Kort efter BW:s ordförande Bob Chapmans bortgång i mars 2026 tillkännagavs att Pat Berges hade utsetts till VD och Managing Partner för Chapman & Co. Ledarskapsinstitut.
Chapman & Co. grundades av Bob för att ge organisationer runt om i världen ett verkligt mänskligt ledarskap och förbättra deras ledarskap, kultur och prestation.
Pat var en långvarig vän och kollega till Bob och bidrog med mer än 25 års global ledarskapserfarenhet till Chapman & Co. Han delar de övertygelser som drev Bobs arv. Pat är grundaren av H3 Leadership, numera en del av Chapman & Co., och har haft ledande roller på Covidien och Medtronic. Han var tidigare verkställande direktör för The Curve Initiative, en ideell organisation grundad av bästsäljande författaren Simon Sinek, och har lett storskaliga ledarskapsutvecklings- och kulturomvandlingsinsatser i mer än 100 länder.
I det här avsnittet av Truly Human Leadership Podcast pratar Pat om sin vänskap med Bob och hur hans mentorskap var inspirerande och utmanande. Pat pratar om sin ledarskapsresa, Chapman & Co:s framtid och varför deras arbete är viktigare nu än någonsin.
Du kan se hela videoversionen av podden via länken i rubriken ovan eller lyssna via din favoritpoddleverantör.
Avskrift
Brent Stewart: Vi återkommer till din ledarskapsresa strax. Jag vill först prata med dig om din vänskap med Bob Chapman. Hur träffade du Bob och hur utvecklades den vänskapen?
Pat Burgess: Rolig historia. Jag har faktiskt inte berättat om det här offentligt, så det här skulle vara ett genombrott här. Jag presenterades för Bob av en företagsledare i St. Louis-området som var bekant med en del av det arbete jag hade gjort inom kultur. Han ringde mig och sa: "Hallå, jag, jag har träffat den här killen som är helt galen."
Jag tror att du skulle komma riktigt bra överens med honom. Det var så han presenterades för mig, som en galning som bara såg världen annorlunda. Den här personen trodde att jag skulle komma överens med honom. De satte oss i kontakt, och mycket riktigt, vi kom väldigt bra överens. Det var början på en mycket lång vänskap.
Brent: Hur utvecklades relationen? Man träffar Bob, vilket är en sorts slumpmässig grej. Ingen träffar Bob slumpmässigt och går sedan sin egen väg. Alla som träffar Bob påverkas från och med då. Hur utvecklades relationen sedan?
Klappa: Bob och jag hade många parallella vägar utan att veta om det. Mycket av det han hade gjort i mycket större skala var exakt samma strategi som jag hade följt i mycket mindre skala som mellanchef i många år. Efter att ha träffat Bob resonerade allting lite med mig.
Jag hade inte läst hans bok. Jag hade inte ens hört talas om hans bok förrän jag träffade honom. Och naturligtvis fick han mig att tänka på Everybody MattersStrax efter att jag hade läst ut den boken ringde jag honom igen och sa: "Hej Bob, vi behöver prata mer om det här. Det här är mycket större än jag insåg."
Han började skratta. Han sa: ”Jag sa ju att det här är ett mycket större uppdrag som jag behöver att du ska vara en del av.” En stor del av vår relation kom när Bob rekryterade mig för att vara en del av det här uppdraget informellt. Att inse att jag såg världen på samma sätt som han gjorde och kraften i att leda människor på rätt sätt och den inverkan det kan ha på världen.
Vi fann omedelbar enighet om de värderingarna. Därifrån var en vänskap lätt att skapa. Väldigt snabbt blev han en källa till råd och mentorskap för mig. Jag brukade vända mig till honom med några av de större utmaningarna jag ställts inför i livet och min karriär. Han vägledde mig alltid. Vanligtvis inte på det sätt jag förväntade mig.
Jag värdesätter verkligen vänskapen eftersom han utmanade mig på unika sätt.
Brent: Jag ska sätta dig på plats. Ge mig en rolig Bob-historia. Det kommer att finnas hundra av dem, men ge mig en bra, rolig en.
Klappa: Okej. Jag försöker komma på en bra som är lämplig för luft här.
Brent: Det finns också många av dem som inte är lämpliga för luft.
Klappa: De skämt som verkar resonera med folk här är e-postkommunikationen med Bob. Jag fick mycket underhållning av Bobs e-postmeddelanden, särskilt under de sista åren. Du känner säkert till det också, där du får ämnet, vilket i princip var de två första styckena av vad han försökte säga med versaler.
Sedan fick man också en text med bara versaler. Det var ofta svårt att tyda vad som verkligen var viktigt. Jag tror att allt var så viktigt i Bobs ögon.
Brent: Just det. Ibland fanns hela mejlet i ämnesraden. Om du fick det på din telefon var det svårt att läsa eftersom du inte kunde expandera det eller något. Så då tänker du typ: "Jag vet inte vad han vill att jag ska göra."
Klappa: Trots alla Bobs styrkor finns det en svaghet som jag tror att alla kan hålla med om, och det är att ge kontext. Han var inte den bästa på att ge kontext till sina mejl.
Brent: Ja, det är så sant. Det är så roligt. Vad betydde Bob för dig under ert förhållande, och vad lärde du dig av honom?
Klappa: Bob lärde mig om excellens. Han lärde mig att man aldrig kan vara nöjd med var man är eller de framsteg man har gjort. Jag lämnade Medtronic efter en lång karriär, ett par decennier där, och började en del av mitt eget arbete och satsade på några av mina egna projekt. Bob var ökänd för att utmana mig.
