Podcast: Kyle Chapman, Att bära facklan

Chad Harris: Det här är den första intervjun sedan din pappa gick bort, så jag vill bara ge dig en chans att dela dina tankar från där du är just nu. Det har varit ett flöde av stöd från människor över hela världen. Jag vill ge dig en möjlighet att prata om det.  

Kyle Chapman: Absolut. Jag uppskattar det. När man förlorar sin mentor, affärspartner, bästa vän och pappa på en och samma gång kan det lämna ett stort hål i hjärtat. Den goda nyheten är att jag har haft ett underbart liv med honom, och jag hade sån tur att få så mycket tid, hela mitt liv och de senaste 20 åren av samarbete. Verkligen, i synnerhet, de senaste 16 månaderna när vi har kämpat mot leukemin tillsammans. Som ni alla vet hade han många åsikter och gillar att prata mycket, trots sin strävan att lyssna. Ingenting lämnades osagt. Det är uppenbarligen en väldigt sorglig tid, för mig personligen, för min familj, för organisationen, för de miljontals människor som min pappa påverkade.  

Det jag känner idag, när jag har varit på rådhusmöten inom branschen, är en känsla av energi. Min pappa älskade att säga att det finns hopp. Han brukade skriva under med Everybody Matters: "Det finns hopp." Och jag har en känsla av energi att ta facklan han tände och se till att arvet består i många årtionden till.  

Och vårt budskap om ett verkligt mänskligt ledarskap påverkar miljontals fler människor. För femton år sedan, när pappa pratade med Brian Wellinghoff och fick frågan: vad är din största rädsla? Det var att hans arv skulle dö med honom. Idag hade han inte det. När han gick bort kände han sig trygg i att hans arv skulle fortsätta i många år och nå sin fulla potential tack vare talangen i organisationen och hur budskapet spreds och fick fart. Han lämnade oss supertrygg, med tanke på vart vi är på väg och att Barry-Wehmiller var på en bättre plats än någonsin.  

Tchad: Det är en ganska stor mantel att bära.  

Kyle: Ja, stora skor, stor mantel, lång skugga, allt det där. Vi har arbetat intensivt tillsammans med mig och min presidentroll under de senaste fem åren. Detta är ett gemensamt budskap. Det är inte hans budskap som förmedlas till mig. Det är ett budskap som vi har utvecklat tillsammans, mycket avsiktligt, under de senaste fem, sju, åtta, tio åren.  

Folk frågar, har facklan gått vidare? Jag tror att vi har burit facklan tillsammans och båda skulle kunna tala på olika platser och föra ut samma budskap till världen. Det är en enorm mantel. Men det gäller inte bara mig; det gäller alla som har blivit berörda av honom.  

Det var vad han ville. Det var hans avsikt – att vi var och en skulle ta en liten bit av hans budskap och sprida det runt om i världen, och allt eftersom det får fart kommer effekten att bli ännu större.  

Tchad: Vad förstod han om ledarskap som så många ledare inte förstår nu?   

Kyle: Jag skulle bara vilja säga att han insåg att det inte är någon skillnad på att ta hand om sin familj och att ta hand om de människor som kommer in i ens förvaltarskap som ledare. Många gånger känner människor att de måste lämna sitt familjeliv bakom sig och gå in i den här professionella miljön och ha ett annat ansikte och behandla människor annorlunda än de skulle göra och sedan gå hem och förvandlas tillbaka till sin familj.  

Han insåg att det, genom de där uppenbarelserna som han skrev om i *Alla är viktiga*, fanns så mycket mer i ledarskap. Men tyvärr är sättet vi lär ut det, sättet vi pratar om det, sättet vi belönar det, trasigt. Han föraktade allt som rörde hur vi pratade om ledarskap.  

Han skapade ordlistan över vad det innebär att vara ledare, där man räknar hjärtan framför personalstyrkan. Vi pratar inte om församlingsgolvet. Vi pratar om teammedlemmar kontra anställda, och ord spelar roll. Ord spelar stor roll. Han är väldigt medveten om det och skulle inte låta någon säga att han är min chef eller min chef. Inte en enda gång skulle någon kunna säga det. Han skulle säga, det där är din ledare. Han var ganska passionerad för det.  

