Nyligen, i Chapman & Co. Leadership Institutes LinkedIn-nyhetsbrev People and Performance Playbook, fanns det en artikel av Jami Dix och Morgan Miller med titeln: Femstegssystemet för att bygga ledarskapsförmåga.
Här är ett avsnitt:
De flesta organisationer behandlar ledarskapsutveckling som en serie program att genomföra. De frågar: Vilken workshop ska vi hålla härnäst? Vilka coacher ska vi anlita? Vilken läroplan ska vi lansera?
Organisationer med verkliga ledarskapssystem ställer sig olika frågor: Vad kräver vår strategi av ledare just nu? Hur bedömer vi verkligheten mot förväntningarna? Vilka erfarenheter kommer faktiskt att bygga upp förmågan? Och hur förstärker vi den så att den består?
Detta är inte bara bättre planering. Det är ett fundamentalt annorlunda synsätt på hur ledare utvecklas.
Övergången från fragmenterad träning till ett avsiktligt system förändrar allt.
Detta är ytterligare en podcastdel från People and Performance Playbook där experterna på Chapman & Co. delar med sig av sina kunskaper om ledarskapsutveckling. I det här avsnittet utvecklar Jami Dix och Praisy Issac artikeln som refereras till ovan. Lyssna via länken ovan eller via din favoritpodcastleverantör. Du kan prenumerera på People and Performance Playbook-nyhetsbrevet genom att följa Chapman and Co på Linkedin.
Avskrift
Jami Dix: Välkommen. Vi är glada att vara här igen idag. Mitt namn är Jami Dix. Jag är seniorkonsult för Chapman & Co. Leadership Institute, och jag har sällskap här av min kollega.
Prisa Isaac: Det är Praisy Isaac. Jag är också konsult här.
Total: Nu börjar vi idag. Vi har haft många samtal om utbildning, utveckling och utvärderingar, och allt detta är, i mitt huvud, delar av ett större system, en del av varje organisation. Jag tycker det är intressant att fundera över hur allt detta passar ihop. Men idag ledde jag en utbildning i vårt Truly Human Leader-program, och vårt innehåll handlade om empatiskt lyssnande, vilket är något vi pratar mycket om.
För mig är det fortfarande en av de där färdigheterna som folk fortsätter att prata om. Vi höll på att avsluta samtalet, och en deltagare blev tyst och sa: "Jami, vad gör jag när min ledare bara lyssnar på något sätt?"
Vi definierar falskt lyssnande som att inte faktiskt lyssna. Du kanske har ögonkontakt med personen. Du kanske nickar, men din hjärna är någon helt annanstans. Till exempel sa han: Jag går in på kontoret och har något jag behöver kommunicera med honom om ett gemensamt projekt.
Han nickar, men han har inte ens ögonkontakt med mig. Han pratar också i telefonen. Sedan säger han: "Jag tar det." Men på två veckor har ingenting hänt. Han frågade: "Vad ska jag göra?"
Det är inte första gången jag hör en deltagare i en kurs erbjuda något liknande, där de kommer fram till en i slutet. Det är lite hjärtskärande eftersom vi just tillbringat två dagar tillsammans som ett exempel och de säger, har min ledare gått igenom detta? Det är verkligen svårt när man måste säga ja till dem. Din ledare gick igenom detta, men de ser inget av det vi pratade om i utbildningen. Jag tror att det är därför det är väldigt viktigt att veta att utbildning ensam inte kommer att lösa en del av de problem som ni ser inom er organisation. Det är därför vi ville träffas idag för att verkligen prata om vad som är viktigt med att ha ett samordnat system i sin organisation.
Beröm: Fantastiskt. Jag tror att det kommer att vara riktigt hjälpsamt. För er lyssnare som undrar över skillnaden mellan vad du just beskrev som ett träningsprogram och vad vi pratar om som ett system, hur ska vi tänka kring det?