Vi hade ett kvartalssamtal där vi hörde av oss, och varje gång gick jag in i de samtalen upphetsad och tänkte att jag äntligen skulle få den där klappen på axeln där han sa: "Du gör det. Du gör det vi hoppades att du skulle göra." Det var aldrig tillräckligt för Bob. Han sa alltid: "Du nådde 200 personer i år. Pat, du borde nå 200 000 personer."
Det räcker inte. Det gör vi inte. Ni rör er inte tillräckligt snabbt. Jag lärde mig av Bob en känsla av brådska att ta itu med den här krisen inom ledarskapet. Det blir bara värre. Vi ser att data vänder åt andra hållet, vilket signalerar ett mycket tuffare engagemangsklimat som vi befinner oss i. Jag tror att Bob var före sin tid på många sätt, men särskilt genom att se den här krisen uppstå långt före de flesta andra.
Brent: Du nämnde Medtronic där. Låt oss prata om din ledarskapsresa. Var började din karriär, och hur hamnade du sedan där du är nu?
Klappa: Jag började min ledarskapsresa långt före min karriär. För mig började min ledarskapsresa i min ungdom. Den började med exemplen omkring mig, precis som för de flesta av oss. För mig var min mamma den första källan till ledarskap som jag lärde mig av och upplevde. En av de berättelser jag ofta berättar är en historia relaterad till min färgblindhet.
Jag är svårt färgblind. Som liten hade jag det svårt i skolan när vi gick till Crayola-pennor. Ni kanske minns att förr i tiden hade de namnen på färgerna på kritorna, men inte på tuschpennorna. Första till andra klass var en stor förändring. Vi går från kritor till tuschpennor.
Här gick jag i andra klass, och alla använde markörer. Jag hade inte min fuskkod. Jag kunde inte titta på namnet för att säga "gräset är grönt". Jag ska färga grönt. Jag kämpade.
Vi hade de här färgläggningsövningarna där vi var tvungna att färglägga siffran baserat på vilken färg den skulle ha. Jag satte upp min bild på väggen, och den var helt förstörd. Gräset hade fel färg. Himlen hade fel färg. Träden hade fel färg. Alla barnen i klassen började skratta, pekade på bilden och skrattade. De frågade: Vem ritade det här? Vem ritade det här?
Jag går hem den dagen besviken och frustrerad. Min mamma drar mig åt sidan och säger: Vad styr du? Vad kan du kontrollera här? Jag sa att jag inte kan kontrollera någonting. Jag är färgblind. Vad vill du att jag ska göra? Jag kan inte kontrollera Crayola. Hon sa att du inte kan kontrollera dem, men kan du påverka dem? Efter en serie coachningssamtal ledde hon mig till biblioteket.
Vi söker upp Crayola VD. Jag skriver ett handskrivet brev där jag förklarar min situation, och ett par månader senare får vi ett brev tillbaka med posten med det första paketet Crayola-pennor med namnen på färgerna på. För mig var det min allra första känsla av ledarskap. Det var allra första gången jag kände hur det var att bli ledd på ett sätt som gav mig en bättre bild än jag hade kunnat få på egen hand.
Min mamma gav mig kraft åt den handlingen. Hon gav mig kraft att se att jag kunde ta tag i det här och påverka problemet på ett sätt som jag inte trodde att jag kunde. Som ett resultat har vi inte bara namnen på färgerna på markörerna för Crayola nu, utan jag känner också en känsla av egenmakt där jag ser ett problem, och jag vet att jag har ledarskapsförmågan för att kunna navigera genom det och vara resursstark, för att försöka hitta en lösning.
Det var där det började för mig. Redan i ung ålder började jag uppfatta ledarskap i min närhet. Jag började lägga märke till när människor drogs till en viss ledare och identifierade deras egenskaper och vad de gjorde annorlunda. Väldigt tidigt i min karriär förde jag en lista.
Min farfar berättade för mig att han var chef på GE och arbetade för Jack Welch i flera år, och han sa att varje chef du har i din karriär, jag vill att du ska föra en lista över alla positiva och negativa egenskaper. Jag har fört den listan under hela min karriär. Den är nästan tre decennier lång nu, den här listan över varje ledare jag har stött på, vad de gör bra och vad de inte gör så bra.
Det är en hjälpsam guide för mig som ledare i ledarrollen nu eftersom jag kan se tillbaka på det och minnas hur jag kände mig i olika faser av min karriär och vad jag behövde, och stunder då jag inte fick det jag behövde från personen som ledde mig. Jag skulle säga att min ledarskapsresa började i mycket ung ålder, och den fortsätter än idag.
Jag tror inte att ledarskapspositioner någonsin är något man uppnår fullt ut. För att uttrycka Bobs budskap om excellens är det något vi alltid strävar efter att bli bättre på och försöka skapa större skillnad med. Under hela min karriär har jag haft turen att vara omgiven av många mycket inflytelserika ledare som har gjort en betydande skillnad i världen, och jag har kunnat dra nytta av dessa egenskaper för att bygga en mer sammanhängande ledarskapsmodell som jag tror att vi kan lära ut och hjälpa andra att växa genom det lärandet.
Brent: Det verkar som att det under din tid på Medtronic fanns många saker som du gjorde som du fortsatte med allt eftersom din karriär utvecklades. Kan du berätta lite om det? Jag tror att kulturcirklarna kom ur den tiden.
