Är förändring ett fult ord i er organisation? Utspelar sig ofta sådana här situationer:
Du bokar in ett kommunmöte. Du pratar om stora nya initiativ. Du möts av tomma blickar och korslagda armar.
Detta kan hända gång på gång och ert ledarskap säger samma sak: De gillar helt enkelt inte förändring. De hanterar förändring inte bra. De vill inte förändras.
Men kanske är det inte ett problem med förändringsmotstånd i din organisation. Kanske försöker dina medarbetare säga dig något.
Detta är ytterligare en podcastdel av People and Performance Playbook där experterna på Chapman & Co. Leadership Institute delar med sig av sin kunskap om ledarskapsutveckling. Du kan prenumerera på People and Performance Playbook-nyhetsbrevet genom att följa Chapman and Co. på Linkedin.
I det här avsnittet pratar Barry Kirk och Emily Gauvain från Chapman & Co. om förändring i organisationer. Du kan lyssna via din favoritpodcastleverantör eller via länken i rubriken ovan.
Avskrift
Barry Kirk: Förändring är något vi upplever i våra liv ganska konstant nu. Jag tror att vi måste inse att förändringshastigheten verkar öka för varje dag. Oavsett om det gäller teknologi, vad som händer ute i världen, saker som händer i samhället, eller bara på en kulturell nivå, är det verkligen svårt att hänga med. Vi navigerar alla i förändring mer än någonsin, både personligt och professionellt. Jag tror att vi kan hålla med.
Emily Gauvain: Vi går till jobbet och det finns en helt ny hög med förändringar. Det känns som att varje vecka, varje dag, finns det något nytt.
Barry: Ja. Det brukade finnas ett uttryck som folk använde som jag tror blev gammalt efter ett tag, men det passar här, vilket är det nya normala. Inte bara förändringen i sig, utan jag tror den snabba takten, och att den inte avslutas. Oavsett vilken förändring du har att göra med, så fort du har förstått det, finns det mer förändring precis bakom den.
Jag gjorde lite research och tittade tillbaka till 2016, alltså inte så länge sedan. Den genomsnittliga anställde hanterade i princip två stora organisationsförändringar per år. Idag är det tio. Det gick från två till tio – antalet stora organisationsskift som en anställd var tvungen att på något sätt lista ut hur man navigerar inom sin organisation.
Det är en enorm förändring för folk att ställa sig bakom för att försöka förstå hur man navigerar. Det finns också ganska bra statistik nu som visar att på grund av det är anställda mycket mindre mottagliga för förändring, vilket jag antar inte är förvånande. Om du har mycket mer förändring börjar ditt tålamod att hantera den minska med tiden.
Emily: Mängden förändring ökar rakt i höjden, och vår aptit för den faller rakt iväg. De två linjerna går i motsatt riktning. Låter som en riktig utmaning för både organisationer och de människor som arbetar i dem.
Barry: Det mest intressanta, som vi säkerligen har sett i vårt arbete, är att förändring ofta verkar ske i organisationen. Vi informerar teamen; vi ger dem information; och vi försöker låta dem veta vad vi tror kommer att hända.
Vid någon tidpunkt stöter vi på en vägg. Den väggen är det som vanligtvis kallas förändringsmotstånd. Varför är inte de anställda bara glada att göra vad det än är som vi för organisationen mot? Så småningom stöter man på en hel massa människor som säger: "Jag är inte med på det här", eller "Jag förstår inte vad vi gör", eller "Nej, jag läste inte det senaste mejlet", och jag vet inte ens vad du pratar om, vilket förmodligen är mer undvikande än något annat. De vill verkligen inte luta sig in i förändringen. Förändringen är överväldigande. Så vi ser det som förändringsmotstånd. Jag tror att det låter bekant för många av de företag vi arbetar med.
Emily: Ja, absolut. Det är något jag hör i mitt arbete med företagen inom vårt ansvarsområde, eller inom vårt inflytande, att våra anställda inte lutar sig åt förändringen. Vi har dessa stora saker vi behöver göra för att få detta gjort för att växa till den organisation vi vill bli. Varför saktar människorna ner oss?
Barry: Vad tror du att det handlar om? Innan vi går in på det närmare, varför tror du att förändringsmotstånd verkar så vanligt när vi presenterar dessa organisatoriska förändringar för stora befolkningsgrupper och säger: "Följ oss, vi går i den riktningen nu."