Tchad: Fanns det ett ögonblick hemma som gjorde det verkligt? Fanns det en tidpunkt som hände? Fanns det ett ögonblick som fick dig att känna att det här är ett nytt kapitel eller något liknande?  

Kyle: Jag skulle gärna vilja säga att jag hade liknande uppenbarelser som min pappa, men jag skulle säga att min utveckling mot att bära med mig den här ledarskapsfilosofin och göra den till min egen bara hände i en mindre serie av händelser och tid, och det finns inget aha-ögonblick. Det finns vissa tillfällen då jag var på en tidigare arbetsgivare där vi just hade gjort ett förvärv, och det var fantastiskt.  

Aktiespararna sa att ni behövde betala oss en avgift på 500 000 dollar. Jag tänkte, okej, det var den överenskommelse vi hade. Och sedan, ett par månader senare, sa de, åh, ni når inte riktigt upp till siffrorna. Ni måste hitta kostnadsbesparingar på ungefär 500 000 dollar, vilket innebär att bli av med vissa personer. Vid den tidpunkten tänkte jag, åh herregud, att de där människorna verkligen inte har någon aning om vad som händer här nere.  

Och det var innan jag kom tillbaka till Barry-Wehmiller för att starta Forsyth Partners. Man känner det, och man inser att ledarskap och affärsverksamhet handlar mer om att bara skapa avkastning och ekonomisk lönsamhet. Det handlar om människorna bakom det som gör detta möjligt och deras försörjning kommer från det här arbetet. De brinner för det de gör.  

Och om man är så frånkopplad att man bara behandlar det som en transaktion, eller en eliminering av ett decimaltecken, så avhumaniserar det affärsverksamheten. Det får det att verka som en transaktion eller en finansiell rapport. Så jag såg en del av det hända. Och jag hade turen, eller oturen, att delta i nedgången 08-09.   

När man startar ett nytt investeringsföretag är det ingen bra idé att starta i en nedgång. Men det gick bra. Och vi kunde observera hur Barry-Wehmiller hanterade det. Jag var i rummen där teamet fattade alla dessa beslut. Hur hanterar vi detta som en familj? Inte som alla våra konkurrenter, hur de hanterade det. Och sättet vi fattade beslut baserat på vår kultur vid den tiden var så övertygande.  

Det var dock nervpirrande. Vi gjorde inte konventionella saker. Och så hörde man om historier om folk som delade semestertider med varandra under permitteringar där vissa inte hade råd att ta två veckors obetalt ledighet. Man hör folk gå med på att ställa in sina 401(k)-konton, och sedan kommer vi tillbaka och betalar tillbaka det under efterföljande perioder.  

Och man börjar se hur företaget reagerade. Vi gjorde det inte för att företaget skulle reagera: tillväxt, attrahera bättre talanger, allt det här. Men allt det där hände som ett resultat av att man gjorde rätt sak i kristider. Det fastnade hos mig, såklart.   

När vi lanserade BW Forsyth Partners, och det var en helt annan modell. Vi försökte blanda det bästa av Barry-Wehmiller som strategisk förvärvare med private equity-världen, som är mer transaktionell, finansiell och siffrorbaserad. Och vi försökte förena det bästa av två världar. Och vi fann att vårt budskap resonerade. Vi hade inte ens ägt ett företag än, och folk drogs till frågan: "Ni gör inte det här på kort sikt. Ska ni introducera kultur i vår organisation?" Vänta, ni köper och bygger det här för alltid? Wow. Det är annorlunda. Och så fortsatte alla dessa små saker att hända.   

Nyligen, under de senaste fem eller sex åren, sa en av våra teammedlemmar som kom in utifrån: "Kyle, du vet inte hur det var att gå hem på Thanksgiving hos min tidigare arbetsgivare, en underbar period för att vara med familjen." Och på lördagen efter Thanksgiving bävade jag redan inför att gå tillbaka till jobbet eftersom det var deras intjänandeperiod eller deras uppföljningssäsong, och den skulle vara fylld med skrikande, kostnadsnedskärningar och avskedande av folk. Och helt enkelt nackdelarna med att vara ett börsnoterat företag. Under hans första år hos oss, sa han, kom jag till kontoret den måndagen efter Thanksgiving engagerad och tillfredsställd.   