Total: Jag måste säga att jag är seniorkonsult eftersom det är min titel, men jag gillar inte ordet konsult. Jag tror att vi ibland använder ord som helt enkelt inte är logiska. Tänk på dem som alla de olika saker som skulle kunna hjälpa en enskild ledare att växa i din organisation.
Kanske är det en bedömning. Kanske är det utbildning. Kanske är det coachning. Som ledningsgrupp kanske ni inte bara gör strategisk planering, utan den nio-rutiga successionsplaneringen. Det finns alla dessa olika delar som ingår i detta större system. Tänk på alla dessa olika delar som en del av systemet. Vi använder bara ordet system för att beskriva dem alla.
Beröm: Japp. När vi tänker på traditionell utbildning är den så hyperfokuserad på en väldigt liten kompetensuppsättning eller en väldigt liten situation eller ett väldigt litet scenario att när ledare eller deltagare lämnar utbildningen och återvänder till sin omgivning, simmar de liksom motströms när de tänker på att implementera en del av det de har lärt sig under sessionen.
Det leder också till frågan om min ledare har gått igenom detta. Jag har gått igenom den här utbildningen, och min ledare ska ha gått igenom den här utbildningen, men det finns ingen observerbar förändring i hur vi leder tillbaka i vår organisation.
När vi funderar på ledarskapssystem eller att ha ett system som möjliggör ledarskapsutveckling, vad är det första du tycker att organisationer bör börja med?
Total: För mig handlar det om att vara väldigt tydlig med vad vi menar med gott ledarskap. Jag tror att den definitionen kan vara så olika. Det är logiskt eftersom människor kommer med väldigt olika bakgrunder och olika erfarenheter av olika ledare. Vi skulle nog alla kunna utse den bästa ledaren vi någonsin haft och den sämsta ledaren vi någonsin haft.
Jag tror att de flesta människor strävar efter att inte vara den sämsta ledaren. Om vi inte gör vissa av dessa saker riktigt tydliga, gör vi ibland bara det vi vet, och det är inte alltid det bästa beteendet. Om vi säger till våra ledare är det viktigt att ni bryr er om era teammedlemmar. Det är viktigt att ni lyssnar på dem. Det är viktigt att ni ger feedback när det behövs: bra och utvecklande. Jag skulle inte säga dålig: det är bara feedback. Erkännande och firande är verkligen viktigt för oss. Att vara öppen och ärlig mot sitt team är verkligen viktigt för oss. Vi måste nämna några av dessa saker. Annars tror jag verkligen inte att folk vet. Jag tror verkligen inte att ledare visar sig vilja göra ett riktigt dåligt jobb i sin organisation, så vi måste göra några av dessa implicita saker mycket mer tydliga.
Beröm: Det låter väldigt logiskt. Jag tycker också att vi ofta mäter människor mot de här förväntningarna som vi inte har berättat för dem, vilket är väldigt orättvist. Jag tror att folk, precis som du säger, vill göra ett bra jobb och de vill leva upp till utmaningen, men vi har inte berättat för dem vad måttstocken är. Hur ska organisationer tänka kring att definiera vad bra ser ut? Hur ser det egentligen ut i praktiken?
Total: Jag tror att i en perfekt värld vill jag bara börja med ett samtal. Låt oss som ledningsgrupp ta en kopp kaffe och prata om de saker vi ser i vår organisation som vi är riktigt stolta över. Vilka är de ledare som vi vet fortsätter att få riktigt bra feedback från sina team?
Vad gör de? Beteenden, inte bara att de bryr sig. Det är bra. Men jag tror att vi behöver vara mycket mer tydliga med vad vi menar med det. Verkligen beskriva vad vi är superstolta över, och var finns de platser vi vet har det svårt? Det betyder inte att vi omedelbart går till de ledarna och gör oss av med dem.
Det handlar faktiskt om att fråga dem: Vad behöver ni? Här är vad vi vet gör en bra ledare i den här organisationen. Det är här vi ser att ni kämpar. Hur kan vi hjälpa er? Sitt ner med er kopp kaffe eller vad det nu är och prata med varandra. Hur definierar varje ledare i ledningsgruppen bra ledarskap?