Emily: Jag tror att det enkla svaret på det ibland är att vi får många människor i ett rum tillsammans, förmodligen fler människor än för tio år sedan, för att besluta om förändringen istället för att det är en eller två personer. Vi har 10 eller 15 personer. Vi kanske tar med olika intressenter. Ibland tänker vi, hey, det räcker. Det är tillräckligt många människor i rummet för att den här förändringen ska få fäste. Jag undrar fortfarande om vi kanske inte tar med oss människor på resan eller ser var de befinner sig för att hjälpa till att driva den här förändringen framåt.
Barry: Jag skulle nästan säkert säga att det är problemet i många organisationer. Vi tror att vi får med oss människor eftersom vi fattar alla dessa fantastiska beslut och sedan berättar om dem för dem, men det är faktiskt inte samma sak som att få med dem. Det är helt enkelt att säga till dem att de ska slå er i ansiktet med en hel massa nya saker som ni måste lista ut och navigera – och ni var inte alls involverade i hur vi kom fram till besluten för det. Jag tror att det intressanta med det, enligt vår erfarenhet, är att vi kallar detta för förändringsmotstånd. Det är den vanligaste frasen för detta, och det säger bokstavligen att människorna i vårt ansvarsområde motsätter sig dessa verkligt fantastiska beslut som vi har fattat, och hur kan det hända?
Det vanligaste jag tror att företag gör då är att de säger: "Okej, hur får vi mindre motstånd?" Det är dit de går. Jag har alltid trott att det här är som att gå till läkaren. Innan du kommer in stoppar sjuksköterskan en termometer i munnen och tar din temperatur. Läkaren kommer in några minuter senare och tittar på temperaturavläsningen och säger: "Åh, du har feber. Din temperatur är hög. Det är därför du är här idag." Sedan ordinerar läkaren lägre feber som svar på det. Nu skulle du förmodligen byta läkare om det var vad din läkare gjorde.
Barry: Just det. Du vill säga nej, doktor, jag vet att jag har feber eller jag är glad att du kan se att jag har feber, men vad är det egentligen som orsakar febern? Tja, det är fånigt. Det låter som ett fånigt exempel, men det är bokstavligen vad organisationer gör när de kommer in och tittar på en förändringsledningsprocess och säger, åh, vi har förändringsmotstånd. Nu behöver vi mindre motstånd när det i själva verket är vad de behöver göra att identifiera vad som finns under det.
Förändringen möter motstånd, ja. Men det är nästan alltid, jag skulle säga att man kanske går så långt som att säga att det bara är ett symptom på något annat som pågår kulturellt som säger att på grund av den där grejen, på grund av den där friktionen, är jag inte redo att gå vidare med den här nya grejen du ber mig att göra.
Emily: Barry, världen är full av smarta ledare. Varför tror du att de kanske missar det? Varför närmar de sig förändring bara med mer förändringsledning?
Barry: Ja. Jag måste säga att jag inte tror att det här handlar om att ledare inte vill diagnostisera detta korrekt eller lösa det på ett effektivt sätt. Jag tror att det i grunden handlar om bristande förståelse för – det kommer att låta galet – inte om förändring eller organisation eller kultur. Det handlar om bristande förståelse för människor.
Vi pratar mycket om True Human Leadership, och mycket av det handlar om de färdigheter en ledare behöver ha, eller hur man ska arbeta med människorna i ens ansvarsområde. En annan, tror jag, grundläggande del av True Human Leadership är: Förstår du människor? Förstår du mänskligt beteende?
För om svaret vore ja, skulle du faktiskt aldrig bli förvånad över att när du presenterar stora förändringar för en grupp, intensiva förändringar, så är deras omedelbara reaktion att protestera. Det är helt enkelt mänsklig psykologi som spelar in. Det är så hjärnan fungerar för att säga, åh, förändring, det är ett hot, så jag tänker inte gå vidare med det.
Jag tror att det är en del av det: Förstår ledare mänsklig psykologi i grunden?
Emily: Ja. Jag tror att även de som gör det, kanske ibland ber världen dem att ignorera vad de vet om mänsklig psykologi. Ibland, tror jag, särskilt i traditionella organisationer, har ledare inte möjlighet att stanna upp och uppmärksamma det. Det är bara som, åh, vet du vad? Vi vet att vi måste kommunicera detta sju gånger på sju olika sätt för att det ska landa.
Att bara göra det, att bara slå dem i ansiktet med förändringen på sju olika sätt, gör inte nödvändigtvis att den landar eller ger ledarna utrymme att stanna upp och tänka på vad den mänskliga erfarenheten bakom denna förändring är?
