Podcast: Peter Menges, SVP för kundengagemang och lojalitet, Unique Vacation, Inc. (Sandaler)

Barry Kirk: Jag tror ofta att den moderna världen har gjort lojalitet till en transaktionell term. Jag tror att du och jag håller med om att när vi pratar om en kunds lojalitet mot ett företag, så är vår lojalitet mot en sak, eller din teammedlems lojalitet mot att vara en del av en organisation, förmodligen i grunden mer känslomässig många gånger än den är logisk eller transaktionell.  

Peter Menges: Det som är intressant för mig är, och du och jag har pratat om detta och skämtat om det i viss mån, att jag faktiskt inte gillar att använda ordet lojalitet i samband med ett program eller ett initiativ. Lojalitet är ett resultat, helt enkelt av sin natur. Lojalitet är ett resultat av hur man interagerar med ett varumärke, eller en person, eller ett företag, eller en resort, i vårt fall, eller andra saker. Lojalitet måste i grunden vara känslomässig eftersom den kräver en känslomässig koppling. Det kan man inte köpa. Jag tror att folk som standard använder valutor, poäng etc. som ett sätt att erkänna lojalitet. Men det är en form av erkännande, och nästan ett sätt att likna Pavlovs hund, eller hur?  

Du gör detta, och du får det istället för djup, rik lojalitet, som kommer i form av en relation. Den kommer i form av att knyta an till människor, en plats, en sak som du, med tiden, eller genom en omedelbar kontakt, men det tenderar att vara med tiden, blir passionerad för. Sedan sträcker sig den passionen till opinionsbildning och entusiasm och en stor dos glädje. Det leder till slutlig lojalitet. Jag tror att om folk inte tänker på det som en känslomässig relationsdriven sak, kommer de bara att uppnå måttlig framgång eftersom ett valutabaserat lojalitetsprogram eller initiativ bara kan ta dig en viss bit på vägen. 

Barry: Det är intressant, Peter, eftersom vi ofta säger samma sak om ledarskap. Vi säger att det handlar om, absolut, kompetens och tankesätt. Men det finns också ett inställningsperspektiv, nämligen hur du närmar dig ledarskap som en omsorgsfull handling? Jag vill prata lite om det i din resa som ledare. Jag är nyfiken, hur var din väg till ledarskap? Hur presenterade sig ledarskapet för dig som en möjlighet i din karriär? 

Peter: Jag tror att jag har haft tur i min karriär som har haft en hel mängd mentorer, särskilt två eller tre som var så bra på att alltid ge folk tillräckligt med inspiration för att göra sitt, men utan att spåra ur för mycket. 

Som standard finns det grundläggande ingredienser i ledarskap. Du måste se till att det finns ett väldefinierat syfte. Du måste se till att människor har verktygen och resurserna för att lyckas; du måste ge tillräckligt med stöd som krävs; du måste vara en bra lyssnare. Alla dessa saker är ingredienser för att hjälpa oavsett ledarnivå att lyckas i sin roll. För mig börjar ledarskap med en möjlighet som sedan förvandlas till en demonstration av människor som vill vara med dig, vill arbeta för dig, vill vara framgångsrika tillsammans med dig, när vi pratar om förmågan att ha ett plus ett lika med tre.  

Barry: Nu har du en betydande ledarroll på ett globalt känt hotell- och restaurangföretag. Hur ser ledarskap ut på den nivån för dig, särskilt när du tänker på människorna inom ditt vårdområde? Vi använder den frasen ofta i vårt arbete. Inte de personer som rapporterar till dig, eftersom det ofta finns personer inom ditt vårdområde som inte rapporterar till dig. På den högre nivån du befinner dig på, hur tänker du kring ledarskapets roll och ansvar gentemot dessa personer? 

Peter: Jag tror, ​​som jag nämnde tidigare, att dåligt ledarskap i grunden börjar med brist på tydlighet och syfte. Om man inte tydligt kan definiera vart man vill att människor ska ta vägen och vad man vill att resultatet ska bli, kommer människor i slutändan att misslyckas.  