Är vi någon grad av överenskommelse? När ni väl har brottats med det, hur kommunicerar ni det till resten av teamet? Ha ärliga samtal, inte i ett företagsomfattande mejl som ständigt slungas ut, utan ha genuina enskilt samtal med kollegor, med personer inom ert ansvarsområde, för att erkänna att detta är de fyra till fem saker som är riktigt viktiga för oss i den här organisationen.
Beröm: Organisationer som jag ser gör detta riktigt bra tenderar att återigen att anpassa sig till den delade definitionen. Sättet de gör det på är genom en kompetensmodell. Vi har några kunder som har skapat detta, och de har kompetenser eller definitioner för vad bra ser ut på individuell bidragsnivå, ledarnivå och ledarenivå.
Den är väldigt tydlig med vilka beteenden som förväntas på varje nivå. Det är inte nödvändigtvis en bedömningsmatris för hur du inte håller måttet. Det slutar med att bli en utvecklingsväg eller checklista över de saker jag behöver arbeta med för att bli riktigt bra som ledare här i den här organisationen.
Total: Praisy, känner du till en klient hos oss som är nybörjare på att beskriva några av dessa kompetenser för sina ledare? Hur hamnade vi där? Skulle du kunna dela med dig lite om de svårigheter och kanske det slit som du såg där som vi försöker hjälpa dem ur nu?
Beröm: Jag tycker att det är en bra historia eftersom jag tror att vi är på en bra plats. Vi samarbetade med den här organisationen. De var snabbt växande, väldigt målmedvetna, väldigt entreprenöriella människor som bara brydde sig om att få saker gjorda. Med tiden hade de gått från en mer platt organisation till en mer hierarkisk. De behövde snabbt få folk att vidareutbilda sig i grunderna i ledarskapsutveckling.
De skickade folk genom åren genom ett utbildningsprogram med oss, eller coaching, eller många olika, väldigt olika program. Förra året hade vi en diskussion med de högre cheferna om hur det går. Vi tittade på deras talanger, deras styrkor och deras utvecklingsmöjligheter. En av de högre cheferna ställde frågan om vad vi utvecklar dessa ledare mot? Hur ser bra ut? Vad är det faktiska slutmålet? Jag tror att det tvingade dem att ha en diskussion om att sätta upp några regler för hur bra ser ut där. Det var det som sporrade samtalet kring att skapa en kompetensmodell för dem.
Jag tror att det fina med att ha något sådant inte bara är att det stöder dem ur ett utvecklingsperspektiv, utan det lägger också fram förväntningarna på befordringar, för hur man väljer rätt talanger. Å andra sidan, när det gäller prestationer, hur mäter vi era framsteg och vad ni förväntas arbeta med under de kommande åren? Det fungerar som en viktig grund för alla deras talang- och ledarskapsinitiativ.
Total: Kan du beskriva en avsaknad av det? Innan vi gjorde det här arbetet med dem och det hände, hur skulle du beskriva miljön?
Beröm: Detta är också information som vi har hört från ledare när de kommer till coachningssessioner, i sessioner med oss, workshops med oss, miljön där var återigen snabb. Det är mycket förändring, mycket tvetydighet. Ledare förväntades helt enkelt leva upp till utmaningen, och de utformade ofta sina arbetsbeskrivningar.
Det fanns ingen handbok, ingen vision, ingen väg framåt. Det missgynnade bara människor på så många nivåer, inklusive de jobb de anställdes för att göra. Detta var ett sätt att hjälpa människor att få en tydlig vision om exakt vad de ska göra för att bli bättre ledare i organisationen. Jag vill inte säga att det helt vände på kulturen. Kulturen utvecklas fortfarande, men det är definitivt ett sätt för ledare att få större klarhet i sina roller.
