Nyligen i Chapman & Co. Leadership InstituteÄr Nyhetsbrev om människor och prestationerMike Budden och Gunnar Millot skrev en tankeväckande artikel som kan strida mot din uppfattning om hur och varför team är framgångsrika. Den hette "Ett högpresterande team är inte nödvändigtvis ett team av högpresterande."
Är det så det fungerar i er organisation? Tar ni bara ihop de "högpresterande", de personer som allmänt anses vara bäst i företaget, och sätter ihop dem i ett rum och förväntar er att alla problem i ert företags värld ska lösas? Och fungerar det alltid för er?
Här är något de säger i artikeln:
Förmåga, samhörighet och samordning ger inte mervärde, de multipliceras med det. Det betyder att du kan samla ett team med extraordinär förmåga och ändå få nästan ingenting att visa upp, eftersom allt multiplicerat med ett tal nära noll förblir nära noll.
Det är aritmetiken för superstjärnelaget som förlorar. Och här är den delen ledare tenderar att missa: samhörighet och samstämmighet dyker inte upp av sig själva. De byggs upp, eller rivs tyst ner, av huruvida människor litar på den ansvarige personen.
Det förtroendet vilar på tre saker: Är ledaren kompetent? Bryr de sig faktiskt? Och är de kongruenta, det vill säga, lever de som de säger?
Detta är ytterligare en podddel av People and Performance Playbook där experterna på Chapman & Co. delar med sig av sin kunskap om ledarskapsutveckling. Du kan prenumerera på People and Performance Playbook-nyhetsbrevet när du Följ Chapman & Co. på LinkedinFör att utmana dina förväntningar på högpresterande team i det här avsnittet, är Chapman & Co.:s Gunnar Millot och Mike BuddenDu kan lyssna via länken ovan eller via din favoritpodcastleverantör.
Avskrift
Gunnar Millöt: Mike, jag skulle gärna vilja börja idag med att be dig berätta om ett team du har sett som hade allt på pappret: rätt personer, rätt position på marknaden eller rätt position i organisationen, och de förlorade ändå. De var fortfarande inte det teamet som kunde gå ut och överträffa alla andra.
Mike Budden: Jag har haft den otroliga turen att få engagera mig i många team i det arbete vi har gjort under åren, särskilt med att få teamen att bli mer samordnade och sammanhållna. Det här är något jag har sett dyka upp gång på gång. Ett särskilt team jag kan tänka mig var ett gäng riktigt smarta ingenjörer. Ingenjörer är vanligtvis smarta människor som har gjort exceptionellt bra ifrån sig. De anställdes för att de var smarta. De blev befordrade för att de var smarta. Vi samlade teamet i rummet. Vi försökte verkligen tänka på en vision för dem, vart de är på väg i framtiden och hur de ska samarbeta i teamet för att uppnå det. De stötte hela tiden på hinder och undrade varför. Ledaren ringde mig en dag och sa: "Mike, snälla kom in och hjälp mig att förstå vad som händer här." Jag började engagera mig i teamet och såg att det här är smarta människor.
Jag liknar detta vid ett sportlag som får alla de smartaste spelarna eller de bästa spelarna. De anställer de bästa spelarna, och sedan sätter de dem på planen och är på något sätt vanliga spelare. Lagen slår dem faktiskt. Jag tittade på det här laget. När jag pratade med vart och ett hade vart och ett väldigt tydliga idéer om vad de kunde uppnå och ville uppnå. De visste faktiskt alla vart de ville nå. Ändå hade de inte enats och kunde inte komma överens om vägen som skulle ta dem dit. Jag pratade med ett lag just den här veckan om det. Vi vet att vi vill ta oss till Cincinnati, till exempel. Det finns många vägar att ta sig till Cincinnati, och ingen säger vilken som är rätt eller fel väg. Var och en har sina för- och nackdelar. Det var detta som det här laget verkligen kämpade med.
Allt eftersom jag grävde djupare kämpade de för att hitta varandra. Om de inte kunde hitta varandra och verkligen inte kunde skapa kontakt och tillhörighet, skulle det bli riktigt svårt för dem att samarbeta. De hade svårt att vara i linje med varandra. Vågar jag säga att kanske en del av oambitionen och egon kom i vägen. Som ett resultat hamnade vi med ett gäng solospelare här som hade riktigt svårt att hitta vägen framåt tillsammans. Det är den stora grejen. När vi nu pratar om lag, hur kan vi göra det här otroliga arbetet som ni borde göra, men göra det tillsammans?