Klappa: Kulturcirklar var ursprungligen premissen för Bobs introduktion. Kulturcirklar var ett program jag startade på Medtronic, ungefär 2013. Tanken med Kulturcirklar var egentligen att skapa en gräsrotsrörelse, att stärka en organisation så att alla inom organisationen känner en känsla av ägarskap och känner att de har verktygen, färdigheterna och förmågan att driva förändring, precis som jag gjorde med Crayola-pennorna.
Vi startade det här programmet på Medtronic 2013, och det växte snabbt till att nå fler än 10 000 personer inom organisationen och spred sig till andra organisationer. År 2023 lanserade vi ett program tillsammans med Michigan State Police, en volontärorganisation, för att lansera en liknande metod inom Michigan State Police.
Vi kallade det Trust Builder, men med samma metodik identifierar vi en organisatorisk utmaning, ett uttalande som är övergripande för hela företaget eller organisationen, och sedan aktiverar vi team på subkulturnivå för att lösa problemet. Det man upptäcker är att det inte finns någon mirakellösning för att lösa kulturella utmaningar inom en organisation. Man kanske har ett gemensamt problem som organisationen står inför, men det kan finnas hundra olika sätt att lösa problemet baserat på vilken funktion man arbetar i, vilken avdelning man arbetar i, vilken region man arbetar i.
Många subkulturer kommer att tolka den organisatoriska utmaningen på olika sätt. Det kommer att visa sig för dem på olika sätt. Denna metod gör det möjligt för var och en av dessa subkulturer att verkligen sträva efter att lösa problemet. I slutet av hela cykeln av kulturcirklar inser många att de går igenom en orkestrerad projektplan där de går igenom en upptäcktsfas och lär sig mer om utmaningen.
De utarbetar idéer med sitt lilla subkulturteam för att försöka lösa problemet. De testar lösningen lokalt, mäter resultaten och återkommer sedan till slutevenemanget och presenterar sina lösningar. Föreställ dig nu ett företag som är stort i storlek och skala, där du har ett organisationsproblem som du identifierat genom dina organisationskulturundersökningar.
Och sedan aktiverar man 10, 12, 20 olika team för att ta itu med problemet, men öppna för deras egen tolkning. Det man får i slutändan är att man har väldigt olika lösningar på ett gemensamt problem. Sedan kan ledarna komma in och ta alla spelböcker eller en del av en spelbok och en del av en annan spelbok och sätta ihop dem för sin organisation och det som fungerar.
Tesen bakom detta är att det inte finns någon mirakellösning för att lösa kulturella utmaningar. Sättet man löser kulturella utmaningar på är genom att ge människor på gräsrotsnivå möjlighet att känna en känsla av ägarskap och stolthet över organisationen.
Brent: Fanns det någon utlösande orsak till att denna idé uppstod? Fanns det en viss omständighet eller situation som föranledde denna modell?
Klappa: I Medtronics fall var detta faktiskt före Medtronic. Covidien var företaget, och Covidien förvärvades så småningom av Medtronic. Vid den tidpunkten fanns det två företag som vi sammanförde, och dessa två företag hade kolliderat kulturellt på ett antal sätt. Den första ansträngningen var att försöka sammanföra dessa företag för att arbeta mer samarbetande inom organisationen.
Det vi lärde oss under några faser av detta är att detta faktiskt också fungerar som ett mycket gediget integrationsverktyg. När Medtronic kom och förvärvade Covidien var detta den största medicintekniska affären i historien. När de kom in och förvärvade Covidien fungerade detta som ett viktigt integrationsverktyg för att integrera de två företagen.
Ursprungligen var avsikten strikt att sammanföra dessa två kulturer och skapa mer samarbete. Men det vi upptäckte under hela processen är att det inte bara tjänar värde i integrationen, att sammanföra team och skapa egenmakt, utan att det också tjänar ett mycket giltigt utvecklingssyfte. Man tänker på framväxten av AI och andra teknologier, och vad det gör är att det tar bort karriärmöjligheter tidigt i karriären.
De av oss som är mer seniora i karriären har haft möjligheter tidigt i karriären att få de där tidiga karriärutvecklingsupplevelserna. Nu kommer agenter att göra mycket av det arbetet. De utvecklingsupplevelserna försvinner snabbt.
Jag tror att en del av Culture Circles resa gör det möjligt för individer inom ett företag att skaffa sig erfarenheter som de inte nödvändigtvis skulle få i sitt dagliga arbete. Kanske är det en enskild bidragsgivare som får möjlighet att leda ett team av kollegor genom detta sexmånaders engagemang och genom projektplanen.
Kanske handlar det om att stå på scen. Och att presentera sina idéer för den högre ledningen är en upplevelse som man aldrig har haft möjlighet att lära sig av. Culture Circles hjälper inte bara till med integrationsverktyg, utan tjänar också ett mycket meningsfullt utvecklingssyfte genom att ge människor verklig erfarenhet och utveckling på jobbet.
Det tjänar också till att bygga band inom team. När människor har dessa gemensamma erfarenheter och kan dela känslor och kamp tillsammans, skapar de en närmare sammanhållning. Genom det, när man har ett program som Culture Circles som tar över en organisation och skapar denna rörelse inom en organisation, så skapar man dessa starka interna nätverk som inte fanns tidigare.
Fördelarna med ett kulturprogram som Culture Circles kan ha en oavsiktlig effekt som ni har tänkt er att lansera, men det vi ser hända med andra företag som anammar oss är att det tillgodoser en mängd olika behov över hela utvecklingsspektrumet, över hela det kulturella spektrumet, över hela egenmaktspektrumet. Många fördelar som kommer från detta utöver bara de ytliga fördelarna.