Jag kunde vara närvarande med min familj, och jag är så glad att vara tillbaka på måndag. När man tänker på min pappas fåniga talesätt om att folk alltid säger: Tack och lov att det är fredag. Vi borde säga: Tack och lov att det är måndag, jag får gå tillbaka till jobbet. Det var ett exempel. Jag bad honom inte att dela det. Han delade det eftersom han kände sig tvungen att vår kultur och våra filosofier drog fram det ur honom, och han kan aldrig föreställa sig att gå tillbaka till det han blivit så van vid.  

Tchad: Du berättade om att inse att det inte bara var din pappas filosofi, utan att du var en del av den, och att alla, vi alla, är en del av den. När du först blev president frågade folk sig om Kyle skulle bli annorlunda? Nej, det är samma sak. Han tror det också. Du kommer att se.   

Kyle: Folk såg mig som mer ekonomiskt fokuserad. År 2016, när jag började bli mer intresserad av Barry-Wehmiller som en ljusglimt, av vad det innebar, kunde folk komma, och det gjorde folk, och prata om vår kultur.  

Vi skrev en bok om det. Men om de hade tittat under täcket på vår prestation, skulle de ha insett att vi inte kan göra det som ett publikt företag, som ett privat företag, etc. Det fanns en tid av nöd där organisationen förmodligen uppfattade mig som mer ekonomiskt driven eftersom jag fyllde ett tomrum som fanns, och det var inte jag.  

Det var jag, men det var inte min enda grej. Vi var täckta på människornas sida. Lita på mig, vi var täckta. Och jag var bara tvungen att slå fast, nej, det är människor och framträdande. Annars kommer vårt budskap inte att spridas. Vi kommer inte att ha samma inflytande ute i världen som jag tror att vi skulle kunna ha när man blandar ihop det.  

Tchad: Vi pratar om prestation. Försvagar prestationen människors budskap?  

Kyle: Inte alls. Faktum är att det driver budskapet till människorna. Jag ska ta ett steg tillbaka. När jag kom in som finanschef ville jag fokusera på hur vi verkligen ser till att vår kultur gör allt den behöver? Vid den tiden gjorde vi inte ledarskapsutvärderingar, successionsplanering eller talangutvecklingsprogram.  

Om vår kultur presterar som bäst borde vi attrahera, behålla och utveckla de bästa talangerna i världen. Men vi gör inte alla dessa saker, så vi kommer att få kämpa för att göra det. Men om vi gör det kommer resultaten att följa, och resultaten kommer att attrahera talanger, och talang kommer att driva resultat.  

Det är ett svänghjul. Det är inte en gungbräda där man gör folk i prestation, det ena eller det andra. Prestation, vilket är hela anledningen till att min pappa byggde den balanserade affärsmodellen han hade, att vi kan prestera på alla marknader, i alla ekonomiska miljöer, krigstid, tulltider, covidtider. Den här verksamheten byggdes för att prestera så att vi alltid kan förbli trogna vår kultur.  

Det borde driva prestationen. Vår uppfattning är att människor i prestationer faktiskt måste arbeta i harmoni. Annars blir båda kortlivade. Om man bara fokuserar på prestation och sedan växlar till människor och sedan tillbaka till prestation, fungerar det inte och man kommer att få enstaka brister i prestationen eller fantastiska kulturella resultat, men det kommer inte att vara hållbart och det kommer inte att vara bestående. Det vi försöker göra är att hålla ut i årtionden.  

Tchad: Din pappa var så visionär med det, och du pratade med honom, och ibland ställde vi till och med frågor som: Okej, Bob, vad är nyckeln? Han säger "bryr oss". Vi måste bry oss. Vad gör vi för att bry oss?" Han säger "du bara bryr dig", förenklat.   

Kyle: Man kan inte bry sig om ett basketlag och om man vinner eller förlorar. Åh, snyggt, jag visste inte vad resultatet var, men jag brydde mig. Det finns ett element av mätvärden och data som är stödjande bevis på omsorg, vilket gör att vi kan ta det och, tyvärr, övertyga andra människor om hur omsorg påverkar organisationen. Pappa behövde gå hårt in i omsorgen eftersom ingen pratade om omsorg i näringslivet. Han älskade alltid att fråga, hur monetiserar man omsorg eller hur mäter man omsorg?   

