gemensam mening. Jag tror att det syns i affärsresultaten.
Total: Jag tror att en av de sorgligaste sakerna jag ibland hör från ledare är att vissa människor känner att de kan visa upp sig själva och arbeta som de är. Jag skämtar med människor jag jobbar med, man får 100 % av Jami hela tiden. Jag vet inte hur man gör med två olika personer, men vilken tur för mig? Jag tror att om vi kunde få ledare att verkligen förstå vad som finns i deras hjärtan och inte kräva att andra människor uppfyller exakt samma krav för dem. Man har förmodligen olika saker i sitt hjärta, och det är okej.
Men den här idén om att bara ta sig tid att verkligen förstå vad som verkligen driver alla. Mina solsken och regnbågar, som höga ambitioner för vår värld, är att det vore bättre om vi bara verkligen kunde förstå det om varandra och ta oss tid att göra det.
Beröm: Var tycker du att ledare ska börja om de verkligen utforskar frågan om hjärtats inställning? Vilken fråga skulle du be dem reflektera över?
Total: Vi sitter i det här konferensrummet, och jag vet att Bob Chapman brukade säga "skriv din egen lovtal". Det är något som känns väldigt mörkt för mig. Jag vill inte göra det just nu, men jag vill att folk ska börja tänka på hur man vill bli omtalad.
Vad vill du att folk ska säga om dig när du inte är i rummet? Jag tror inte att någon skulle säga att jag vill att folk ska säga att jag var den mest drivande ledaren. Jag höll människor ansvariga, jag sparkade folk, jag gjorde det här. Jag tror inte att det är sant. Jag tror att de flesta skulle säga att jag vill bli känd som en omtänksam ledare som möter människor där de är, som utvecklar dem, som ger dem autonomi att växa, och jag hjälpte dem att göra det. Så det är där jag skulle börja svara på frågan, vad vill du att folk ska säga om dig? Vilken typ av ledare vill du bli känd som?
Beröm: Jag älskar det. Det påminner mig om Mayas citat, folk kommer inte ihåg vad du sa eller gjorde, utan hur du fick dem att känna. Och jag tror att det är liksom det största, kraftfullaste budskapet vi någonsin kan skicka med våra liv.
Hoppar in i mindset, Jami, berätta om mindset.
Total: På sätt och vis undrar jag, är det samma sak som att ha en partiskhet mot något? Eller bara de historier vi berättar för oss själva som finns i vår hjärna om vad som helst. Återigen, det är viktigt att börja med ditt hjärta. Vad driver dig? Vad är viktigt för dig?
För det formar ofta, om inte alltid, vad man tror är sant. Så några av de tankesätt jag tror att vi pratar mycket om på Chapman & Co. är att alla är någons viktigaste person eller någons dyrbara barn, kontra att man gör marknadsföring, därför tror jag detta om marknadsföring. Och det gör det, tror jag, på vissa sätt lätt att vara mycket mer avfärdande mot någon, kontra att faktiskt, nej, det är Praisy och jag vet att Praisy bryr sig mycket om det arbete vi gör på Chapman & Co., därför X. Det skulle vara ett tankesätt jag tror att vi har mycket här.
Beröm: Vårdspann.
Total: Omsorgsspann skulle vara en annan fråga. När jag ser underordnade, eller bara direktrapporterande, älskar jag inte det. Kontrollspann skulle vara den andra frågan. När du leder människor, hur ser du egentligen på dem? Ser du dem som något att kontrollera, som ditt kontrollspann, eller ser du dem som någon att bry sig om?
Bob brukade säga hur man tänker kring hur man leder, och det ligger så mycket sanning i det eftersom jag kommer att ha en helt annan konversation med människor inom mitt ansvarsområde jämfört med människor inom mitt kontrollområde. Det är helt enkelt ord som jag aldrig skulle använda. Ingen vill bli kontrollerad som vuxen.
Beröm: Jag tror att ett verkligt exempel på det skulle vara om jag tänkte på någon som en resurs, någon att allokera. När tiderna är tuffa eller deras prestationer inte är bra, kanske jag tänker att vi bara omfördelar dem, vi gör oss av med dem. Vi försöker åtgärda den resursen.