Brent: Låt oss spola fram lite. Alla hade ett konstigt 2020, 2021. Alla hade svåra tider då. Du var en del av något då som var väldigt viktigt. Kan du berätta lite om din roll?
Klappa: Jag råkade vara ansvarig för den globala utbildningen relaterad till vår andningsverksamhet på Medtronic vid den tiden. Självklart var andningsverksamheten mycket efterfrågad under covid-19. Vi tillverkade ventilatorer. En av de utmaningar som uppstod och som förblev under medias radar ett tag var den inledande attacken mot brist på ventilatorer.
Vi hade inte tillräckligt med respiratorer. Alla minns den fasen. Det var mars-april 2020. När respiratortillverkningen äntligen började ta fart delade flera företag sina immateriella rättigheter och det kom nya företag. Helt plötsligt var respiratorer inte längre ett problem. Det fanns massor av respiratorer inom kort.
I slutet av mars började respiratorerna komma in. Alla trodde att problemet var löst, men min grupp stod kunden väldigt nära. Det vi hör från kunderna var, hörni, det är fantastiskt att vi nu har respiratorer, men vi var vana vid att arbeta med tre, kanske fyra eller fem typer av respiratorer på vårt sjukhus.
Nu har vi 30 olika typer av ventilatorer på vårt sjukhus. Det är inte en plug-and-play-maskin. Om du vet hur man använder den ena betyder det inte nödvändigtvis att du vet hur man använder den andra. De är mycket komplexa medicintekniska produkter. Vi såg det här problemet uppstå där kunder ringde och sa att de inte vet hur man arbetar med dessa.
Omedelbart säger alla oberoende företag att vi kan lösa det åt dig. Som en av de större leverantörerna kom kunder till oss och sa att det inte räckte. Vi behöver någon som löser det åt alla. Jag kan inte gå till 30 olika företags webbsidor för att lista ut hur jag ska göra. Jag behöver en enda plats att gå till.
Det var förutsättningen för Ventilator Training Alliance. Det här var en app som utvecklades i samarbete med ett teknikföretag som heter Allego, som ägnade hela sitt företag åt att bygga den här appen åt oss. Inom 20 dagar, från 1 april till 20 april, gick detta från koncept till en faktisk app i App Store.
Inom de första veckorna var den en av de mest nedladdade apparna i världen. Den nådde över 200 länder. Oräkneliga liv räddades på grund av detta. Det här var i huvudsak en app som samlade alla ventilatortillverkare i världen och hade allt deras innehåll tillgängligt på Ventilator Trading Alliance-appen gratis, tillgängligt för alla runt om i världen, översatt och i vilken form de än behövde det.
Det visade sig bli en stor succé. Det var en mycket utmanande tid och ett mycket utmanande projekt. Vi vann till slut utmärkelsen Årets medicinska innovation. Det är en ganska stor prestation under 2020. Bob spelade faktiskt en stor roll i detta.
Detta var under de år då Bob och jag hade väldigt regelbundna mentorsamtal. Jag ringde honom före lanseringen. Det var någon gång under de första 20 dagarna i april 2020 och förklarade för honom projektet jag arbetade med och vad jag försökte göra. Jag bad om hans råd om hur vi skulle få ut det här. Vi hade byggt appen. Hur ska vi berätta för alla om den?
Han sa att du måste träffa Simon Sinek. Jag sa att det vore toppen, Bob. Han sa att han råkar vara en väldigt nära vän till mig. Jag ska presentera dig. Så det var början på min relation med Simon. Det var genom den presentationen som Bob hade gjort. Han sa att Simon är den bästa marknadsföraren jag känner. Han kan ge dig några idéer om hur du får igång det här.
Brent: Det var en galen tid. Allt du beskriver illustrerar hur mycket som hände på så kort tid. Det måste finnas några ledarskapslärdomar du fick med dig under den tiden. Kan du komma på några på rak arm?
Klappa: Jag kan komma på otaliga ledarskapsläxor. En i synnerhet: Det fanns motstånd mot lösningen vi erbjöd. Det fanns mycket motstånd. Jag minns ett särskilt samtal där jag fick instruktionerna att fokusera på att lösa detta åt oss, och det kändes inte rätt. Det kändes som att vi hade ett större ansvar.
Jag fick lite coachning av en ledare vid den tiden som sa: "Så här ska vi göra det här. Du ska göra det först. Du ska lösa problemet åt oss först, och sedan kan du lösa det åt alla andra." En av de viktigaste lärdomarna där var att min tolkning av "nej, gör inte det här" inte var vad jag fick höra.
Tolkningen behövde omprövas och ses genom ett annat perspektiv. Jag tror att den andra viktiga lärdomen jag fick av detta är att man befinner sig i dessa krissituationer, och det är lätt att tro att det är någon annans problem att lösa. Jag är inte den som ska lösa det åt mig. Och Ventilators Training Alliance var ett kliniskt träningsproblem.
Jag har ingen klinisk bakgrund. Jag vet ingenting om ventilatorer eller hur man använder dem eller hur man utbildar folk i hur man använder dem. Jag kunde lätt ha sagt att det inte är mitt jobb. Jag är inte heller en tekniker. Jag vet inte hur man skapar appar eller utvecklar programvara enkelt. Jag kunde ha sagt att det låg utanför mitt område och inte mitt jobb att mixtra med.