Total: Jag vet att det här citatet brukar användas så ofta, men jag tror att Brené Brown har sagt så berömt: "Tydligt är snällt. Oklart är ovänligt." Det är vad det arbete vi har gjort med den här organisationen fram till nu leder mot. Jag tror verkligen inte att ledare verkar vilja vara dåliga människor eller göra dåligt arbete. Men i avsaknad av en tydlig vision och strategi och förväntningar och kompetenser som vi alla är överens om är superviktiga, kommer jag bara att göra min grej här och hoppas att något fastnar. Efter en viss tid tror jag att det bara blir riktigt utmattande eftersom det inte finns så mycket, för jag är här och gör min grej, och du är där och gör din grej, och de är liksom överens. Men vi gör det på olika sätt. Jag tycker bara, återigen, att det är utmattande. Jag tänker bara på hur mycket starkare ledningsgrupper kan vara om vi alla kan komma överens om att det här är sakerna i den här organisationen. Varje organisation är unik, så jag tänker inte rabbla upp värderingarna för er.
Du borde ha det samtalet med din ledningsgrupp. Vad betyder det här? Hur håller vi människor ansvariga? Hur kommunicerar vi varför detta är viktigt för oss? Hur tror vi att det kommer att påverka verksamheten? Vad gör det för människor utanför jobbet? Jag tycker att det är så viktigt att kunna formulera, prata om och komma överens om det.
Beröm: Det andra som den här organisationen har gjort, och de gör saker samtidigt, är att utvärdera deras talanger. Det handlar inte bara om att definiera vad bra ser ut, utan det handlar också om att titta på deras nuvarande grupp av högre chefer, personalledare och andra framväxande ledare med hög potential och titta på deras bedömningsdata.
Det finns några anledningar till att de gör detta. Men en av de främsta anledningarna är att vara väldigt objektiva när det gäller att bedöma deras talanger och förstå deras styrkor, men också att förstå deras utvecklingsmöjligheter. Den informationen ligger direkt till grund för deras ledarskap och kulturledarskap. Detta är en färdplan för hur vi utvecklar människor och vad vi utvecklar människor inom.
Total: Jag älskar en bra 360-rapport, men en 360-rapport som inte är välgjord är inte bra. Jag tror att där jag ser det spåra ur är att vi inte förbereder människor som blir ombedda att fylla i en 360-rapport på hur bra feedback ser ut. Hur ofta vi ser, med hjälp av beröm... Beröm borde vara mer strategiskt. Beröm behöver ha en större vision och det finns inget i det som Beröm faktiskt kan göra specifikt med. Din förmåga att kliva åt sidan vilken historia du än har om den här personen som ber dig fylla i deras 360-rapport och vara väldigt saklig om beteendet så att de kan göra något åt det. Målet är inte att kritisera folk och få dem att känna sig mindre värdefulla än bara för att de gör det.
Alla har en utvecklingsmöjlighet. Det finns ingen person på den här planeten som bemästrar 82 kompetenser. Det finns det helt enkelt inte. Jag tror att om vi är överens om att vi alla har områden vi kan arbeta med, ge någon feedback som de kan göra något med och släpp taget om den berättelse du har om den här personen. Gör dig av med all feedback som innehåller dömande.
Det är därför vi lägger så mycket tid på att fokusera på beteenden när vi pratar om feedback, för jag kan faktiskt se mig själv göra det beteendet, och jag vet vad det beteendet har gjort med dig. Jag kan faktiskt ändra på det. När de är full av dömande, hamnar vi i en inställning där vi håller med och håller inte med. Då kan man lika gärna ha 360-gradersperspektivet vid fönstret, enligt min mening.
Beröm: Absolut. En sak du sa fick mig att tänka på denna andra riktigt viktiga del av ledarskapsutveckling. Du pratade lite om att koppla det till strategi eller affärsmål. Det är verkligen viktigt att förstå, även när vi utvecklar eller skapar en kompetensmodell om en person och deras förmågor, att tänka på den personen och deras förmågor för en specifik roll, för en specifik plats i organisationen.