Nyligen, i en podcast vi gjorde, frågade han hur man mäter omsorg? Hur man mäter kärlek? Jag sa att problemet är att folk kan mäta bristande omsorg och vilken inverkan det har. Folk kan mäta vad en uppsägning som tillkännages i ett pressmeddelande gör med en börsnoterad aktie.  

Ni släppte 10 000 människor. Pang. Ert aktiekurs går upp. Det är att mäta; inte att bry sig. För att vi ska kunna få ut detta budskap om omsorg i världen handlar det om att arbeta med människor och prestationer i harmoni och att mäta effekten av omsorg. Omsorg innebär att känna sig engagerad, känna sig omhändertagen, känna sig synlig, att kunna visa upp sig själv.  

Alla dessa saker är mått på omsorg. Att vilja att dina familjemedlemmar och vänner ska komma och arbeta för oss. Det är ett mätbart mått. Det är saker vi behöver göra på en högre nivå för att få fullt stöd. Pappas budskap träffade helt rätt genom att luta sig starkt mot att säga att man bara måste bry sig. För att det ska nå sin maximala potential, och för att hans arv ska bestå och för att omsorgen ska påverka de miljontals människor som borde göra det inom näringslivet, måste vi kunna visa dess inverkan på prestationer, människor och långsiktig tillväxt.  

Tchad: Kommer den här idén om människor och framträdande i harmoni och sättet vi gör det på här och att ha klasser för att bli bättre lyssnare och uppmana folk att bry sig, men även framträdandesidan, är detta bara något unikt som Barry-Wehmiller får göra?  

Kyle: Om man tänker på det är Barry-Wehmiller ett mikrokosmos av den bredare affärsvärlden. Fungerar omsorg i en industriellt anställd tillverkningsmiljö? Ja, det gör det. Se på vad vi gjorde i början och förpackningsbranschen. Vi är också en professionell tjänsteteknikverksamhet där vi har vuxit från en anställd till nästan 2 000 yrkesverksamma.  

Fungerar det där? Ja, det fungerar där. Det är inte unikt för Barry-Wehmiller. Det finns många andra företag som är verksamma på den marknaden. När vi startade Forsyth Partners, kan ni använda den modellen till investeringar och prestera som andra private equity-företag eller hedgefonder etc. när det gäller att generera avkastning? Vi har bevisat det gång på gång genom alla våra investeringar på Forsyth.   

Ja, du kan faktiskt ta det här budskapet och tillämpa det medan det är innanför Barry-Wehmillers fyra väggar, för vi är investerare utan citat. Dessa företag kan ägas av vem som helst. Så nej, det är inte unikt för oss. Det är därför vi är så djärva i vårt syfte att bygga en bättre värld genom affärer. Vi pratar inte om att bygga en bättre Barry-Wehmiller genom affärer.  

Vi pratar inte om att omdefiniera framgång i affärer till att bara vara för Barry-Wehmiller. Vår djärva vision är att ta detta ut till världen genom Chapman & Co., genom våra utbildningsprogram, genom Barry-Wehmiller University, och att göra det internt med våra teammedlemmar. Detta är inte ett budskap som vi tänker hålla för oss själva, vilket förresten gör det svårare.  

Det här är inte lätt att göra, men vi försöker vara ett inflytande i världen, och det är därför det är så viktigt att vi fortsätter att växa. Att växa är ett bevis på att det vi gör fungerar. Tillväxt förstärker vårt budskap. Tillväxt kommer att göra vår inverkan större. Det är därför vi är så målmedvetna om det.  

Vi vill att folk ska tillskriva Barry-Wehmiller mänsklig och ekonomisk livskraft, och vi vill att min pappas bok ska vara obligatorisk läsning i varje kurs i företagsekonomi som någonsin funnits.  

Jag vill att folk ska prata om min pappa, boken, arvet, Barry-Wehmillers filosofi som ett sätt att göra affärer som varar i årtionden. Det ger samma, eller bättre, ekonomiska resultat som man skulle leta efter, samtidigt som den mänskliga livskraften bibehålls på högsta nivå.  