Barry: Jag tyckte det var riktigt intressant. Vad tror du att det handlar om? Varför, som ledare, om min benägenhet är att försöka se detta som ett mänskligt problem, inte ett systemproblem eller ett kommunikationsproblem, varför skulle jag då känna att jag inte får det? Borde jag tveka att se det som en mänsklig fråga, ett mänskligt behov?
Emily: Det första som dyker upp i tankarna är att världen pratar mycket om sandwichgenerationen, människor i medelåldern som tar hand om både sina åldrande föräldrar och sina barn. Jag tror att många ledare i organisationer också, på sitt sätt, befinner sig i en slags sandwichgeneration.
De tar hand om människorna inom deras vårdområde. De måste hjälpa dem att navigera genom förändringen. Majoriteten av ledarna är faktiskt inte heller de som fattar besluten. Den förändringen, den sak som behöver genomföras, kommer uppifrån dem, på samma sätt som de är inklämda mittemellan. Om de inte får utrymmet eller tar hand om sig själva att tänka, hur påverkar den här förändringen mig? Hur bearbetar jag den? Det kan göra det svårt att stanna upp och tänka, hur bearbetar och hjälper jag människorna inom mitt vårdområde?
Barry: Ja, jag tror att en sak du tar upp som är väldigt viktig där, är att fokus ofta, i ett ämne som rör förändringsmotstånd, är frontlinjen. Hur får vi frontlinjen att fungera? Men verkligheten är att det oftast är dina mellanchefer som förmodligen är dina största motståndare mot förändring. Vi kan prata om det om en minut.
Vilka saker kan kännas hotfulla för dem som skiljer sig från frontlinjen? En av de saker jag tänker på med den mänskliga delen av detta är att när man genomför förändring i en organisation, har man en grupp människor som på ett konstgjort sätt sammanförs för att få en uppgift gjord, för att driva ett företag. Man behandlar förändring som om det är förändringen i deras liv, som om det är det som ligger framför dem.
Om du kan hjälpa dem att navigera i den förändringen, så är de okej, och världen är fantastisk. Verkligheten är att de navigerar i förändringar som också sker utanför din organisation. En av de övningar jag gillar att göra med företag vi arbetar med är att sätta två koncentriska cirklar på väggen. På den yttre cirkeln identifierar och skriver folk ner de förändringar i organisationen som de verkligen utmanas av just nu.
Det kan handla om att gå över till en matrisstruktur, ledarskapsförändringar i toppen eller nya processer. Kanske har du förvärvat ett företag och försöker lista ut hur du ska integrera dem tillsammans, allt det där. Det finns så många saker. IT. Vad det än är som gör dig frustrerad och skapar friktion. Det är den yttre cirkeln.
Den inre cirkeln är: Vilken förändring möter du i ditt personliga liv som du är villig att dela med dig av? Det är en förändring du också navigerar i. När du tänker på personer som är i den åldern just nu att de leder organisationer, hur ser det ut? Du har förmodligen sett det här också. Det är åldrande föräldrar, för vissa personer i arbetslivet. Det kan vara nya barn, eller det kan vara barn som lämnar huset. De har flyttat ut. Vilka typer av förändringar ser vi att de har att göra med på en personlig nivå som vi behöver tänka på?
Emily: Ja, jag tror att hela världens sammanhang förändras. Det kan till och med vara fåniga saker, som att hur vi kör våra bilar är annorlunda. Kör vi elbilar? Kör vi bensindrivna fordon? Kostnaden för saker, all denna förändring som människor navigerar i världen. Jag skulle lätt kunna fylla den inre cirkeln med personliga förändringar.
Barry: Ja, jag tror att det kan vara stora saker. Det kan vara: Har ni teammedlemmar som går igenom skilsmässor? En av våra teammedlemmar har gjort mig väldigt uppmärksam på ett ämne som jag inte brukar tänka på, men som det är nu: klimakteriet kan vara ett problem. För kvinnor i ledande positioner som går igenom klimakteriet händer det saker som hindrar dem från att fokusera på förändring på jobbet. Jag tror inte att det är något vi pratar om så mycket när vi pratar om affärer och ledarskap. Den inre cirkeln, allt det där som händer i våra privatliv, är den första cirkeln som vi faktiskt ska försöka navigera igenom, inte den andra.