Jag återkommer till ett citat som någon i projektgruppen delade med mig. En av cheferna på Allego, mjukvaruutvecklaren, sa att han hänvisade till Margaret Meads citat: "Tvivla aldrig på att en liten grupp människor kan förändra världen; för det är faktiskt det enda som någonsin har gjort det."
Och här var vi, en liten arbetsgrupp av människor som inte nödvändigtvis hade kvalifikationerna eller ansvaret att lösa det här problemet, men i själva verket hade vi det. Det gjorde en stor skillnad för många familjer runt om i världen och berörde många liv. Det finns förmodligen många människor som inte skulle vara här idag om inte den här lilla gruppen människor hade gått samman och sagt att vi kan göra skillnad här.
Jag tror att den viktigaste lärdomen är att när man ser på ett problem eller en kris är det lätt att vända sig åt andra hållet och tänka att det är någon annans problem att hantera. Jag tror att när vi reflekterar över hur vi vill framstå som ledare, oavsett vilket problem vi stöter på, bör vi alltid tänka att vi har något att erbjuda i form av lösningar eller kan vara en del av att hitta en lösning.
Brent: På tal om Simon och om att hitta lösningar, du träffade Simon, och du blev en del av ett initiativ som han ledde för att hitta en lösning på ett annat, inte nödvändigtvis stort problem i världen, men ett stort problem i världen: Kurvan. Berätta om den upplevelsen.
Klappa: Jag träffade Simon först genom Bob, som nämnts, och han hade gett några råd om Ventilator Training Alliance. Simon och jag hade hållit kontakten under de följande åren. Jag blev inbjuden till ett av evenemangen som Barry-Wehmiller anordnade i Aspen, kallat Massive Conference. Simon bjöd in mig till den här konferensen tillsammans med ett dussintal andra personer.
En av personerna där var polischefen för delstaten Michigan. Vi kom väl överens ett tag, tillbringade lite tid tillsammans och utvecklade en vänskap vid det här evenemanget. När vi avslutar evenemanget säger Joe Gasper, polischefen i Michigan: "Hörni, jag har några saker jag jobbar med som rör talang och kultur inom min organisation."
Kan jag ringa dig nästa vecka och bara urskilja dig lite? Jag sa självklart, Joe, ring mig. Han ringer mig några dagar senare och det ena leder till det andra. Nu får vi samtal varannan dag. Nästa sak du vet är att vi lanserar det här programmet inom hans organisation. Vi hade varit in i två månader. Jag hade rekryterat en volontärarmé på 50 personer för att driva det här initiativet framåt. Det var oavsiktligt utformat för att omforma polisväsendet i USA. Det fungerade inte. Jag hade tänkt gå den vägen. Det var vad vi gjorde, tog samma modell som vi använde inom den privata sektorn och tillämpade den på den offentliga sektorn.
Vi fick fantastiska resultat med det. Allt eftersom vi får dessa resultat börjar Simon lyssna mer och mer, och han säger: "Hörni, jag behöver att du kommer och vägleder mig genom det här programmet. Jag vill också få mina fingeravtryck på det." Vi började arbeta tillsammans på det här programmet.
Inom två eller tre månader efter det tog han mig in och frågade om jag ville bli verkställande direktör för The Curve, den ideella organisation han startade, tror jag, 2020 med en grupp polisledare runt om i landet. Den syftar till att introducera en mer progressiv kultur inom polisarbete och ta itu med några av de ledarskapsutmaningar vi står inför i den branschen.
Han har sammanfört några av de mest progressiva polisledarna i landet. I två år drev jag den ideella organisationen tillsammans med Simon och gjorde ganska bra framsteg på den fronten.
Brent: Vad är några av de saker du tycker att du är mest stolt över under din tid på The Curve? De saker du åstadkom under den tiden?
Klappa: Jag måste säga att det var ett skifte för mig. Jag lärde mig att det är en helt annan miljö att arbeta inom den offentliga sektorn och den privata sektorn. Det är ett helt annat tempo. Det finns en helt annan aptit för förändring. Jag skulle säga att jag förmodligen lärde mig mer om mig själv och hur man leder i den miljön än något annat.
När det gäller framsteg tror jag att The Curves arbete är ett arbete som aldrig kommer att ta slut. Precis som mycket av det ledarskapsarbete vi gör på andra områden är det en ständig utveckling. Jag tror att allt vi kan hoppas på är stadiga framsteg. Inom polisarbetet måste det börja på akademinivå och det måste spridas genom hela organisationen.
Det finns en nivå av engagemang som jag ser hända nu som jag inte såg hända för tre eller fyra år sedan. Ur min synvinkel är det verkligen bra framsteg att vi har fler som köper in oss. Vi har ett större intresse och en större aptit för att lära oss mer progressiva ledarskapsmetoder.
Brent: Det finns en gemensamhet mellan vissa problem som du ser i en sektor, liksom i en annan. När du började arbeta som konsult på egen hand efter The Curve, var det några av tankarna du hade, som att jag har arbetat med den här specifika gruppen människor i en mycket intensiv, specialiserad grupp människor, men det finns mycket gemensamt med det jag såg i mitt företagsliv, och jag kan förstå det. Var det något du tänkte på då?
Klappa: Absolut. Jag tror att ledarskap är överförbart inom nästan alla branscher och alla samhällsroller. Hur man än ser på ledarskap letar vi efter samma saker som en ledare. Det finns mycket forskning om detta. Oavsett var man befinner sig i världen letar man efter samma egenskaper hos en ledare.