Tchad: Jag vill prata om dina besök på olika platser. Du har varit på några olika platser. Du kan dela med dig av detaljer om du vill, men vill du ge en mer allmän översikt?  

Kyle: Rutinmässigt besöker vi personalen på plats för att träffa personalen i organisationen och försöka koppla deras individuella arbete till våra bredare strategier och vårt bredare syfte på Barry-Wehmiller. Mer specifikt, när vi genomförde vår senaste Every Voice Matters, fanns det två saker som folk lyfte fram. För det första förstod de inte hur deras arbete betydde något överlag. För det andra visste de inte vad Barry-Wehmiller gjorde utanför sina fyra väggar.  

Det verkade som att det fanns några småsaker här och där. Även om det var frustrerande för mig eftersom vi pratar om det här hela tiden. Vi skrev en bok, Alla spelar roll. Hur kan man inte veta att ens arbete spelar roll? Det slog mig bara att vi inte hade gjort tillräckligt för att koppla samman hur någon kan bidra dagligen till sin division, till sin plattform, till Barry-Wehmiller och till att bygga en bättre värld.  

När ni ser oss prata om Change the Game, när ni hör oss, när ni engagerar er i materialet, är målet att förstå vad jag arbetar med idag, hur det bidrar till transformationen och hur det bidrar till att omdefiniera framgång i näringslivet och bygga en bättre värld genom affärer. Det är målet med platsbesöket.  

Vi går ut och har ett möte. Vi gör verksamhetsöversikter och ser var folk gör otroliga framsteg och antingen kontinuerliga förbättringsinitiativ eller nya innovationer, etc. Det är väldigt energigivande att vara ute med alla. Och sedan har vi ett möte där vi avsiktligt pratar om den bredare visionen, det bredare syftet med Barry-Wehmiller, deras vision, de strategier vi använder och hur den anläggningen nu specifikt bidrar till vår övergripande verksamhet.  

Vi har fått en del bra feedback. Till exempel, några av våra mindre divisioner, vilket i en organisation på nästan 4 miljarder dollar känns som en division på 35 miljoner dollar, vem bryr sig? Det är så långt ifrån sanningen. Vi pratade med ett par av våra mindre divisioner. Vi vill att ni ska växa två, tre, fyra gånger.  

Faktum är att er tillväxt verkligen hjälper oss att uppnå vår strategiska plan, Change the Game. Vi vill verkligen ha oproportionerlig tillväxt från er. Vi kommer att titta på fler förvärv. De kände sig energifyllda och mer sammankopplade. De kände att de var viktiga. Arbetet de arbetar med spelar roll. Det är viktigt. Det bidrar. Man kan få en känsla av den energi som skapas av den kontakten.  

Många besök på platsen. Mycket viktigt är att jag vid varje besök tog upp min pappas bortgång, för oavsett om man är på en plats med 20 eller 300 personer kan man se känslorna, människornas ansikten, den kontakt han hade med dem, hur hans budskap resonerade djupast i deras själar.  

Så många kom fram och var bara ledsna. De saknade honom och hur fantastisk han var. De höll fast vid den där gången han tillbringade två extra minuter på en rundtur på plats och frågade hur de kände sig. Hur går det? Han var så engagerande och rolig och rolig och fånig och allt det där på samma gång.  

Han var verkligen avväpnande för så många människor, och de kände aldrig att de pratade med VD:n eller ägaren. De kände att de pratade om någon som verkligen brydde sig om dem och ville att de skulle göra fantastiska saker. Det var lugnande med tanke på alla dessa besök på plats. Det är inte förvånande att se detta stora stöd för min pappa, både internt och externt.  

Det är trösterikt att se det eftersom han tillbringade sitt liv med att förfina detta budskap, göra saker för att skapa en trygg plats för dessa människor. Att se dem synbart påverkade av hans bortgång, av hans budskap, av hur han fick dem att känna var verkligen helande för mig.  

Chad: När du var på platsbesöken nämnde du att du var på väg mot livskraft och blomstring. Finns det några exempel som du kan tänka dig som verkligen klickade?   