Min pappa hade ett fantastiskt uttryck. Han sa alltid att man aldrig kommer dit man ska om man inte har en karta och en destination. Det börjar med destinationen; sedan utvecklar man kartan, dvs. strategin, och man har någon som driver, dvs. ledaren och människorna runt omkring. Jag tycker att det är en intressant, lite fånig analogi, men det är sant att bra ledarskap, särskilt i chefspositioner, måste börja med tydlighet och syfte. När man väl har tydlighet och syfte har många människor många olika synpunkter, fantastiska synpunkter, på hur man når eller uppfyller det uppdraget. 

Du måste ha förtroende för dem, att de är smarta människor. Helst anställer du alltid människor som är smartare än du. Du omger dig med underbara människor som är motiverade, som har energi och som tittar på olika kreativa, unika sätt att driva ett fantastiskt resultat. Som jag föreslår för många av dem, se till att resultatet är hållbart. Du kan inte vara en engångsponny. Jag tror att vägledningen handlar om tydlighet och syfte, ett hållbart resultat och att ge människor möjlighet att nå dit på sitt eget sätt. 

Jag tror att vilken bra ledare som helst, särskilt när man blir äldre, som jag, och har varit med länge, mäts utifrån framgången hos människorna inom ens ansvarsområde. Man mäts inte längre utifrån en siffra själv, för ärligt talat, vad är det vi egentligen vaknar upp och gör som kan sätta fart på saker och ting? Vi ger människor möjlighet att bli bra i de roller de har, så att den stigande tidvattnet höjer alla båtar och allting går framåt. 

Jag tänker på det i det sammanhanget, Barry. Jag tänker inte på det som att man säger åt folk vad de ska göra. Om man säger åt folk vad de ska göra på vår nivå, för det första, kommer man inte att hålla folk kvar särskilt länge. För det andra, det är inte hållbart. För det tredje, kommer man att få det minst framgångsrika resultatet man kan få eftersom det kollektiva perspektivet alltid kommer att vara större än det individuella perspektivet. 

Barry: Och ändå är verkligheten den att de människor som du ansvarar för, även när du ger dem den där tydligheten i syfte och riktning, och ger dem utrymme att lyckas med det, så är de inte AI-robotar. De är människor, kanske stökiga människor. 

Hur tänker du, i din roll som ledare, på att balansera mellan att du vill bry dig om dessa människor och vara empatisk mot dem, samtidigt som du har höga förväntningar på deras prestationer? Hur tänker du kring det? Ibland känns dessa motsägelsefulla för ledare, snarare än att de borde stötta varandra. 

Peter: Jag ska formulera lite. Omtanke är en underbar båge runt saker, men jag tror att det kräver lite mer definition, ur mitt perspektiv. Tydlighet och syfte sätter mållinjen fram. Det sätter destinationen fram. Men i slutändan måste du vara beredd att ge bra människor möjlighet att driva ett bra resultat och vara tillgänglig för att lyssna och stödja. 

Det här antyder inte på något sätt att du bara är en lättsmällare eller en mjukis; det är inte alls poängen. Poängen är att du ger ärlig, objektiv vägledning till motiverade människor för att hjälpa dem att bli så bra de kan vara. 

När de går hem på kvällen hoppas jag att de har ett leende på läpparna och säger att jag hade roligt idag, och att jag gjorde ett bra jobb, och att jag uppnådde det jag ville uppnå. Jag tror att det kommer från den dosen av ärlighet, öppenhet, direkthet, tydlighet etc. som gör att människor kan uppnå det slutgiltiga resultatet. Om de går hem en kväll på det sättet, och sedan nästa, och nästa, och nästa, ett år senare, kommer du att ha en otroligt motiverad arbetsstyrka som trivs med sitt arbete och driver ett fenomenalt resultat. 

Barry: Din egen ledarskapsresa har fört dig till ett mycket välkänt varumärke som du är en del av idag, och en betydande roll där. Jag kan tänka mig att alla som lyssnar på oss idag vet vem Sandals är, men kanske inte alla. Hur skulle du beskriva varumärket Sandals, på ditt eget speciella sätt, om vad folk bör förstå om det, och vad som gör det unikt? 

Peter: Jag har arbetat inom hotell- och restaurangbranschen länge, som ni vet, och jag har haft nöjet att arbeta med några fantastiska stora varumärken och ett par boutiquemärken, och Sandals, och låt oss inte glömma varumärket Beaches, familjemärket inom Sandals-portföljen. 