Arbete är den andra cirkeln. Det är därför jag tycker att det är väldigt viktigt att vi ser på detta på en mänsklig nivå, eftersom människor har mycket att göra. Jag måste säga att jag tillhör den generationen att när jag växte upp i det amerikanska företagslivet fick man tidigt höra att vad som än händer i ens privatliv, så lämnar man det vid dörren. Man går in i Corporation Inc. och allt det där sitter utanför.
Det var förstås nonsens. Det hände faktiskt inte, men vi låtsades som om det gjordes. Jag vet, utifrån din erfarenhet av HR och arbete med team, att du definitivt vet idag att ingen lämnar det vid dörren.
Emily: Nej, de lämnar definitivt inte det där vid dörren. Den skillnaden i hur det är får mig att tänka, okej, kanske låtsades vi lämna det vid dörren för årtionden sedan, för en liten stund sedan, men vi upplevde också mindre förändringar i arbetskraften. Jag tror att det kanske har hänt saker i människors privatliv för alltid.
Det har funnits skilsmässor. Det har funnits åldrande föräldrar. Det har funnits barn lika länge som det har funnits människor. Men mängden förändring som sker i den yttre kretsen, saker på jobbet, ökar också. Om vi inte gör något annorlunda, om vi inte agerar annorlunda, kommer vi att bli långsammare där.
Jag undrar, Barry, när du gör den övningen med organisationer, vad är då ett aha-ögonblick? Vilken känsla lämnar ledare eller deltagare rummet när de ser alla de där post-it-lapparna i de koncentriska cirklarna?
Barry: Först och främst är det definitivt en lättnad för en grupp ledare att säga: "Okej, vi konstaterar bara verkligheten." Istället för att försöka vara de goda soldaterna och luta oss mot förändringen, erkänner vi att det finns anledningar till att vi kämpar med förändringen. Det har ingenting att göra med envist motstånd. Det har att göra med att vi navigerar mycket i våra personliga liv och att arbetet sedan skapar en annan koncentrisk friktionscirkel som vi navigerar i.
Det blir liksom uppenbart vid den tidpunkten, åh, vi borde alltid ha förutsett motstånd eftersom det är ett naturligt tillstånd, och alla har mycket på gång. Jag tror att det är det enda jag absolut skulle råda organisationer som går igenom en förändringsprocess att göra. Förvänta dig bara att förändringsmotstånd kommer att uppstå eftersom människor har mycket på gång i sina liv, och det är en normal mänsklig reaktion på förändring att känna sig hotad av den.
En av de saker jag tycker är riktigt intressant inom mänsklig psykologi är, jag kan inte komma ihåg det exakta antalet, men det är typ 10 000 eller fler beslut som vi fattar varje dag. De flesta tänker vi inte så mycket på. Ska jag svänga höger eller vänster i trafiken i morse? En del av dem handlar om att anställa en ny person? Ska vi ändra fokus hos vår kundbas? Sådana saker.
Du har stora beslut, små beslut, men din förmåga att navigera i dessa beslut underlättas verkligen av en mönstersökande del av hjärnan. Hjärnan letar efter mönster hela tiden, så den kan göra förutsägelser så att du inte behöver tänka så mycket på saker. Du kan gå igenom din dag utan att vartenda ett av dessa beslut kräver koncentration och fokus.
I samma ögonblick som vi skapar förändring i miljön, vad gör vi? Vi bryter mönstret. När vi bryter mönstret måste folk stanna upp och fråga sig om rätt väg att gå eller vänster väg att gå? Jag trodde jag visste, och nu vet jag inte längre. Faktum är att jag kanske borde gå framåt.
Jag är inte säker längre. Nu börjar de säga, ja, inte bara vet jag inte svaret, utan hotar det min position i organisationen? Hotar det min förmåga att gå till mitt team och säga att jag vet vad som händer? Eller måste jag nu säga att jag inte ens förstår vart vi är på väg just nu? Man börjar fundera på vad det gör med hur teamet ser på en.
Det börjar byggas upp med ledare. Sedan är det förstås samma sak med frontlinjen. Faktum är att en av de modeller vi verkligen gillar som hjälper oss att tänka igenom dessa hottillstånd är en modell som heter SCARF, baserad på neurovetenskapligt arbete, av en neuroforskare vid namn David Rock. Den har funnits i årtionden, men det är ett riktigt effektivt sätt för oss att tänka på vilka hot som utlöser förändring när en organisation står inför.
Emily: Ja, jag tänkte precis samma sak. David Rocks SCARF-modell. Den handlar verkligen om, för alla som inte är bekanta med det, status, säkerhet, autonomi, samhörighet och rättvisa. Alla dessa saker kan utlösas i en förändring och göra någon mer eller mindre motiverad att röra sig i den riktning som organisationen försöker få dem att röra sig i, att säga, hej, vill jag vara med eller inte.