Kyle: Våra besök på plats präglas alla av att människor gör saker exceptionellt bra. Gör de allting bra på varje plats hela tiden? Nej, men alla har en del av något som vi kan ta med oss ​​och visa som exempel för andra. För en vecka sedan var jag på en av våra anläggningar i Storbritannien och såg hur mycket kontinuerlig förbättring de drev i hela organisationen i en anläggning som man tidigare inte ville besöka. Renlighetsmässigt ser det ut som en Formel 1-racingavdelning.  

Man skulle kunna äta från golvet. Det är underbart, och det återspeglar ledarnas syn på att vara ett ingenjörsföretag och att bete sig som ingenjörer. Så det är fenomenalt. När vi träffar människor som arbetar med innovation och ser mängden innovation vi lanserar på marknaden, och ser hur produktlinjer som har funnits i 20 år, som inte har haft en touch av innovation, ser ut som en helt ny teknik som är intuitiv, säker, ren och elegant, och man tänker: "Oj, det här är en annan Barry-Wehmiller, det här är en annan organisation." Inte på något dåligt sätt annorlunda än vad vi hade som kastade ut det gamla, men det utvecklas. Det omdefinierar sig självt. Det visar nya muskler.  

Det finns livskraft, innovation och talang. Det viktigaste man ser är nog mängden talang i vår organisation som fortsätter att förbättras dagligen.  

Jag sa det för tre år sedan. Jag sa det förra året. Jag säger det igen. Jag säger det igen i år. Vi har den bästa talangen vi någonsin haft i organisationens historia, och vi är så medvetna om det framöver och hur vi motiverar människor och förbereder dem för framgång, att det bara kommer att bli bättre och bättre och bättre och bidra till den livskraft vi hoppas på som organisation.  

Tchad: Vi pratar om människor och prestationer i harmoni. Ekonomisk tillväxt och mänsklig livskraft är andra termer som vi använder för ungefär samma sak. Om jag är fem år gammal, förklara det för mig. Vad betyder det för dig?  

Kyle: Precis som i allt annat, och jag ska försöka förklara det för en femåring, men företag lever. När jag tänker på ett företag som lever, så är det innovativt på högsta nivå. Det har kundnärhet och partnerskap på högsta nivå. Det växer organiskt, vilket innebär att det helt enkelt växer naturligt på marknaden, i kombination med att attrahera förvärv eftersom folk vill vara en del av din organisation.  

Du gör saker effektivt och produktivt. Således genererar det intäkter som du kan investera tillbaka i organisationen. Jag menar, det är denna underbara livskraft. Du levererar saker till teammedlemmar i tid. Du levererar på projekt, på kostnader. Det är allt detta när du bara är ditt bästa jag.  

Tänk dig att du som femåring hade en fantastisk dag på rasten, fick tio nya vänner och hade goda mellanmål. Det är som den där bästa dagen man kunde ha, fast mitt i ett företag.   

Ekonomisk livskraft är för mig lätt att mäta eftersom vi har pratat om det så länge. Mänsklig livskraft är välstuderad. Men ingen pratar om affärsperspektivet. Hur känner sig människor engagerade, omhändertagna och synliga? Hur vet folk att de kan komma in och ha den psykologiska tryggheten att ta en risk? Prova något nytt? Hur ser vi till att folk rekommenderar oss till sina vänner och familj? Hur vet vi att vi utvecklar människor så att de känner att de har händerna på ratten för sin professionella eller personliga utveckling?  

Hur ser vi till att vi lyssnar på folk, tar till oss den feedbacken och utvecklar organisationen till det bättre? Därför pratar vi om att vilja mäta framgång genom hur vi berör människors liv. Det finns många sätt att göra det på. Vi måste bli bättre på det inom våra fyra väggar. Hur känner folk sig?  

Skickar vi hem dem nöjda? Skapar vi frustration för dem eller inte? Jag hoppas inte det. Tar vi bort hinder? Hur många människor lär vi att lyssna utanför våra fyra väggar? Hur många universitet har vi samarbetat med för att förändras? Hur ledarskap lärs ut så att vi får ut bra ledare i världen, och vi slipper omskola dem när vi anställer dem.  