Du letar efter en ledare som du litar på och som litar på dig. Du letar efter en ledare som bryr sig om dig och stöder dig. Du letar efter en ledare som är strategisk. Alla dessa delar är konsekventa i alla branscher. Nu, jag måste säga att det varierar beroende på nivå. Det finns vissa variationer mellan branscher också. Men du måste titta på var de kommer ifrån och möta människor där de är.
Om vi gick till The Curve och försökte introducera Truly Human Leadership och Barry-Wehmiller och Chapman & Co.-metoden, skulle det förmodligen bli för mycket. Det skulle förmodligen gå för mycket, för fort att kasta allt det där på en organisation som inte var redo för det. Jag tror att en del av det vi gör på Chapman & Co. som gör oss unika och annorlunda är att vi tar oss tid att verkligen förstå var våra kunder befinner sig, att diagnostisera deras behov och att förstå vilka rätt verktyg och rätt lösningar som finns för att hjälpa dem att nå nästa nivå.
Att förstå den grundläggande utgångspunkten för vad alla behöver och vill ha hos en ledare, men också att förstå invecklade detaljer kring var de är, vad de vill vara och hur vi behöver komma dit.
Brent: Du flyttade från The Curve till ditt eget konsultföretag, H3 Consulting, vilket jag för övrigt inte vet om är avsiktligt eller inte, men tog du huvuden, händer och hjärta från Bob?
Klappa: Nej, jag visste faktiskt inte ens att det var en Bob-grej eller en Barry-Wehmiller-grej förrän min första dag här. Jag tror att jag såg det på väggen här nere. H3-ledarskap är mitt företag, Huvud, Händer, Hjärta. Det är baserat på den ledarskapsmodell som jag har byggt upp under de senaste 20 åren, vilket är teorin att de mest inspirerande ledarna leder med huvudet, händerna och hjärtat.
Om man tänker på generationsskiftena är detta en stor del av anledningen till att ledarskap måste vara i fokus just nu. Det finns en förändring precis framför våra ögon. 75 % av vår arbetsstyrka kommer att vara millennials eller yngre inom de kommande två åren. Millennials har helt andra förväntningar än de som är i 50- och 60-årsåldern. De har helt andra förväntningar på en ledare.
När man tänker på den modellen, huvud, händer, hjärta, tänk tillbaka på föräldrarna i vår generation. Mina föräldrar sökte någon som var strategisk, någon som kände sig själv tillräckligt väl men var flexibel och kunde ställa om. Dessa är faktorer som leder med huvudet.
Vår generation kom, och vi tänkte, ja, det är coolt. Vi vill ha det. Vi behöver allt det där. Men vi vill också ha ledare som leder med sina händer, som är resursstarka och som stärker människor och som stödjer sitt team.
Nåväl, nästa generation har kommit, och de sa, ja, vi behöver det. Vi behöver det här, men vi behöver också det här. Vi behöver ledare som är djärva och som är autentiska, empatiska och osjälviska i sitt sätt att leda.
Denna ledarskapsmodell är viktig för moderna ledare att förstå eftersom vi leder en arbetsstyrka som är överallt. En del av detta handlar om att ha den flexibilitet som ledare behöver för att kunna ställa om och veta vilka man arbetar med och vilka deras behov är. Men den andra delen handlar helt enkelt om att förstå att vi behöver se mer holistiskt på hur vi leder människor.
Hur vi vill bli ledda är hur de som står i vår vård vill bli ledda. Att förstå de viktigaste drivkrafterna som får människor att känna sig värderade, sedda och hörda kommer i slutändan att ge dem bättre utrymme för eget utrymme och i slutändan leda till bättre resultat.
Brent: All den där samstämmigheten leder dig hit till Barry-Wehmiller och Chapman & Co. Låt oss prata om det. Du gjorde ditt eget arbete och upprätthöll fortfarande en relation med Bob, som kan vara väldigt övertygande ibland. Hur hamnade du hos Chapman & Co.?
Klappa: Vet du, jag insåg inte ens att Bob försökte få mig till Chapman & Co.
Brent: Det kunde han göra.
Klappa: Han var väldigt smidig. Jag vet att han inte trodde på försäljning, men han sålde ganska hårt. I förmodligen två år rekryterade han mig aktivt, och jag trodde att vi bara hade karriärsamtal. Det var inte förrän för ett år sedan, den här gången vi pratade, och han sa att ditt företag och det arbete du gör skulle passa perfekt för Chapman & Co. Leadership Institute.
Vi började prata om att Chapman & Co. förvärvade H3 Leadership. Vi hade gått ungefär sex månader in i due diligence-processen. Det gick riktigt bra med Bob och Forsyth-teamet. Och de sa att okej, vi pausar nu i några månader eftersom vi ska anställa vår VD för Chapman & Co.
Vi har haft ett glapp här och vi vill anställa den här tjänsten innan vi avslutar den här affären. Jag sa okej, coolt. Ingen brådska. Jag var inte nödvändigtvis inställd på att sälja mitt företag som jag hade byggt upp eller hoppa tillbaka till ett större företag. Jag tänkte inte så mycket på det.
En månad eller två går, och jag ser arbetsbeskrivningen. Jag läste den här arbetsbeskrivningen för VD:n för Chapman & Co., och den bara fick mig att stanna upp. Jag frös bokstavligen till i stolen, och min haka tappade hakan. Jag läste den typ fyra eller fem gånger. Jag fortsatte bara att tänka för mig själv, om jag kunde skriva min egen arbetsbeskrivning, i en perfekt värld, tror jag inte att jag skulle ändra ett ord på det här. Jag var med på hur den var utformad. Och sedan, under de sex månader som följde, började jag komma in och träffa ledningen här på Barry-Wehmiller och på Forsyth Group. Jag måste säga att jag blev helt överväldigad av hur verkligt det var.