Det är verkligen viktigt att koppla all denna ledarskapsutveckling till affärsstrategin och förstå vad verksamheten letar efter. Vad vill vi göra? Vill vi vara mer flexibla? Vill vi växa i skala? Vill vi förvärva ett annat företag? Det kommer att kräva en annan uppsättning färdigheter än om vi rörde oss i en annan riktning. Jag tror, återigen, på samma punkt som du, om människor har goda avsikter och vill göra ett riktigt bra jobb, och vi ibland är benägna att göra det vi alltid har gjort, så ifrågasätter vi inte helt och hållet, varför driver vi det här programmet?
Vad var den ursprungliga avsikten med detta? Och tjänar det oss fortfarande den vision vi har skapat? Ett praktiskt exempel är till exempel en organisation med 40 personer som vill öka sin personalstyrka till 200. Det kräver en helt annan uppsättning färdigheter från ledare. En mycket praktisk sådan är beslutsfattande; man är förmodligen väldigt van vid att fatta beslut i en organisation med 40 personer, där man får allas perspektiv och ser till att alla känner sig riktigt nöjda med det.
Det är på sätt och vis omöjligt att göra det i en organisation med 200 personer, än mindre i en organisation med tusen personer. Även beslutsfattandet behöver se väldigt olika ut i båda sammanhangen, i båda scenarierna. Vi måste vara väldigt uppmärksamma på att koppla all utveckling mot detta affärsmål. Det ska inte bara ske i ett vakuum.
Total: Det andra exemplet som dök upp i mitt huvud var en organisation som behöver vända. Om de har varit ett kämpande företag och de har en ny ledare, kommer det att se väldigt annorlunda ut än någon som försöker skala upp sin verksamhet. Det bara är så. Det betyder inte att om vi hade dessa förväntningar på våra ledare för fem år sedan, och nu är vi i en vändningsfas eller till och med en skalningsfas, och nu behöver vi dessa fem, betyder det inte att de fem inte är viktiga. Det betyder bara att vi verkligen måste förändra hur ledare uppträder. Och sedan säkerställa. Jag tror att det är därför bedömningarna är viktiga. För man kan utifrån alla dessa kompetenser se hur ens ledningsgrupp är. Det ger information om var det finns luckor i ledningsgruppen.
Om det finns luckor måste vi antingen skala upp vår personal, eller så måste vi ta in några personer som kan hjälpa oss att fylla den luckan.
Beröm: Absolut. Vi började samtalet med att prata om program kontra system. Jag tror att nästa steg är väldigt viktigt. Ofta när klienter pratar om ledarskapsutveckling fokuserar de på ledarskapsutbildning. Det är som ett klassrum. Det finns en PowerPoint-presentation. Man har tur om PowerPoint-presentationen inte har ändrats från det vanliga kontorstemat. Den är så hyperfokuserad på att få samman människor i rummet och ge dem något.
Total: Jag tänker på hur ofta jag på träningarna säger: "Hej allihopa, jag gav er feedbackmodellen." Jag visade er hur man firar erkännande. Ni vet hur man utformar ett svårt samtal. Ni vet hur man lyssnar empatiskt. Vi coachade också en gång.
Beröm: Ja.
Total: Det är inte konstigt att folk kommer fram till mig och frågar: Gick min lärare igenom det här? Lärandet i klassrummet är viktigt. Utbildningen är viktig. Jag kommer aldrig att neka utbildning, men utbildning ensam kommer inte att leda till den beteendeförändring man vill ha. Det är det helt enkelt inte. Man måste tänka på, när man vänder sig inåt mot organisationen, vad blir jag erkänd för? Som ledare, blir jag erkänd för att jag ger erkännande och beröm? Får jag erkännande eller märker folk det när jag ger feedback? Eller blir jag fortfarande bara erkänd för att jag kan sälja mest i vår organisation?