Vi har gjort mycket av detta på den mänskliga livskraftssidan och berört människors liv, men vi har inte gjort ett bra jobb med att mäta det. Jag tror att om vi blir lite bättre på hur människor känner, hur vi mäter saker, så kommer vi att kunna utöka det. Det kommer att växa. Det kommer att leva sitt eget liv.  

Vi kommer förmodligen att vara bland de första som har en komplett uppsättning mätningar av mänsklig livskraft. Återigen, ekonomisk livskraft vi kan få. Men den mänskliga livskraften är något vi behöver utveckla kraften i. Det ska vi göra.  

Det handlar helt enkelt om att vara mer medvetna om vad vi försöker göra innanför våra fyra väggar. Men när vi bidrar till att omdefiniera framgång i näringslivet, där mänsklig och ekonomisk livskraft kan existera i harmoni, är det ett budskap vi tar med oss ​​även utanför våra fyra väggar, i vår strävan att bygga en bättre värld genom affärer.  

Hur påverkar vi våra samhällen? Hur förändrar vi utbildningslandskapet? Vi pratar om att göra mer forskningsbaserade bevis på vad mänsklig livskraft kan göra som påverkar människors liv utanför våra fyra väggar. Hur tar vi vårt budskap till andra företag? Allt detta ingår nu i vår strategiska plan Change the Game? Allt hör ihop.  

Det är bara Barry-Wehmiller. Det är det inte. Design Group gör detta och Barry-Wehmiller Companies gör det och Chapman Foundation for Caring Communities gör det. Nu är vi alla enade mot samma syfte att bygga en bättre värld genom affärer och alla våra aktiviteter inom och utanför våra fyra väggar bör omdefiniera vad framgång ser ut som i affärsvärlden.  

Tchad: Vad betyder det för ledarna som är här nu? Det är en helt annan sak. Det är en annan fråga. Vad kräver detta av ledare som är annorlunda än tidigare?  

Kyle: Jag skulle säga att kraven från ledarna inte är annorlunda. Våra ledares förmåga att förstå detta är nu densamma. När jag tänker på vad som är annorlunda, måste alla vara kopplade till detta. Vi måste se till att vi spenderar tid på att förmedla detta budskap till våra team och till världen som en kollektiv enhet.  

Det här är inte Bobs budskap eller Kyles budskap eller styrelsens budskap. Det här är vårt teams budskap. Ärligt talat, det vi behöver att våra teammedlemmar, våra ledare, gör är att engagera sig i materialet, engagera sig med sina team och utbilda dem om allt vi försöker göra. Jag kan berätta för folk vad deras arbete är viktigt för helheten.  

Men om det inte förstärks på alla nivåer i vår organisation kommer inte den sammanhållna väven att byggas upp. Det är det vi verkligen fokuserar på. Vad behöver ledarna göra annorlunda? Vi är inte längre en helt decentraliserad organisation, där man har alla dessa presidenter över hela världen och alla dessa olika funktioner över hela världen, och alla kan göra sin egen lilla prägel.  

Vi är inte heller helt centraliserade där ni måste göra detta och ni ska. Men vad ledare behöver göra nu är att samarbeta mer med varandra. Vi löser många av samma problem om och om igen, och det behöver vi inte göra. Våra kommande tio år av tillväxt borde bli mycket mindre smärtsamma än våra senaste tio år av tillväxt.  

Tchad: Jag tror att du har besvarat det här i stort sett, men vad skulle det innebära för Barry-Wehmiller att verkligen omdefiniera framgång i affärer? Vad skulle det innebära?  

Kyle: Det skulle innebära att vi är på god väg att uppnå vår strategiska plan "Change the Game". Och det skulle innebära att kunder, leverantörer, marknader, alla röstar med sina pengar. De försöker se oss lyckas. Vi kommer att använda en toppdecil, topp 10 % prestationsmått, topp 10 % kulturmått. Världen kommer att vilja veta exakt vad vi gör och hur vi gör det.  

Med tanke på att vår vision är att dela det, har vi en fantastisk möjlighet för människor att lära sig. I takt med att vi växer, förändrar spelet, omdefinierar framgång i affärer, kommer vi att attrahera fler talanger, göra fler förvärv, utveckla fler ledare och få mer inflytande. Människor kommer att vilja anamma vår metod. Vi kommer att förändra ledarskapets språk. Vi kommer att förändra företagsutbildningen. Vi kommer att bygga en bättre värld genom affärer. Vi kommer att vara ett exempel på hur det skulle kunna se ut.  