Jag tittar på saker som status. Om vi förändrar en organisations struktur, status, säkerhet, autonomi, alla dessa saker kan vara saker där folk tänker: "Hörni, jag undrar vad som händer? Vad betyder den här förändringen för mig?"
Barry: Ja. Om du går tillbaka till min analogi om läkaren och termometern, så är motstånd mot förändring febern, men hottillstånden är sjukdomen du försöker bemöta. Om någon säger att det jag verkligen känner är en brist på säkerhet, och därför kan jag inte röra mig eftersom jag inte vet vad jag ska göra. Jag är också rädd för konsekvenserna om jag nu fattar fel beslut eftersom mönstren bryts. Jag har inte den nivå av förtroende för mitt eget beslutsfattande som jag hade tidigare.
Det är influensan; det är lunginflammationen; det är coviden; det är vad det nu är du behöver ta itu med, inte motståndet mot förändring. Det är bara det yttre symptomet. Om allt vi gör är att säga, åh, vi har motstånd mot förändring, så låt oss ge dem mer kommunikation. Låt oss hitta ett team av evangelister som kan berätta för alla att det här är en bra idé. Vad du fortfarande inte gör är att säga att kärnsjukdomen, som är brist på säkerhet eller ett hot mot status; det är de sakerna du måste ta itu med, eller så tittar du bara på symptomet. Du tittar inte på det som faktiskt behöver botas.
Jag undrar om vi i vårt arbete har sett några av dessa hottillstånd som kanske triggas oftare än andra? Har vi någon uppfattning om något av det?
Emily: Med förändring tror jag att det som naturligt dyker upp är säkerhet. Jag tror att när något förändras kan vi kommunicera allt vi kan göra. En miljon budskap på en miljon sätt. Det är svårt att svara på varje fråga för varje person. Jag ser säkerhet, förmågan att förutsäga vad som kommer härnäst.
Som du sa, vår hjärna arbetar i mönster. Förändring bryter mönstret. Nu är jag inte längre säker. Det känns som ett av de tillstånd som skulle dyka upp. Jag tror att det kan leda till rädsla. Den andra saken vi inte har pratat så mycket om i den här konversationen än, ett annat nästan modeord, är förändringströtthet. Människor blir trötta av förändring.
Organisationerna jag jobbar med säger det ofta. Som du menar, många av dem säger: "Vi behöver hitta evangelister." Jag tror att "förkämpe" är ytterligare ett modeord. Vi hittar någon som kan förespråka den här förändringen, och vi antar att om vi hittar åtta förkämpar så försvinner de och förändringströttheten försvinner eftersom vi har åtta riktigt energiska, entusiastiska förkämpar.
Sedan gör organisationer det. Ibland misslyckas de här sakerna ändå. Jag undrar lite över den där tröttheten. Vi har pratat mycket om antalet förändringar, ökningen av förändringar. Vad tycker du om förändringströtthet, Barry? Är det på riktigt? Vad gör vi åt förändringströtthet?
Barry: En sak jag skulle vilja säga, Emily, jag gillar förändringströtthet mycket mer än förändringsmotstånd. För förändringsmotstånd låter som att jag bestämmer mig för att protestera. Det är vad motstånd är. Trötthet säger helt enkelt att det här sköljer över mig varje dag, och det sliter ut mig. Jag tror att det är väldigt, väldigt annorlunda eftersom en av anledningarna till att jag tror att organisationer verkligen behöver tveka att prata om förändringsmotstånd är att det säger att du var problemet.
Du, teammedlemmen som inte kan engagera dig, kontra att vi som ledare inte genomförde detta väl, eller att det finns systemiska saker i vår kultur som vi borde ha tagit hand om först innan vi genomförde betydande förändringar i organisationen. Jag gillar trötthet bättre eftersom jag inte riktigt kan säga, åh, jag kan inte fatta din förändringströtthet. Det är något som händer dig.
Jag tror att det är mer troligt vad som händer inom en organisation. Sedan återkommer vi till frågan. Vad är källan till tröttheten och vad behöver jag göra åt det? Det andra intressanta jag verkligen älskar med SCARF-ramverket är att det säger att dessa förresten inte är isolerade hottillstånd.