För om det är vad vårt belöningssystem är inriktat på, så bryr jag mig egentligen inte om din coachinggrej. Det är inte där jag kommer att lägga min tid. Jag kommer att lägga min tid på att hitta nya affärer och avsluta affärer, oavsett vem jag behöver trampa på.
Min poäng är att det inte bara kan vara en gång. Vad är arbetet efteråt? Du kan ha en utbildningskurs, och om du sedan vet att vi har ett projekt i vår organisation och du måste öva på coachning eller så måste du praktisera det du lärt dig, så knyter du det direkt tillbaka till organisationen och inte bara lever ensam i det här klassrummet en enda gång.
Beröm: Det påminner mig också om vårt senaste samtal om mindset, mindset och färdigheter, och varför är coaching svårt för mig när jag går tillbaka till jobbet? Kanske lärde jag mig det i klassen och jag måste verkligen uppleva det för att det ska kännas naturligt för mig. Kanske finns det vissa övertygelser jag har om min identitet som någon som måste producera arbete istället för att göra det möjligt för andra att göra arbete.
Kanske finns det några övertygelser, något djupare än så, som driver det. Det är verkligen viktigt, även under utbildning, även om du är i den utbildningen, att inte bara kunna fokusera på färdigheterna utan också övertygelserna och några djupare drivkrafter för att se till att beteendet verkligen börjar fastna.
Total: Coachningen är ett perfekt exempel på hjärninställning, tankesätt och färdigheter. Jag kan lära dig coachningsfärdigheter, men om ditt tankesätt är att jag kommer att fixa allt ändå eftersom jag anställdes för att göra det här, det här är vad folk betalar mig för att göra, kommer du aldrig att kunna använda den färdigheten. Du måste ändra ditt sinne till att tro att ditt jobb som ledare nu faktiskt är att få ditt team att växa. Det betyder inte att jag löser och fixar alla dina problem. Det betyder att jag ställer några riktigt öppna frågor, och jag pushar dig att tänka riktigt hårt själv.
Beröm: Jag tycker också att det är en riktigt bra anledning till varför vi vill engagera oss i andra typer av erfarenheter inom ledarskapsutveckling. Inte bara utbildningen, utan också hur lär vi oss av andra? Hur paras vi ihop med en mentor? Hur blir vi coachade? Sedan är det så viktigt att faktiskt kunna praktisera beteendet i våra faktiska jobb. Jag tror att vuxenlärandeteori skulle stödja att om människor lär sig bäst eller mest när man faktiskt gör jobbet, så är den mindre andelen av hur vi lär oss genom kurser eller genom relationer.
Jami, uppenbarligen tycker du och jag att detta är viktigt och det är vår partiskhet för hur människor växer och utvecklas och vad organisationer bör göra. Återigen, som vi pratade om i vårt senaste avsnitt, spenderar folk 60 miljarder dollar. Jag tror att det faktiskt är mer än så årligen på ledarskapsutveckling, och de ser inte resultaten. Folk är intresserade av detta, men vi rör inte nödvändigtvis utvecklingen på det sätt vi behöver. Vi har ett annat perspektiv på att vi kanske inte närmar oss ledarskapsutveckling holistiskt, och kanske ser vi på det på ett fragmenterat sätt.
Ändå fortsätter våra klienter ofta att använda den fragmenterade metoden. Varför tror du att ledare eller organisationer ens bör överväga denna metod? Varför bör de justera sin strategi för ledarskapsutveckling?
Total: Jag tror att mitt svar skulle vara: vad vill du egentligen? Vad är du äntligen trött på? För om du är riktigt trött på vissa av de beteenden du ser i din organisation, skulle jag uppmuntra dig att faktiskt inte börja med utbildning. Jag tror att folk ibland är rädda för att sätta sig ner runt ett bord med sina medledare och ledningsgruppen och nämna några av de saker som inte fungerar och inte vara defensiva och inte bli arga eller upprörda. Och hörni, jag är en person som är väldigt känslomässigt upprörd. Det är verkligen svårt att stänga av. Men om du kan säga till ditt team: "Hörni, det här fungerar inte för mig", och jag är nyfiken på hur det går för er alla.