Men om jag skulle ändra mitt tankesätt och tänka, ja, det är en person inom mitt ansvarsområde, skulle jag undra, vad händer? Det skulle förändra mitt beteende till att vilja förstå, vara nyfiken, vilja stödja, vilja hjälpa dem att växa. Och jag tror att även innan jag gör något, bara tänk på din reaktion, din reaktion är helt annorlunda.
En är att bli av med dem. En är att komma nära dem. Försöka lista ut hur jag kan hjälpa dem att må bättre.
Total: Jag tror att frågan jag skulle ställa mig själv i mitt inre är vad jag tror är sant om den här personen, den här situationen? Vad tror jag är sant om det? Och sedan måste man kontrollera det.
Beröm: Och kompetensuppsättning, berätta om kompetensuppsättningen.
Total: Det här är sådant vi vill att folk ska göra. Ni vill ha bättre lyssnare i ert team. Låt oss ge dem lite träning i att lyssna, vilket vi kan göra. Ni vill att någon ska ge feedback. Ni vill kunna bli bättre på att hantera konflikter. Jag tror att det enklaste exemplet, bara för att gå igenom, kanske alla tre är konflikter.
Jag växte upp i ett hus där vi sopade alla konflikter under mattan. Den mattan är fortfarande så klumpig än idag. Vi gör det inte. Vi gjorde det bara inte. Kärleksfull förälder, mestadels normalt hushåll, men vi hade inga konflikter. Jag blev också erkänd och berömd för att vara en "duktig flicka". Jag använder citat i luften. Göra vad jag blev tillsagd, inte ifrågasätta auktoriteter.
Det är helt enkelt där jag växte upp. Snabbspola fram till en vuxen. Min inställning är att vi inte säger hårda saker till människor. Det kan såra dem. Du kan ha fel. De kan lämna. Min inställning är att det är en riktigt tuff sak. Jag skulle kunna sitta i en klientutbildning om feedback, och jag skulle kunna ge dig situationen, beteendet och effekten, eller jag skulle kunna kontrollera mitt motiv och lista ut hur man får den konflikten, men jag kommer förmodligen inte att använda den färdigheten eftersom mitt hjärta inte är riktigt där än.
Och jag tror det är därför det är så viktigt att förstå vad som verkligen driver någon. Och när jag tänker på konflikter och feedback nu, så tänker jag att jag verkligen bryr mig om de människor jag arbetar med. Jag tjänar dem inte väl om jag inte är villig att ge den feedback de behöver höra i sin utvecklingsanda.
Inte för att jag försöker vara sårande. Jag skulle aldrig försöka att avsiktligt såra någon. Kommer jag att förstöra det någon dag? Absolut. Kan jag skada någon? Förmodligen. Men min kärna och vad jag tror om relationerna jag har i vårt team är att de är så stabila. Jag tror inte att folk skulle gå därifrån med den känslan.
Och om de gjorde det, då rensar vi ut det. Ja. Men jag tror att det är ett bra exempel på var du har hjärtat i något, vad du tror är sant, och att sedan få det i linje och sedan kan vi prata om färdigheten.
Beröm: Det låter också som att obehaget kring att ge feedback i den situationen handlar mindre om den personen, utan om dina egna grejer.
Total: Visst. Ja, det är det. Det sitter djupt, djupt inom Jami. Det handlar egentligen inte alls om den andra personen.
Beröm: Jag tror att slutsatsen här kanske är att det är väldigt viktigt att veta vilka färdigheter man ska använda, vilka beteenden man ska använda. Det är verkligen bra att ha konkreta, mätbara, objektiva saker som vi gör i anda eller i tjänst för en annan kultur eller en annan ledarskapsresa. Men jag tror att dessa färdigheter, utan samstämmigheten med det inriktade tankesättet, gör det riktigt performativt.
Och jag tror också att verkligheten är att träningspasset skulle kunna bli jättebra, och jag skulle kunna förstå alla koncept, och sedan går jag tillbaka till min vardag där jag översvämmas av stress, press, förändringar, och jag återgår till vad min mentala modell för hur jag ger feedback är, vilket för mig är undvikande.