Om säkerheten hotas och jag är en ledare som känner att jag står utanför beslutsfattandet och ska genomföra, men inte ens är helt säker själv, så kan nästa hot vara status. Folk kom till mig två eller tre gånger och frågade mig vad som händer, och jag har ingen information. Nu slutar de se mig som någon med auktoritet och insiderkunskap.
Det är inte bara säkerheten som gör att det känns som att det inte är där det behöver vara, utan min känsla av vem jag är i organisationen börjar brytas samman. Det är viktigt för organisationer att förstå att detta är komplext. Det är därför det aldrig löses av ytterligare en kommunikation eller ytterligare en energisk förespråkare som säger: snälla gör vad organisationen ber er att göra. Det här är komplexa mänskliga behov. Vi måste inse vad som händer och ta itu med dem.
Den andra som jag tycker är väldigt viktig att notera här är social samhörighet och SCARF-modellen. Det kallas släktskap. Om jag börjar känna att förändringen bryter sociala band och sociala kontakter eller kastar mig in med människor jag inte känner, och helt plötsligt måste jag lita på nya människor, börjar det också skapa den där förändringströttheten. Det här är så komplext, och det är viktigt att säga att det är komplext.
Jag vill dock notera en sak med SCARF-modellen som är hoppfull. Samma tillstånd som orsakar dessa hotutlösare – rättvisa eller samhörighet eller autonomi – kan också vara belöningutlösare. Om jag kan åtgärda problemet med säkerhet, om jag kan ge dig informationen som får dig att känna att du nu förstår vad som händer, om jag kan hitta sätt att ge ett nytt team en snabbare väg till att knyta an och bli ett fullfjädrat team, då har jag faktiskt gjort samhörighet till ett belöningstillstånd.
Även i en organisation där jag inte kan göra rättvisa eller säkerhet till ett belöningstillstånd just nu, är det här man måste bli smart när man tillämpar ett ramverk som detta. Man har hottillstånd och man har belöningstillstånd, men de utlöses alla av samma sak. Man måste lista ut vilka man ska tillämpa i den miljön.
Jag undrar om du tittar på ramverket, Emily, och utifrån våra erfarenheter, om du upplever förändringströtthet i en organisation och du vill börja lösa det kulturellt, vart skulle du gå först? Vilket av dessa skulle du snabbast omvandla till ett belöningstillstånd?
Emily: Om du upplever trötthet kanske jag tittar på säkerhet först. Vad kan du säga att folk kommer att vara likadana? Jag tror att den mentala energin, tröttheten av att navigera en annan sak, som är annorlunda. Det är en utmaning.
Man kan inte alltid lösa den delen genom att lyssna eller genom att ge fler möjligheter att ge input. Ibland behöver folk bara veta att det här är vad som är säkert. Här är sakerna. Så här ska man navigera i det här. Jag tror att om någon verkligen känner sig utmattad av förändring, om vi har förändringströtthet, måste vi nämna några av de saker som är säkra för människor. Vi måste hjälpa dem att förstå den delen. Det kanske är dit jag går först. Hur är det med dig? Skulle du gå någon annanstans?
Barry: Nej. Jag håller med dig: säkerhet. Här är en intressant sak som jag har lärt mig genom att arbeta med SCARF-modellen och titta på neurovetenskapen. Det verkar kontraintuitivt, men det är fascinerande att en negativ säkerhet, något jag inte gillar, men som jag kan säga kommer att hända, faktiskt uppfattas bättre och känns bättre för mig att höra än en osäker positiv.
Om du säger till mig att jag tror att det här kommer att bli bättre för alla när vi väl är igång, känns det inte bra. Vad ska jag göra med det? Om du åtminstone kan säga till mig att ja, vi delar upp ditt team i två delar, och du får en ny ledare. Nu vet jag åtminstone vad som faktiskt händer.
Jag tror att ett annat misstag vi ibland ser organisationer göra är att de försöker lösa detta genom att sprida det positiva, vilket ibland förändras och förvandlas och inte kan satsas fullt ut på. Det är som, ja, det finns en ljus och solig framtid längre fram i tiden. Vad jag vill veta är vad som kommer att hända imorgon. Jag tror att den där delen med säkerhet är svår ibland.
Du säger, ja, jag kan inte ge dem en visshet, eller jag kan inte ge dem en positiv. Det som är kontraintuitivt är att ibland till och med att ge dem en negativ visshet är rätt väg att gå i det omedelbara ögonblicket.