År 2016 gjorde vi fantastiska saker, fantastiska saker, men folk tittade under täcket och tänkte: "Tja, det kan jag inte göra som ett börsnoterat företag." Nu, när vi förändrar spelet och omdefinierar framgång i näringslivet, börsnoterade företag, private equity-företag, familjeägda företag, kommer folk att vilja komma och se, och vi kommer att dela med dem.  

Tchad: Under de senaste månaderna har det skett en hel del förändringar. Jag menar, du har sett en del saker. Du har gjort det här i fem år, men det måste vara lite annorlunda. Det måste vara en viss svårighetsgrad, så att det där kontoret som gränsar till ditt kontor är tomt.  

Kyle: Jag tänker på den senaste månaden och tre dagar, och vad som kommer att hända resten av mitt liv. Jag har den stora turen att kunna se och höra min pappa och allt vi ska göra.  

Återigen, bästa vän, mentor, pappa, affärspartner. Hans poddar dyker upp slumpmässigt på LinkedIn och man läser hyllningar. Det är svårt att inte ha honom här och jag saknar honom djupt. Men som han sa, han hoppas att jag alltid kommer att bära honom i mitt hjärta och det finns inget sätt att det inte kommer att hända. Han är så innerligt invävd i det jag tror på. Det här företaget, min familj, min bredare familj, Barry-Wehmiller-familjen, människor jag inte kände, att det kommer att dyka upp historier om honom.  

En podcast kommer att dyka upp om honom. Jag kommer att titta på en fånig film som han gillade att titta på, och han kommer att leva. Jag har haft den här rollen utan titel i fem år. Ledningen av organisationen liknar hur det har känts tidigare. Det finns inte det här stora aha-läget, den här stora förändringen, den här stora reflexen. Att inte kunna gå in på hans kontor och berätta om en cool kund eller beställa ett nytt förvärv eller en berättelse om hur någon påverkades av vår ledarskapsmodell.  

Jag saknar det. Jag går ofta till mina sms för att skicka något till honom. Han är fortfarande det första ansiktet på mina sms. Jag brukade ringa honom varje dag på väg till jobbet och bara sammanfatta vad som hänt. Fokusera på dagen. Att inte kunna dela det med honom skapar ett litet tomrum som jag måste lista ut hur jag ska fylla på andra sätt, men han kommer att leva vidare. Han kommer att leva vidare för alltid. Vi har alla tur för det.  

Barry-Wehmiller kanske är på sin bästa plats någonsin. Jag vet det personligen, bekräftat av min pappa. För femton år sedan var han orolig att hans arv skulle dö med honom. Han kunde ge med sig förståelsen att vi har haft den bästa talangen, den bästa framtidsutsikten, och att det kommer att blomstra oavsett om han är här eller inte.  

Det gav honom otrolig trygghet. Det ger mig stor trygghet. När jag tänker på var vi är och vart vi är på väg, kunde vi inte vara på en bättre plats. Jag pratar om Barry-Wehmiller som en startup värd 4 miljarder dollar. Vi har så många möjligheter framför oss. Det är en fantastisk organisation att arbeta för. Jag vet att jag är partisk, men det är okej.  

Vi utvecklar centrifuger för nya cell- och genterapier som kan bota diabetes. Vi tillverkar toalettpapper. Jag vet, inte spännande, men det berör människors liv dagligen. Vi bygger organisationer som en gång var bortglömda. Vi innoverar på högre nivåer. Talangen som kommer till oss är så lysande. Jag älskar berättelserna om att utveckla någon som kanske eller kanske inte trodde att de hade en chans, och nu driver de en anläggning. Det är en superspännande plats att vara på. Jag är verkligen taggad. Vi kommer att få ett rekordår i år. Föregående år var ett rekordår. Det ser bra ut. Den goda nyheten är att vi inte låter kortsiktiga positiva resultat eller negativa resultat bromsa oss. Vi fokuserar på att bygga för de kommande tre decennierna.