Många företag har stora ord på väggen, en mission och pratar om ett stort spel. Väldigt få företag lever faktiskt det spelet. Det blev väldigt tydligt för mig att det här är ett företag som går som de vill. Det här är ett företag som gör vad de säger att de ska göra.
Och de värderingar de står bakom, dem lever de också.
Brent: Så, vi kommer till tidigare i år, och Bob var fortfarande med oss. Vi insåg inte att vi inte hade så mycket tid med honom. Men Bob pratar fortfarande med dig, och du bestämde dig för att ta tjänsten. Hur var det samtalet med honom?
Klappa: Åh, det var kraftfullt. Det var väldigt kraftfullt. Vi hade några väldigt kraftfulla samtal i slutet där. Och en av de saker som alltid kommer att stanna kvar hos mig är att han sa, det är din tur. Mitt arbete här är klart. Det är din tur. Det borde ha signalerat för mig vad som skulle komma.
Jag insåg inte heller att det var så nära. Men att han gav över fackeln, erkände det ansvar vi har, och jag tror att det kändes tryggt att det var i goda händer. Han hade sagt till mig under det samtalet att hans största rädsla var att när han lämnade den här jorden, skulle budskapet lämna den här jorden.
I mitt sista samtal med honom var mina ord: Jag lovar dig, resten av mitt liv kommer jag att leva detta uppdrag och fullfölja detta uppdrag. Du behöver inte oroa dig för det. Så länge jag är här kommer detta att leva vidare. Det var några väldigt kraftfulla ord under de sista dagarna. Mejlet med alla versaler, det är din tur, är ett som jag har formulerat hemma.
Brent: Mitt senaste sms från honom var också skrivet med versaler. Han var dock lite frustrerad över något. Det var skillnaden där. På Barry-Wehmiller börjar vi mer och mer formulera att vår vision är att omdefiniera framgång i näringslivet genom att visa hur mänsklig och ekonomisk livskraft samverkar i harmoni.
Chapman & Co. är en del av Barry-Wehmiller, men det är en ganska speciell del av Barry-Wehmiller. Hur passar Chapman & Co. in i Barry-Wehmillers vision?
Klappa: Människor och prestation i harmoni är vad Chapman & Co. handlar om. Vi är ett högpresterande företag. Vårt mål är att hjälpa andra organisationer att nå högre potential. Vi gör det genom Truly Human Leadership. Modellen är ganska enkel. När man bryr sig om människor på rätt sätt får man bättre resultat. Det finns absolut ett sätt att få människor och prestation i harmoni.
Tyvärr förstår många organisationer inte det. Det finns grundläggande element av psykologisk trygghet som inte uppfylls i en sådan grad att man omöjligt kan säga att man är en människofokuserad organisation om man till exempel gör permanenta uppsägningar. Man kommer inte att skapa psykologisk trygghet om man säger upp folk varje kvartal, för då sitter alla anställda där och väntar på att nästa sko ska falla.
Det är den här trenden. Jag tror att Glassdoor skapade termen om permanent uppsägning. Men jag tänker tillbaka på för fem år sedan, företag sa upp folk i klungor. Det var en fjärdedel av vartannat eller vart tredje år som man såg uppsägningar. Det måste ju såklart hända.
Det är den hårda verkligheten i näringslivet. Det finns tillfällen då vi måste göra sådana nedskärningar. Men sättet ni gör det på och hur ni behandlar människor med värdighet säger mycket om er organisation och ert ledarskap. Jag tror att företag som är medvetna om vikten av psykologisk trygghet i hela sitt team och att människor kan komma till jobbet och känna sig bekväma, att de är trygga, att de är säkra, att de inte kommer att behöva titta över axeln.
När de är det, om de inte tar risker, är de inte innovativa. De utmanar inte status quo. Det är vad vi vill ha i en högpresterande organisation. Vi vill ha alla dessa egenskaper. Förmågan att skapa psykologisk trygghet är det allra grundläggande första steget för att förstå vad människorna är. Människorna och prestationen i harmoni.
Den andra punkten om prestationer är att jag tror att många företag känner att det är antingen eller. Vi kan antingen vara ett högpresterande företag eller detta varma och behagliga, väldigt medarbetarvänliga företag. Man kan vara båda. Faktum är att man kommer att få bättre resultat om man jobbar med personalsidan. Man kommer att få bättre produktion eftersom det är viktigt att fritt ägna sig åt det.
Människor kommer att vara villiga att ge dig mer om de vet att du står bakom dem. Jag tror att människor och prestation i harmoni är vad vi gör på Chapman & Co. Vi hjälper företag att hitta vägen mot att finna den harmonin.
Brent: Jag antar att det var ungefär 13 år sedan som Bob höll sitt TEDx-föredrag, och ett av hans stora uttalanden var att det fanns en kris inom ledarskapet. Jag har varit en del av Barry-Wehmiller i 12 år och arbetat med Bob under hela den tiden. Man såg vågor av saker. Man såg trender hända. Man såg fler böcker skrivas om ledarskap. Man såg det pratas mer om i nyheterna att det måste finnas ett annat sätt att leda.
Millennial-samtalet ägde rum vid ett tillfälle. Nu är vi år 2026. Under de senaste fem, sex åren har det skett mycket förändring.