Gunnar: Mike, jag tycker du berör något riktigt viktigt. Det handlar inte om att ha den där enda personen som kan göra allt. Det kommer inte att skapa ett lag. Det kommer inte att vara ett, eller två, högst presterande lag som kan hålla. Vi har nog alla sett lagmedlemmar som överglänser sina kollegor, men de blir utbrända så snabbt eftersom de blir ombedda att göra för mycket. De blir ombedda att göra allt eftersom man vet att de har den kompetensen och förmågan.
Istället finns det en möjlighet att sätta rätt personer på rätt positioner och låta dem alla fungera på sin högsta nivå. Det finns också verkligheten att du tog upp min passion för fotboll, oavsett om det gäller att spela eller träna. Jag tänker tillbaka på när jag tränade U13, eller så. Jag väljer inte mitt lag. Det är inte som att jag är en professionell idrottsorganisation som får gå ut och rekrytera och välja ut topptalanger. Mitt lag är de som anmäler sig för säsongen det året. I den situationen, för att kunna generera och skapa ett högpresterande lag, måste man lista ut var man bäst kan positionera människor på ett sätt som möjliggör gruppframgång.
Jag tror att det är samma sak vi ser med team varje dag med kunder vi arbetar med. Ibland ärver man ett team. Ibland flyttas folk runt, och man får inte kuratera det team som man försökte få att marschera i samma trumrytm, om man så vill. Hur kan man som ledare positionera dessa personer så att de säger att vi ska göra detta tillsammans efter bästa förmåga i dessa unika roller? Detta är något som är utmanande idag, och definitivt något som jag inte tror saknas i företagsvärlden eller runt om i världen just nu.
Mike: Ja. Du vet, du sa att det handlar om att sätta in rätt personer i laget, och för mig leder det till frågan: Vad är definitionen av rätt? Vi måste få dem på rätt position, men sedan finns det en annan ingrediens. I slutändan, hur fungerar de tillsammans? Jag skulle gärna höra från dig, eftersom du till och med har tränat unga idrottslag. Vad kännetecknade dessa lag – de år du fick och inte hade något val i att välja dem – att, enligt dig, prestera bättre än de andra? Vilka var ingredienserna bakom det?
Gunnar: Jag tror att det fanns ett par saker. För det första var det den ansträngning som varje enskild person var villig att lägga ner. Ibland var det inte nödvändigtvis baserat på talang, utan det var baserat på den gemensamma ansträngningen och den gemensamma drivkraften mot det gemensamma målet. Jag tror att man många andra gånger hade fantastiska kaptener, eller hur? Man hade fantastiska ledare på planen som kanske inte ens fick titeln kapten, men någon som man, när man är på planen, vet att de kommer att träda fram och föregå med gott exempel eller vara den där befälhavande närvaron på planen. Ibland måste man lita på den här förmågan för att folk ska se sig omkring och se att alla andra ger samma nivå av frukt och samma nivå av engagemang. Det driver dem att göra detsamma. Ibland tror grupper att det inte är bra att vara påtryckande, men när vi tittar på hur vi ska samarbeta, samarbeta bra, ibland kan det vara riktigt speciellt.
Mike: Ja, wow. Så, det är det där speciella. Och det är magin. Det är som att det är en del som skapar enigheten, magin i laget, när de faktiskt vet hur de kan prestera tillsammans, och jag tror att ibland är den bästa kaptenen inte nödvändigtvis den skickligaste spelaren heller. Det är intressant, som du beskriver det i ett sportsammanhang. Inom näringslivet har vi ofta satt den skickligaste personen som den högsta ledaren. Och det gör dem inte nödvändigtvis till den bästa ledaren i världen. Och på samma sätt betyder det inte att sätta ihop ett gäng otroliga, kapabla, skickliga människor att de naturligtvis bara samarbetar, knyter an och gör ett fantastiskt arbete tillsammans. Det leder mig verkligen till en liten formel som en mentor av oss gav oss för många år sedan, och den har väglett mig så mycket i mitt arbete och bara gett så mycket mening när jag såg det och brottades med varför vissa lag gjorde det rätt och varför andra inte gjorde det.