Beröm: Man kan inte lösa något man inte vill namnge.
Total: Ja. Bara att kunna namnge det. Jag skulle uppmuntra ledare att så gott de kan lägga undan sina egna bedömningar om vad den andra personen kommer att säga. Det är så svårt att få specifika svar när man inte känner spelarna och dynamiken. Varje ledningsgrupp är unik, men jag ser att ledare är rädda för att ha en ärlig konversation om vad som är verkligt i deras organisation.
Beröm: Jag tror också att en del av detta beror på vårt arbete på BW och Chapman & Co., där vi verkligen tror att affärsverksamhet kan vara en kraft för det goda. Det gäller både externt i världen och internt i organisationen. Vi vill vara riktigt bra på det vi gör, och vi vill vara bra för våra kunder.
För att kunna driva den höga prestationen måste vi få med oss våra medarbetare. Vi kan inte behandla ledarskapsutveckling som en checklista. Det måste vara avgörande för vår affärsframgång. För att vi ska kunna göra det måste vi ha en mer holistisk, sammankopplad och samordnad strategi. Det börjar, precis som du menar, med ledarskapet i toppen.
Total: Jag tror att det börjar med ledarskapet i toppen och att ha det ärliga samtalet. Jag tror att organisationsstorlekar varierar. I en grupp på 40 personer kanske ni skulle kunna ha ett enskilt samtal med varje teammedlem. Om ni är på BW och har 13 000 personer kanske ni vill överväga att genomföra någon form av engagemangs- eller kulturundersökning för att få en förståelse för vad som verkligen händer inom era team, för att få lite faktiska data.
Det är svårt. Jag har många magkänslor om saker och ting, och det jag lär mig är att det kan vara sant, men finns det data som faktiskt stöder det? Jag tror att snarare än att ta någon för påtagligt och sant, finns det sätt vi kan hjälpa dig att förstå vad som händer i vilken organisation som helst, i vilken avdelning som helst under en ledare.
Jag tror att det måste börja med det. Någon kanske säger, ja, det där är dumt. Vill du att jag ska prata med min ledningsgrupp? Ja. För jag tror faktiskt att folk har svårt med det. Att ha riktiga samtal, inte sätta sig på en högljudd plattform, det är vad jag ser, man försöker bara använda så mycket eget språk som möjligt i det och inte tala för hela företaget. Hur känner du inför den här ledningsgruppen? Hur tror du att det går? Vad behöver ni?
Beröm: Vad kan folk göra? Om de lyssnar på detta, och kanske har vi väckt en del intressanta tankar, en del utmanande tankar, vad skulle du rekommendera att folk börjar med?
Total: Jag tror att man måste ange vad bra ledarskap är för sin organisation. Kan vi som ledare verkligen nämna några av dessa saker, och är vi överens om dem? Jag skulle uppmuntra er att inte tro att 20 saker behöver vara det viktigaste. Jag skulle nog gissa att några av våra psykologer skulle säga fem till åtta kompetenser till att börja med.
Kan vi enas om det som ledningsgrupp? Det skulle vara enkelt – jag skulle inte säga enkelt. Det skulle vara ett steg ett för att börja där som ledare. Om du sedan leder ett team och du inte ser den här typen av samtal hända på hög ledarnivå, betyder det inte att du inte kan ha samtalet med ditt team.
Om du är en teamledare och har ett ansvarsområde, ha det samtalet med hen. Vad behöver hen hos en ledare? Be om feedback. Hur mår du?
Beröm: Om ni är en organisation kanske jag skulle fundera på att kartlägga alla initiativ ni har på gång. Det skulle till och med handla om att förstå vad vår affärsvision är, vad vår strategi är och hur vi kopplar direkt till våra personalinitiativ. Jag tror att det kommer att vara en mycket bra magkänsla för att säkerställa att de pengar ni spenderar inom talangområdet möjliggör er affärsframgång.