Sandals föddes ur visionen hos en otrolig entreprenör, Mr. Butch Stewart. Det leds nu av hans son Adam, som är vår styrelseordförande. Butchs berättelser under de senaste 43 åren – han gick bort för fyra år sedan nu – handlade om hans kontakt med gästerna. Som vi säger, lite ironiskt, men helt ärligt, roten till vår filosofi är att vem som helst kan bygga en byggnad; det krävs bara pengar. Vem som helst kan bygga en byggnad, men det krävs människor för att förverkliga den. 

Jag tror att det är Sandals and Beaches hemliga vapen, det de har utmärkt sig bättre på än någon annan. Människorna, sättet de närmar sig interaktionen med gästen, leveransen av tjänster, leveransen av ett speciellt leende, leveransen av att komma ihåg ett namn, det är ett extraordinärt engagemang och en konsekvent leverans som överträffar de flestas förväntningar. 

Ärligt talat, när vi tänker på Sandals and Beaches, och pratar med vår otroligt lojala gemenskap, är familj det första ordet som uttrycks – en djup, rik och underbar känsla av familj. Det betyder inte att det inte finns problem då och då, precis som en familj, men resultatet är en otrolig koppling och en djup, rik relation som driver Sandals and Beaches, eller låter oss leverera på ett löfte bättre än något annat hotellvarumärke, enligt min mening. 

Barry: Jag vet att ni just nu har genomgått en stor omvandling av ert lojalitetsprogram. Det har varit ett riktigt framgångsrikt lojalitetsprogram som har funnits i många, många år. Ändå bestämde ni som organisation att det var dags för en omvandling till något som verkligen bemöt era gäster på ett mer mänskligt sätt. 

Kan du berätta lite om det, särskilt för alla som lyssnar idag och tänker: Jag vill göra samma sak för min organisation? Vad kräver det? Hur var du tvungen att tänka på lojalitet, eller kanske bara tänka annorlunda på dina gäster, för att starta den transformationen? 

Peter: Det börjar med att lyssna. Vi pratar om exempel eller uttryck för den djupa, rika relation vi har med våra medlemmar. Jag vet att ni vet detta, men bara för att förtydliga för gruppen där ute, jag är värd för ett kvartalsvis Zoom-samtal som omfattar 3 000 till 5 000 medlemmar. Vi delar med oss ​​av vad vi gör, så det finns full transparens i vart varumärket är på väg, vart verksamheten är på väg, vart vår produkt är på väg, etc. 

Men vi ber också regelbundet om feedback från våra medlemmar. Jag tror att detta är kärnan i att leverera en bra lojalitetsupplevelse. Det handlar om att förstå vilka förväntningar som finns på din community. 

Jag tror inte att man kan ignorera eller någonsin lägga en valutakomponent åt sidan. Det måste finnas belöningar och erkännande kopplat till beteendet. Enligt min mening måste det öka i takt med att man blir alltmer lojal, och det är ett väldigt traditionellt tillvägagångssätt för lojalitetsprogram. 

Det vi upptäckte, och det vi kanske har en unik position att vara bra på, är att våra medlemmar vill ha en djupare koppling än så. De längtar efter en djupare koppling till det. 

Det som höjer sig över en valuta i betydelse är större tillgång, större flexibilitet, större känsla av koppling och relation. Om man tänker på hur det ska levereras handlar det inte längre om en valuta. 

Det minskar trycket på valutan. Du har den fortfarande kvar, men du fokuserar på saker som kan ge större värde. Förresten, i de flesta fall, till en mycket lägre kostnad än poäng, kan du leverera en bättre upplevelse. Du kan leverera ett värdeerbjudande på ett mer komplett och övertygande sätt, baserat på vad, i vårt fall, våra medlemmar har berättat för oss. 

När vi tänker på transformation låter det oerhört högtravande. Vad vi egentligen gör är, tror jag, att vi var väldigt bra lyssnare. Vi fick bra feedback och vägledning. Vi tog till oss det väl, och nu presenterar vi nästa utveckling av ett lojalitetserbjudande, eller ett kundengagemangserbjudande, som ligger i linje med vad våra medlemmar gärna vill få och vara en del av. Jag tror att ni som ett resultat kommer att se en accelererad lojalitet och opinionsbildning. 