Det var inte rätt tid. Jag menar, jag pratar om drygt 20 år sedan, när jag verkligen började med det här arbetet, var det en tid då många av de stora konsultföretagen pratade om kriget om talang. Vi måste alla vinna kriget om talang. Talang definierades som smart. Och ändå, om man hade all den där stora talangen, betydde det inte att man faktiskt uppnådde storhet i förhållande till andra organisationer eller team. Det var då jag lutade mig tillbaka och tänkte att den här formeln jag gav oss är så vettig. Och så i huvudsak sagt, om man vill bygga långsiktigt hållbart värde behöver man människor med rätt kapacitet och färdigheter. Allt det kommer med erfarenhet.
Men det räcker inte, och vi vill mångfaldiga det med samhörighet, en känsla av tillhörighet. Jag delar målen och etosen hos den här enheten, det här teamet, den här organisationen. Och jag vill också mångfaldiga det med samordning. Vi vet alla vad som kommer att driva framgång, och vi sitter alla på samma buss, och vi vet alla vart vi vill komma och hur vi ska komma dit. Det är tre saker som står upp för mig. Förmåga, samhörighet och samordning. Det jag började se och uppleva genom den linsen är att man kan ha all förmåga, men människor har inte förmågan att ha samhörighet med varandra och förmågan att samordna sig. Det kommer i slutändan inte att resultera i att teamet går samman och uppnår, du vet, den storhet de vill. Nu kan man komma undan med kortsiktiga resultat. Jag tror att kortsiktig framgång och snabba vinster, och det bara med förmåga, men det kommer inte att vara bestående.
Gunnar: Jag tror att jag har pratat om det här en hel del, men när man tänker på det ramverket eller den formeln, när man tänker på hur det är multiplikation och inte addition, eller hur? Kan du berätta lite mer om varför den specificiteten, den distinktionen är så viktig när ledare och team tittar på det här och funderar på hur de kan tillämpa det?
Mike: Jag älskar frågan, eftersom de små teamen jag har arbetat med, och de smarta ledarna, de har frågat exakt samma sak. Varför är det multiplikation? Varför är det inte bara en addition till? Anledningen är att hur mycket det än kan multiplicera, när det är positivt där, kan det dividera när det inte är där. Om svaret är noll på någon av affiniteten eller inriktningen, eller någon av de tre, så kommer svaret faktiskt att vara noll. Du kan också ha stor affinitet i inriktningen, och du har ingen förmåga.
Ja, du kommer inte heller att komma någonvart. Det betyder inte att förmåga inte är viktig, men poängen är egentligen att vi traditionellt värderade förmåga, förmodligen högre än affinitetsinriktningen, men de är multiplikatorer, och vi ser att ju mer som händer, desto bättre blir hela teamets system och börjar samverka bättre och multiplicera sin inverkan. Så det är just därför vi har använt multiplikationen som en illustration av vad det kan göra.
Gunnar: Jag tror att det finns en sådan här nivå där folk ibland, när de hör sådana här saker, tänker: "Okej, alla kan inte vara trevliga hela tiden. Man kan inte bara förvänta sig att alla team ska komma överens och ha noll konflikter eller noll spänningar." Jag vill bara påpeka att jag inte tror att det nödvändigtvis är det du menar här, det handlar inte om att vara trevliga. Det handlar mer om hur vi får den här nivån av förtroende, den här nivån av engagemang för varandra, den här nivån av lojalitet mot teamet? Inte lojalitet som betyder att jag måste stanna kvar i den här organisationen resten av mitt liv, utan lojalitet i termer av att jag kommer att vara där och vara närvarande, lägga ner min ansträngning, lägga ner min tid. Det är det som gör att den tillväxten kan ske, den ökade nivån av förtroende och samstämmighet och allt annat. Så det handlar inte om att jag måste vara trevlig eller ha den här känslan av giftig positivitet hela tiden. Det handlar mer om hur jag inser att relationerna och hur jag uppträder med människorna runt omkring mig spelar lika stor roll som hur begåvad jag är?