Emily: Ja. Det är verkligen intressant eftersom jag tror att vi många gånger i förändringsarbete fokuserar på det som är hoppfullt möjligt längre fram, eller det som är de tre hoppfulla sakerna längre fram. Det löser inte bristen på säkerhet idag. Det gör inget av det bättre. Jag tror att det är väldigt hjälpsamt för mig, även i mitt eget arbete, att fortsätta tänka att en negativ säkerhet kan vara okej.
De kanske inte gillar allt i det här, men vi kan ge dem lite klarhet. Här är reglerna, här är processerna, här är spelet vi spelar. Istället för att säga att spelet förändras, och att du förmodligen kommer att gilla det i slutändan.
Barry: Ja. Jag är inte säker på vad vi förväntar oss att teammedlemmarna ska göra med det. De navigerar idag. De navigerar den här veckan och den här månaden. Jag håller med dig. Jag tror att det första man går till är säkerhet. Om jag var tvungen att välja ett andra alternativ skulle jag nog säga relaterad koppling.
Hur hjälper du människor att komma samman i en tid av förändring och förstå att de har varandra att luta sig mot? Att du, som den sant mänskliga ledaren, har dem i din omsorg och att du har empati.
Du sa för några minuter sedan att du vill behandla detta som en mänsklig situation, men vi känner press i näringslivet att inte göra det. Ge inte efter för den pressen, för du hjälper faktiskt inte organisationen genom att behandla detta som en mekanisk fråga. Det är inte en mekanisk fråga; det är en mänsklig fråga. Och du måste behandla det på ett mänskligt sätt.
Jag tror att vi får något riktigt spännande här, nämligen att när man implementerar förändring i sin organisation är det första vi vill göra att se hur människor reagerar på det. Motståndet vi ser, febern där, säger oss förmodligen något om, dels var friktionen sitter i organisationen, men dels hur människor försöker hantera sin egen feber.
Hur de försöker hantera det är faktiskt riktigt bra information som visar oss att det antingen finns en svaghet som vi behöver utforma bättre för att hålla folk uppdaterade om vad vi behöver att de ska hålla på med, eller så kanske de har en bättre idé än – det här kommer att låta galet – vi, som ett gäng ledare, satt i ett konferensrum och fattade beslut på egen hand om detta. Det andra jag tycker är riktigt coolt med det du just påpekade är att nästan alltid när dessa fusk inträffar är det på vad vi skulle kalla lokal nivå.
Det är på subkulturnivå. Vi pratar med oss hela tiden. All kultur är lokal, och sättet jag kan reagera på förändring är förmodligen också väldigt lokalt. Det är en subkultur inom företaget som ofta hittar sitt eget sätt att hantera förändring på ett sätt som gör saker mer effektiva. Det är bra data. Om vi försöker vara en datadriven organisation är den data vi ofta missar den data som våra egna teammedlemmar kan ge oss om hur vi kan arbeta mer effektivt.
Jag tror att frågan, för alla som gillar vad de hör oss prata om och vill omfamna förändring på ett annat sätt i sin organisation, är hur jag ska veta det?
Hur vet jag vad som faktiskt händer? Jag kan se den höga febern. Jag kan se motståndet, tröttheten eller vad det nu ser ut som. Hur tar jag reda på vilket av dessa hottillstånd som utlöses? Hur ska jag komma fram till det, Emily? Jag tror att det är den viktiga frågan vi behöver besvara när vi närmar oss slutet av den här diskussionen.
Emily: Ja, jag tror att det är ett av de kraftfullaste verktygen i ditt ledarskapsverktygslådan, och det kan användas i de flesta situationer, det är att lyssna. Det finns ett behov. Jag tror att vi tror att förändringsledning handlar om att kommunicera. Berätta för dem, berätta för dem, berätta för dem. Kanske borde vi lyssna. För verkligheten är den att om du har tio personer i ditt team och du implementerar en förändring, så ser de det inte på samma sätt som du ser det. De ser det ur sitt perspektiv, från sitt perspektiv. Du måste förstå var de befinner sig. Det bästa sättet att göra det, tror jag, är att lyssna.
Barry: Ja, jag älskar det eftersom jag absolut känner Bob Chapman; det var alltid hans kärnbudskap. Den mest grundläggande nivån av Truly Human Leadership är förmågan att lyssna, att lyssna djupt och att lyssna empatiskt. Jag håller verkligen med om vad du sa. Jag vill kanske påpeka att det inte bara handlar om att lyssna på ett fåtal personer.