Det har skett en hel del förändringar i världen, förändringar som Bob förmodligen inte hade kunnat föreställa sig för 13 år sedan. Hur ser du just nu på ledarskapslandskapet, och stämmer det Bob sa för 13 år sedan fortfarande idag?
Klappa: Det är ännu mer sant idag, enligt min mening. Bob var en profet långt före sin tid när det gäller att förutsäga uppkomsten av en ledarskapskris. Jag tror att det finns två krafter som spelar in just nu. De lägger verkligen mycket större vikt vid ledare på arbetsplatsen. Nummer ett, det är framväxten av AI. Den skapar en varualisering av intelligens och lägger större vikt vid en ledares IQ. En ledares emotionella intelligens kommer att driva mycket bättre följarskara framöver än IQ gjorde tidigare. Det är en faktor.
Den andra delen av AI som vi nämnde tidigare är den tidiga karriären. Individer får mindre exponering för meningsfull utveckling på jobbet på grund av AI. Och så återigen skapar det ett större fokus på ledare för att vägleda dessa individer, särskilt genom tidiga karriärer.
Jag tror att den andra delen är millennials. Den skiftande arbetsstyrkan, där 75 % av arbetskraften är millennials eller yngre. De har andra förväntningar på ledare. Vi kan inte ta de gamla ledarskapsmodellerna och tillämpa dem på den nuvarande arbetskraftsdynamiken. Det kommer helt enkelt inte att fungera. Det ser vi. Data visar oss det idag. Jag tror att den senaste Gallup-undersökningen visar att 20 % av de anställda är engagerade just nu.
In 2024 till 2025, det var en minskning med fem procentenheter. Det gick från 27 % ner till 22 % engagemang. Data stöder det. Det är ett problem. Chefer vill leda. Jag tror att människor i ledarpositioner vill vara effektiva. Jag tror inte att någon vaknar upp i en ledarroll och säger: "Jag vill svika alla människor i min vårdavdelning idag." Jag tror inte att någon gör det.
Jag tror att alla har de rätta avsikterna och vill leda människor på rätt sätt. De har helt enkelt inte verktygen. Och det är där Chapman & Co. kommer in i bilden. Vi har väl underbyggda och välstuderade bästa praxis som vi kan hjälpa organisationer att tillämpa för att förbättra sin ledarskapsförmåga.
Brent: Så här är du. Du har varit på Chapman & Co. i ett par månader nu. Du har fått facklan och den är redo att köras igång. Vad är din vision för Chapman & Co.? Vad är din vision och dina förhoppningar för Chapman & Co. och vart är ni på väg?
Klappa: Jag tar det till en högre nivå och säger vad min vision för ledarskap i världen är eftersom det har kopplingar till detta. Jag tror att om vi skapar bättre ledare i världen, kommer vi att få bättre resultat. Så enkelt är det. Ekvationen för att skapa bättre ledare är inte okänd.
Vi har data som visar oss vad de mer effektiva ledarna gör annorlunda. Om vi vill lösa de större problem vi står inför i världen börjar det på en väldigt personlig nivå. Vi har berört livet, ett efter ett, hos de människor vi leder. Tegelsten för tegelsten är hur vi bygger ett större hus.
Jag tror att den här resan måste börja med individuella relationer. När det gäller Chapman & Co. om hur vi planerar att göra skillnad, tror jag att vi har verktygen som kommer att göra skillnad för organisationer. Jag tror att vi har rätt bedömningsmetoder och verktyg för att kunna identifiera talanger. Jag tror att vi har rätt verktyg för kulturell intervention för att gå in och upptäcka vilka organisatoriska utmaningar är och hur vi kan samarbeta med en organisation för att hjälpa till att lösa dem.
Jag tror att vi har innovativa utbildningslösningar som är mycket upplevelsebaserade, mycket differentierade än något annat du hittar på marknaden och erbjudanden som är unika. Till exempel lyssningsprogrammet. Bob brukade alltid säga detta till publiken. Han brukade säga att det finns fyra primära former av kommunikation: läsning, skrivning, tal och lyssnande.
Tidigt i utbildningen lär man sig läsa. Man lär sig skriva. Kanske har man en muntlig kurs i någon högre utbildning, på gymnasiet eller högskolan, eller kanske ett par om man har tur. Men hur många lyssningslektioner har man haft? Ändå är det vad vi borde göra med 80 % av vår tid. Vi har differentierade erbjudanden som jag tror kommer att göra skillnad om ledare kan investera tid i att bygga nya färdigheter för att leda framtida generationer.
Brent: Om du är en ledare och lyssnar på detta idag och har hört mycket av det du har pratat om, är ditt första svar givetvis: kom och prata med oss på Chapman & Co. Vi vill få kontakt med dig. Vad skulle du säga till den ledaren som är tveksam till att börja?
Klappa: Jag skulle säga till dem att de inte är ensamma. Det finns många organisationer där ute som har varit skeptiska. Jag var själv skeptiker tidigare, eftersom jag såg att detta är möjligt. Du är inte ensam om det. Om du är där ute och lyssnar på detta och tänker att detta skulle kunna vara värdefullt för mig, men jag vet bara inte hur jag ska börja.
Jag skulle säga att ni kan kontakta oss. Låt oss sätta er i kontakt med några organisationer som nyligen har varit inne på samma resa. Ni kan prata med dem och lära er hur vi kan vägleda en organisation genom det och hjälpa dem att driva den förändringen.