Mike: Absolut. Jag tror att samhörighet, förmågan för ett team att samarbeta bra, inte betyder att det är trevligt. Faktum är att förmågan att samarbeta och ha kapacitet för samhörighet innebär att teamet har en hög nivå av emotionell och kontextuell medvetenhet. Varför? För det betyder att vi kan, för det första, veta när vi triggar varandra, och när jag blir triggad, när du blir det, och sedan att vi kan lyfta varandra tillsammans och lyfta varandra för att bli bättre på det vi gör. Nu, för att göra det, det sker bara genom feedback. Så, du vet, poängen med detta är att det inte finns något av dessa saker i isolering; allt detta hänger ihop i slutändan, som ett ekosystem, det börjar hända i det här teamet. Ja, det handlar verkligen inte om att vara trevlig. Kanske för att hjälpa till lite med det. Hur händer det?
Det här kommer lite av det vi skrev i vår artikel. Så, när vi pratar om teamets konstruktion, men vi pratar också om hur dessa team formas, och hur detta händer, och i slutändan händer det på grund av hur ledaren faktiskt skapar en miljö för sitt team, för att ha samhörighet. Och det handlar om att vi kan lita på våra ledare, och hur byggs det upp? Tja, det finns ett annat arbete som jag stötte på under min resa med detta. Det är arbetsbaserat på investeringsledarskap, som skrevs av en gentleman vid namn Jim Ware. Jim undersökte kapitalförvaltningsföretag som konsekvent överträffade sina konkurrenter och konsekvent nådde toppkvartilen för sina kunder.
När han började analysera det lade han märke till en sak, kulturen och förmågan hos dessa team att samarbeta och vara samordnade. Och, låt oss inse det, kapitalförvaltning är en mycket konkurrensutsatt miljö, och det finns vissa människor med riktigt stora egon när det gäller kapitalförvaltning. Jag vill inte generalisera, men de är konkurrenskraftiga av en anledning, och de får resultat av en anledning. Kännetecknet för de organisationer som konsekvent presterade bättre än tidigare var att det fanns ett djupt förtroende för ledarskapet. Han delade upp det förtroendet i tre komponenter. Han sa att människorna litade på dem för att de var kompetenta. De litade också på dem för att de brydde sig, och det var inte en mjuk omsorg. De brydde sig om sina teams tillväxt, för att kunna ge dem de verktyg de behövde, för att kunna ge dem den feedback de behövde för att växa. Det var inte en mjuk, tveksam, vi älskar och kramar alla varje dag. De var kongruenta. Kongruent, för mig, är att de lever som de säger, vilka de sa att de var och deras värderingar. Det var vad de såg. Om man tänker på förmåga multiplicerat med affinitet, multiplicerat samstämmighet, finns det en direkt korrelation. Ledare med högre tillit är kapabla, kompetenta. De bryr sig och de är kongruenta. Det talar också för affinitet och samstämmighet. Det är vad jag har sett.
Gunnar, teamet jag hänvisade till just nu, de hade ett gäng smarta människor. Det intressanta med deras team var att även om de alla kunde tänka och var smarta, så sa många av dem inte ifrån i rummet när jag var med dem, och ännu mer, vad de sa till mig, om jag inte var i rummet, så sa de definitivt inte ifrån. Varför? För att de hade en otroligt smart ledare som var väldigt övertygande. Han var en av de ledare som hade framgång under hela sin uppväxt. Han var huvudpojke på sin skola. Han tog senare en juristexamen. Han gjorde otroligt bra ifrån sig även där. Och fortsatte sedan att vara på framgångsspåret på många sätt. Tillsammans med det var han en ganska dominant personlighet. Han gillade att ha kontroll. Men som ett resultat var hans team verkligen rädd för att säga ifrån, och om de gjorde det, var han väldigt snabb. Han var väldigt snabb med sina ord. Han kunde snabbt svara på dem eller snabbt ställa en svår fråga som satte dem på bakfoten. Och så smög sig rädslan på att de inte skulle utmana honom. De vägrade att komma med sina tankar, sina idéer. Det gjorde honom alltmer frustrerad eftersom han visste, och han berättade detta för mig en dag. Han sa att hans största rädsla var att han var så övertygande att ingen skulle utmana honom, och att han skulle ta sin verksamhet i fel riktning. Han var ganska smart själv, men det var hans rädsla.