Barry: Jag vet att ni precis har återlanserat ert lojalitetsprogram, Sandals Rewards, som Island Insiders Club, vilket jag tror är mer av en upplevelse. 

Har det krävt att Sandals som organisation kulturellt sett har tänkt annorlunda kring gästernas upplevelse eller att ni har använt mer av det ni redan gjorde? Hur var ni tvungna att omvandla teamet för att kunna leverera på den förväntan som gästerna har delat med er? 

Peter: Sandals Select Guest, det tidigare namnet, är nu Island Insiders Club. Island Insiders Club är ett mycket ändamålsenligt formulerat språk. Först och främst är vi en karibisk organisation – alla våra fastigheter ligger i Karibien. Vi har inte för avsikt att expandera utanför Karibien. 

Att vara genuint skapade av Karibien, och en representation av öarna i Karibien, var avgörande för oss. Våra medlemmar beter sig som och förväntar sig att bli behandlade som insiders. Oavsett om det gäller informationen de får, tillgången de får, flexibiliteten i hur de interagerar med oss, återigen, den där känslan av gemenskap, etc. Att vara en insider, för oss, är det som betyder mest. 

Det var självklart viktigt att vara en del av en klubb eller något som speglar ett samhälle. Island Insiders Club mottogs så väl som en transformerande representation av hur vi vill verka som organisation med vårt kundengagemang och medlemsengagemang. Reaktionen från VD:arna och den verkställande ledningen var helt otrolig. Det ledde till en djupare och rikare känsla av utbildning och ett uttryck för varför det är viktigt för varje teammedlem, från städpersonal till hotellchefer till bartenders etc., i hela organisationen. Jag tror att det är det som är så spännande för mig: hur det har mottagits och hur det nu kommer till liv i alla dimensioner av hur vi arbetar.  

Ett sant uttryck för Island Insiders Club kan vara ett leende. Det kan vara ett erkännande av en personlig koppling genom att minnas ett namn eller en drink. Det är idén att vara en del av något som är djupare, rikare och mer meningsfullt, och som låter dig lyfta din semesterupplevelse till en ny plats, tack vare kopplingen, inte för att du åkte vattenskidor en gång till. 

Det beror på hur du åkte vattenskidor och hur de behandlade dig, och den där djupare, rikare känslan av tillhörighet, och jag tror att det är det som är så kraftfullt. Det har absolut genomsyrat varje dimension av hur vi arbetar. Enligt min mening, lyft varje dimension av hur vi arbetar. 

Barry: När vi pratar om dessa engagerade gäster, och ni pratar om den fantastiska personal ni har, dessa teammedlemmar inom ert ansvarsområde, ledare i hela er organisation, vill jag ta er till ett mycket betydelsefullt ögonblick som påverkade båda dessa grupper. För några månader sedan, förra året, när en mycket kraftig orkan drabbade området runt Jamaica, drabbades Jamaica av verklig förödelse: strömavbrott, förstörelse, hemlösa människor, alla möjliga utmaningar, inklusive era resorter där, av vilka flera drabbades hårt. 

Jag vet att det inte bara var en storm; det var personligt för er organisation. Det här är era medarbetare, det här är era gäster, och vad gäller era teammedlemmar är det också deras familjer som drabbas. 

När det hände, vad var er inledningsvisa reaktion som ledare för Sandals and Beaches-organisationen? Vad var er första reaktion? Vad var viktigt att göra först när det hände? 

Peter: Låt oss rama in det. En kategori 5-orkan, den värsta naturkatastrofen som drabbat Karibien på gud vet hur länge. Absolut förödande, katastrofalt förödande. Låt oss höja den till där den hör hemma i termer av naturkatastrof. 

Först och främst tänker man på människor. Är människor trygga? Kan människor stå emot det som kommer? Har de mat? Har de vatten? Har de tak över huvudet, etc.? 

Som förberedelse, att få bort så många gäster som möjligt från ön. Vi hade uppenbarligen ett antal gäster som inte kunde ta sig av, så vi var tvungna att se till att våra gäster var registrerade och omhändertagna. 