Men om jag verkligen vill bli bättre på feedback måste jag gräva djupare och fundera över vad det är med feedback som gör att jag vill eller inte vill ge den? Vad tror jag om människor? Vad tror jag om mig själv? Vad tror jag om relationer? Vad det nu är.
Men det är superviktigt för mig att ta itu med de djupare drivkrafterna för att känna mig bekväm och säker på att ge feedback, särskilt när det blir riktigt svårt.
Total: Jag tänker på den tidigare frågan om vad du vill att folk ska säga om dig som ledare? Jag vill att folk ska säga att hon alltid var ärlig mot mig. Hon var alltid ärlig om mitt beteende. På de ställen där hon visste att jag behövde bli bättre, delade hon dem alltid med mig, och jag vet inte om folk skulle säga det än.
Beröm: Kanske.
Total: Eller inte, jag vet inte.
Beröm: Jag menar, jag tror att det här går tillbaka till vad vi sa. Det här är en resa. Även för feedback till mig själv, så läskigt, så himla läskigt. Det fanns en tid då jag var tvungen att ge feedback till en partner här, en senior partner, och jag var livrädd. Alla de övertygelser du sa, de tror inte på mig.
Min åsikt spelar ingen roll. De kommer inte att förändras. Och jag hade en riktigt fantastisk ledare på den tiden som bara utmanade tanken där, tänk om det inte är sant? Tänk om de behöver höra det här? Tänk om du behöver säga det här så att du börjar känna dig mer säker på din förmåga och dina tankar?
Och den här ledaren satt med mig. De hjälpte mig att tänka igenom vad ditt budskap är? Vad vill du säga? Vad är avsikten här? Hur ska vi tänka på hur de kan reagera? De följde med mig till mötet, och de var mitt stöd i att faktiskt förmedla detta feedbackbudskap.
Men jag tror att från där jag började till där jag var på plats och där jag är nu har jag kommit så långt. Jag vet att jag har mycket arbete att göra inom just detta område, men jag tycker att det är viktigt att uppmärksamma de framsteg man har gjort.
Total: Jag tror att den andra saken jag skulle vilja nämna, och det du just beskrev, är att du själv har gjort en del internt arbete. Och jag tror att det är därför jag lite nonchalant och skämtsamt sa terapi. Men jag tror att det finns mycket internt arbete som ledare behöver göra bara för att förstå sig själva. Jag gillar inte att använda ordet terapi eftersom det är superviktigt och nödvändigt, men jag tror att det bara handlar om att bli riktigt tydlig med vad som är viktigt för dig så att vi kan bli bättre för våra medarbetare.
Beröm: Kanske för att sammanfatta det här ramverket, när man tänker på hjärtelag, tankesätt och färdigheter, så handlar det inte bara om "woo woo", EQ och emotionell intelligens. Jag tror att allt detta är verkligen, verkligen viktigt för att veta vad jag tror på och vad som driver den här övertygelsen? Men jag tror att det är viktigt att tänka på det här som ett utvecklingsramverk. Det är så vi växer och utvecklas.
Om man tänker på utveckling är det som att gå till gymmet. Det är något man jobbar med, bygger upp muskler och börjar bli i form. Så, om man tänker på den här hjärnan, tankesättet och färdigheterna ur det perspektivet, tror jag att det ger människor nåd och hjälper dem att vara okej med framsteg. Och vi mäter framgång genom framsteg, inte genom resultatet. Och jag tror att det också hjälper oss som ledare, och sedan oss som teammedlemmar att börja göra detta arbete kollektivt.
Total: Det enda jag skulle vilja lägga till är att tänka på affärssidan av det här. Som att det inte bara är för att det är en trevlig sak att göra eller för att folk mår bra efter att ha gjort det här jobbet. Det är för att vi alla arbetar i olika organisationer som vi vill bli framgångsrika. Och jag anser att affärsverksamhet är den starkaste kraften för det goda.
Du som ledare har en enorm möjlighet, i det här arbetet, att bidra till att göra det så att du kan driva ett otroligt framgångsrikt företag. Det är inte därför vi gör det, men det är ytterligare ett resultat av att göra det här otroliga arbetet.