Vi pratar faktiskt om ett ganska systemövergripande lyssnande som man behöver göra, för jag tror att man kan lyssna på en grupp och säga: "Åh, jag har hört dem." Jag tänkte verkligen på vad jag hörde där. Jag har identifierat det centrala hottillståndet, och det är autonomi. De känner att deras autonomi är hotad, och därför kommer jag nu att införa något i den här förändringsledningsprocessen för att ta itu med denna autonomi, vilket är bra för det teamet, för den subkulturen, för den lokala gruppen.
Vad du kanske har missat är att en annan grupp hotas av samhörighet eller förlust av social kontakt eller en känsla av vem jag är, och vem arbetar jag med och vad vet jag om dem? Din lösning för autonomi tar inte upp det. Komplexiteten här är att olika grupper kan behöva olika lösningar från dig för att hjälpa dem att hantera sig själva, minska tröttheten och göra dem till en del av det.
Vi pratar egentligen om en betydande insats för att lyssna inom er organisation, vilket för övrigt är en bra idé även om ni inte har att göra med större förändringar. Jag tror att både du och jag håller med.
Emily: Ja. Barry, några idéer eller tips till folk? Om jag sätter mig själv tillbaka i den där inklämda mellanledarrollen där förändringen också händer mig, och jag hjälper människor inom mitt ansvarsområde genom förändringen, kan det vara mycket att lyssna. Det kan ta mycket tid. Har du några tips eller idéer? Hur kan folk få det att kännas riktigt hanterbart?
Barry: Ja. Jag antar att det självklara är att göra någon form av undersökning. Jag är säker på att ni har verktyg inom er organisation för att göra undersökningar och göra dem riktigt specifika för vad som händer i förändringsprocessen. Jag måste säga att undersökningar är fantastiska. Jag älskar data; ni älskar data. Det är verkligen viktigt att samla in det och ha det att reagera på.
Jag tycker också att man behöver lägga ner lite tid på lyssningssessioner, det vi skulle kunna kalla fokusgrupper. Det man får av enkäter är färgen. Vilka berättelser skulle de dela för att hjälpa en att förstå det? I själva verket behöver man inte göra så många lyssningssessioner innan man börjar höra samma berättelser om och om igen.
Jag vill säga att det inte är ett så skrämmande initiativ som man kanske tror. Man måste göra tillräckligt mycket för att börja höra berättelserna upprepas. När det händer vet man att man har lyssnat tillräckligt. De delar en upplevelse tillsammans. Det är inte alla som har en individuell upplevelse; det är en gruppupplevelse och hur de navigerar den. Det känns för mig som de två mest självklara metoderna vi skulle använda för att göra det.
Emily: Ja. Det är mycket logiskt. Som en påminnelse eller en tanke för ledare, man kan lyssna varje dag. Det finns en möjlighet och ibland tror jag till och med utrymme för bearbetning. Även om ingenting kan göras eller åtgärdas omedelbart åt problemen, kan det hjälpa dem att ta sig igenom det genom att låta människor känna sig hörda och bekräftade medan de navigerar en förändring.
Det behöver inte alltid nödvändigtvis ske genom en stor lyssnarinsats. Jag tror att om jag bara är en ledare inklämd mittemellan, vad är det enda jag skulle kunna göra imorgon? Kanske kan jag inte ha en hel fokusgrupp, utan jag kan bara höra av mig till varje person inom mitt ansvarsområde och säga, hur går det här?
Hur känner du inför det här? Finns det en sak jag skulle kunna göra för att förbättra det? Kanske kan jag göra det. Kanske inte, men jag har åtminstone lyssnat, gett dem lite utrymme och hjälpt dem att ta sig igenom övergångsrutan. De kan komma till andra sidan och vara redo att gå vidare.
Barry: Det fina med det är att det är en färdighet som du bör använda varje dag ändå som en Sant Mänsklig Ledare. Du behöver inte vänta tills det sker ett större förändringsinitiativ eller en störning eller ett ledarskapsskifte. Den verkliga, tror jag, färdigheten som är hörnstenen i att vara en Sant Mänsklig Ledare, och ärligt talat, den gåva du ger till människorna i din vårdnadskrets är din förmåga att sluta prata och låta dem prata och lyssna och ställa frågor och verkligen förstå det. Om du gör det idag och imorgon, när det förändringsinitiativet träffar din organisation, har du redan den viktigaste färdigheten, det viktigaste verktyget i ditt verktygsbälte för att göra det, eftersom de kommer att berätta för dig vad som verkligen händer. Sedan kan du ta den informationen och använda den för att bli ett bättre ledarteam i din organisation.