Allt handlar om människor. Ordet från Adam och ner var att vi inte bryr oss om vad det kostar, vi bryr oss inte om vad som krävs, vi förväntar oss att alla gör det rätta hela tiden när det gäller att ta hand om våra anställda, våra gäster, våra teammedlemmar och deras familjer. Det var fokuspunkten för varje beslut, varje handling vi vidtog. 

Barry: Med tanke på den typen av katastrof, och med tanke på att det bokstavligen talat fanns resorter som skulle, eller höll på att byggas om, vore det rimligt att säga att vi inte har jobb för de teammedlemmarna. Det finns bokstavligen talat ingen resort där för dem att vara butler, bartender eller hushållerska på. Hur mötte ni den utmaningen som ledningsgrupp? 

Peter: Återigen, Adam, jag ger honom enormt mycket beröm. Jag är ett stort fan av Adam, och han har gjort ett fenomenalt jobb, och det visade hans ledarskap, och hans karaktär mer än hans ledarskap, fullt ut. Först och främst ville han inte att någon skulle behöva oroa sig för pengar och att få betalt, undra om de skulle ha ett jobb, inget av det. Fokuspunkten var att få hem folk. Vi var den första organisationen som chartrade ett flyg för att få ut de återstående gästerna. Planet vi chartrade var det första planet som lämnade Montego Bay Airport när den öppnade – med våra gäster. Så engagerad var han i att se till att människor blev omhändertagna tills de kom fram till sin dörr. 

När det gäller människorna var det dock förödande. Återigen, du pratar om vatten, el, vägar. Det var inget som du någonsin sett förut. Vår fastighet på South Coast såg ut som om en atombomb hade träffat den. Det var så förödande. Adam fattade direkt beslutet att ingen skulle sägas upp, att alla skulle få full lön under processens gång och tills resorten öppnade. Två resorter i Montego Bay och South Coast kommer inte att öppna förrän i slutet av året. Och därför omplacerades dessa människor antingen till andra fastigheter eller sattes på speciella projekt. De var inte nödvändigtvis sysslolösa, men de togs om hand, vårdades och kompenserades utan avbrott. 

Återigen, jag ger Adam så mycket beröm. Det sista han ville att någon skulle oroa sig för var de konkreta saker som vi kunde kontrollera och stödja. Se till att du är säker, se till att du har ett hem. Tänk på vad jag säger. Har du mat? Har du ett hus? Har du det grundläggande i livet? Han ville se till att alla fick ordentlig omvårdnad, och det var fokuspunkten. 

Barry: Den berättelsen berör mig verkligen personligen, eftersom vårt moderbolag, Barry-Wehmiller, ofta berättar en historia om tiden under den stora recessionen, där det inte fanns något i närheten av orkanens förödelse, förutom en ekonomisk storm. Företaget var tvunget att möta behovet. Ett annat företag kanske hade sagt att vi skulle säga upp alla. Istället hittade företaget ett sätt att inte göra uppsägningar och låta alla dela bördan lika så att människors jobb var säkrade. Vi berättar ofta den historien eftersom den är en symbol för vår kultur – vad vår kultur handlar om. Än idag tror vi att det är en berättelse om det. 

När du tänker på hur ditt ledarskap reagerade på den förödande orkanen, vad säger det om kulturen? Och vad säger det till någon som kommer till organisationen om vilken typ av kultur ni har skapat på Sandals and Beaches? 

Peter: För det första tror jag inte att folk riktigt kan förstå det beslutet i stor utsträckning. Kultur är en intressant referenspunkt, men jag börjar med Adam som ledare och hans karaktär, organisationens karaktär. Du vaknar varje dag, och hur beter du dig? Är du en positiv person? Är du energisk? Ska du hjälpa människor att bli framgångsrika? Ska du leda på ett sätt som är inspirerande? Ska du se till att människor har en bekväm och meningsfull arbetsmiljö? Alla dessa saker är det som börjar från toppen och var fullt synliga under denna förödande period.  

Förresten, i vissa fall finns det fortfarande människor som har att göra med det. Det är inte över än, och det fortsätter att synas fullt ut. Om du var en utomstående som tittade på Sandals och förstod hur vi arbetar och hur den karaktären leder vårt beslutsfattande, och självklart måste vi vara ekonomiskt ansvarsfulla, men karaktären åsidosätter det. 