Beröm: Vad skulle du lämna kvar, kanske en ledare som lyssnar på detta och/eller kanske någon som sitter på programnivå, vad skulle du lämna kvar med dem?
Total: Om en ledare satt där och frågade sig själv: vad kan jag göra? Var ska jag börja? Vad ska jag göra? Jag skulle börja med dig själv. Börja fråga dig själv vad som är viktigt för dig personligen? Och sedan skulle jag utmana dig att dela det med ditt team. Vet de att det här är mina tre till fem kärnvärden som person?
Var tror du att de kom ifrån? Dela berättelsen. Var tror du att de kom ifrån? Varför är de så viktiga för dig? Och bjud sedan in dem att prata med dig om det. Jag tror att den andra delen här är att fråga ditt team vad ni gör riktigt bra, och var de tror att ni kan bli bättre som ledare, och ta emot feedback på ett sätt som gör att de vet att vi kan berätta de svåra sakerna för John, och att han bara verkligen kommer att sitta med det och lyssna på det. Så det är där jag skulle börja som individuell ledare.
Beröm: Jag älskar det. En annan tanke som dyker upp i mitt huvud är för organisationer, kanske du är en talangledare eller leder lärande och utveckling, vad det nu kan vara. Du kanske undrar vad du kan göra på makroorganisationsnivå? Och jag skulle kanske ge ett exempel på Grand Canyon som bildades av floder som med tiden eroderade bort denna stora sten till denna vackra struktur.
Och det är så jag tänker på kulturen inom vår organisation. Det kommer att vara väldigt svårt för en ledare att vilja visa upp sig autentiskt, ge feedback, hålla sina medarbetare ansvariga, verkligen tänka på att harmonisera människors prestationer om de system de lever och arbetar i går emot vad de försöker göra.
Det kommer att bli riktigt svårt att simma uppströms och kämpa emot kraften från den här stora floden som på sätt och vis skapade Grand Canyon. Vi uppmuntrar er att fundera över vilka system era medarbetare arbetar i? Vad belönar ni? Vad mäter ni framgång mot?
Och stämmer det överens med vad ni vill att era ledare ska göra? En annan sak vi kanske också skulle uppmuntra er alla att tänka på med era ledare är att inte bara ge dem utbildning i färdigheter, utan att hjälpa dem att göra lite individuellt arbete genom coachning, ge dem rätt feedback, genom 360-graders feedback, genomföra utvärderingar för att verkligen gå djupare in på och bli mer konkret om vad det är med deras specifika personlighet, den erfarenhet som driver deras beteende. Jag tror att det kan vara riktigt, riktigt hjälpsamt.
Total: Jag är nyfiken på hur du vill svara på det här också. Jag har gjort det här arbetet i ungefär 15 år nu, och jag tror att fram till förmodligen de senaste tre eller fyra åren, som när vi verkligen började utveckla vårt hjärta, mindset och våra färdigheter, den versionen av detta som jag önskar att någon hade sagt till mig tidigare är det hårda arbetet eftersom jag tror att det är så enkelt att gå och ta ett certifikat i något. Och jag tog den här kursen. Och jag vet inte om vi behöver koppla det till en djupare plats. Och jag tror att det handlar mindre om certifikatet för en kurs och mer om att jag helt enkelt är en bättre människa tack vare det här eftersom jag gjorde en del av det här arbetet. Det är den delen jag önskar att någon hade sagt tidigare.
Beröm: Jag älskar det. Jag tror att om du frågade mig det skulle jag tänka på vikten av framsteg. Jag tror att jag pratade om det lite tidigare också, men jag är så binär om du gjorde det eller du gjorde det inte. Jag är så check-in-the-box, och jag har en viss grad av önskan om perfektion eller vad det nu är.
Jag glömmer att tänka på hur långt jag har kommit. Tillväxt mäts i framsteg, inte genom att bocka av boxen eller uppnå något. Jag tror att det är bra om du börjar det här arbetet och verkligen tänker på ditt hjärta, din inställning, för att driva dina färdigheter för att verkligen inse mängden arbete du har lagt ner och de framsteg du har gjort hittills.