För det första skulle du vilja arbeta här varje dag, hela dagen lång. För det andra är det väldigt motiverande som anställd. För det tredje är det en så djup känsla av koppling till organisationen att du ger mer än 100 % hela tiden eftersom du vet att alla andra gör det, och du vill vara en del av det. Jag tror att en framgångsrik kultur, eller en kultur som gör det möjligt för människor att bli framgångsrika, börjar med en känsla av tillhörighet. Vill du vara där? Vill du höra hemma där? Vill du vara en del av den här organisationen? 

Jag kan säga er att jag inte känner någon i organisationen som inte vaknar varje dag och säger: "Jag är väldigt stolt över att vara en del av den här organisationen, för vilka vi är, vad vi gör, vad vi levererar varje dag och hur vi arbetar uppifrån och ner." 

Barry: Jag kan tänka mig, eller kanske hoppas, Peter, att en av de saker du är stolt över är din resa som ledare, och jag ville fråga dig om det innan vi avslutar idag. När du tänker på de fantastiska organisationer du har varit en del av – den fantastiska du är en del av just nu. När du tänker på någon som kanske är ny inom ledarskapet, eller vill bli en del av ledarskapet, vad skulle dina råd vara till dem om hur de ska tänka på ledarrollen? Särskilt eftersom jag tror att vi vid vissa tillfällen i vår resa i näringslivet använder termer som chef och manager mycket mer. Ledare antyder förhoppningsvis något annat. Vad skulle du säga till någon som säger att detta är början på min ledarskapsresa? Vad skulle du råda mig att tänka på? 

Peter: Det är en bra fråga. Jag skulle råda dig att vara en god lyssnare. Jag skulle råda dig att lära känna människor och verkligen förstå dem, som du säger inom ditt ansvarsområde, oavsett om de rapporterar direkt till dig eller inom ditt direkta inflytande eller något bortom det, men var en god lyssnare och förstå vad som motiverar dem. Förstå: har de en god känsla av mening? Förstår de vad som förväntas av dem? 

Förtydliga det lite mer om det saknas. Förstå verksamheten bättre än någon annan, men ärligt talat, låt ingen veta att du kan verksamheten bättre än någon annan. Jag tror att det är en väldigt viktig dimension. Du vill aldrig vara en som vet allt. Du vill aldrig vara någon som tror att de är den smartaste killen i rummet. Det du vill vara är välinformerad; du vill ha en god känsla för riktning och syfte; du vill omge dig med fantastiska människor; du vill ge dem verktygen för att bli framgångsrika. I slutändan, gå ur deras väg och låt dem bli framgångsrika, men var tillgänglig för att vägleda och påverka. Se förresten till att du har roligt längs vägen. 

Barry: Jag vet att din ledarskapsresa fortsätter, men när du tänker på ditt ledarskapsarv ur mänskliga termer, vad hoppas du varar? 

Peter: Det här kommer att låta väldigt morbidt, men min pappa berättade den här historien för mig, och jag refererade ofta till min pappa eftersom han var en fantastisk ledare, men han berättade den här historien för flera år sedan. Han sa, om du verkligen vill fokusera på det som är viktigt, skriv din egen lovtal. Jag tänkte på det. Det folk pratar om när du är död, förhoppningsvis, delar vad du verkligen vill vara stolt över, eller åtminstone hur folk tänker om dig. Jag tänker på det i kontexten av att jag hoppas att någon står där uppe och säger, eftersom jag kände Peter, var jag mer framgångsrik än jag skulle ha varit. Eller, folk tänker på sina egna resor, och jag gjorde dem lite bättre. Det, för mig, skulle vara ett fantastiskt arv. Allt som krävs är en, men om jag kunde få ett gäng människor att säga att jag gjorde er alla lite bättre i era dagliga liv, i era karriärer, tror jag att det skulle vara ganska bra. 

Barry: Det är fantastiskt, Peter. Tack. Jag uppskattar tiden du tog idag. Jag uppskattar din verkligt mänskliga resa och att du delar med dig av en del av den med oss ​​idag. 

Peter: Barry, det är alltid ett nöje att spendera tid med dig, och tack så mycket.