I bakgrunden brukade vårt konsultteam skämta om detta när vi diskuterade och funderade ut hur vi kunde stödja teamet. Vi sa att Grant aldrig hade ramlat av sin cykel. Det var en känsla av att ju mer han inte gjorde det, desto mer rädsla hade han för att han faktiskt skulle göra det. Faktum är att en dag ramlade han av cykeln. Företaget började gå i kras. Och det var där han hade sin uppenbarelse och sitt aha-ögonblick av att han var smart, men han hade inte lyckats få sitt team att samlas, och de var inte tillräckligt självsäkra för att säga ifrån till honom. Nu började detta bli en existentiell kris för honom, för vad skulle hända när han gick vidare en dag, och det inte fanns någon som faktiskt fick vara strategisk tänkare och ge nya idéer och tankar?
Det återkommer för mig till ledarskapets förtroende. För det första måste teamet ha kapacitet för samhörighet och samordning. För det andra måste ledaren skapa en miljö där det faktiskt kan hända och blomstra.
Gunnar: Ja, jag tycker att det är en väldigt viktig sak. Det finns en väldigt viktig poäng. Det finns en del av ägarskapet både inom de enskilda teammedlemmarna och hos ledaren. Skapar ledaren en miljö som gör det möjligt för människor att nå vissa nivåer av förmåga och skicklighet? Är ledaren tillräckligt medveten om sig själv för att inse när de faktiskt kan vara hindret för hög prestation eftersom det finns människor som står runt omkring dem i antingen rädsla, ångest eller oro. Att hitta var det härrör från är väldigt, väldigt viktigt. När det gäller teammedlemmar kommer man ibland att inse att inte alla vill vara där av samma anledning. Inte alla vill vara där för att vara den där lagspelaren, vara någon som kommer att lägga ner den ansträngningen.
Sedan är det: Hur kan jag, ur ett verkligt mänskligt perspektiv, sätta den här personen i en position där de kommer att bli framgångsrika? Kanske är det ett annat team. Kanske är det en annan uppsättning ansvarsområden. Det finns en verklighet som inte kommer att ha ett perfekt team hela tiden. Det är ledarens ansvar att ständigt inse vad jag kan göra för att förbättra detta? Vad kan jag göra för att alla i mitt team ska kunna gå hem i slutet av dagen och tänka: Jag hade en bra dag idag, bara tack vare de människor jag får jobba med, det arbete jag får göra. Jag känner mig uppfylld av mina erfarenheter på jobbet, vilket jag tycker är något som saknas. Det kan finnas ett säljteam som når galna siffror.
De presterar helt överträffat alla andra i sin organisation, potentiellt på marknaden, i branschen. Det betyder inte nödvändigtvis att de är ett sammansvetsat team genom att prestera. Det kan finnas en högpresterande arbetsgrupp. Det kan vara människor som alla arbetar med samma sak, och de är alla individuellt högpresterande, men om du vill ha ett högpresterande team finns det en viss nivå av sammanhållning som du måste främja; du måste bygga. Det tar tid och avsiktlighet, men det behövs definitivt.
Mike: Enormt mycket. Jag vill gå tillbaka till något du sa lite tidigare, att det börjar med självkännedom. Det som hände för Grant, efter att han hade den här Pippen-upplevelsen, var att han faktiskt bad sig själv, och sin medledare, att göra en 360-gradersbedömning för att få mer information från sitt team. Det visade sig. Han var otroligt kontrollerande, väldigt krävande. I sig självt, nej, det är inte dåligt att vara krävande, men om det går för långt blir det något som folk fruktar.
Han bestämde sig för en resa på det området. De skämtade om att det fanns en storslagen version ett, en storslagen version två och en storslagen version tre. Men det säger att de bestämde sig för tillväxt. Han var aldrig perfekt när pressen kom. Än idag, om pressen kommer, kan han helt enkelt göra det. Men att veta det och deklarera det för sitt team och sedan ge sig ut på en resa. Han bad mig coacha hans teammedlemmar att börja ha modet och självförtroendet att säga ifrån. Han skapade den miljön, och det har förändrats otroligt mycket för det teamet. De har nu ett mycket mer hållbart presterande team än vad de hade tidigare när det till stor del förlitade sig på en person som försökte övertala resten av teamet att uppnå dessa saker. Det du sa där var så viktigt: Det börjar med den självkännedomen, men sedan också att han går från självkännedom till hur skapar jag rätt miljö för att teamet ska kunna ta steget och ingripa?
Gunnar: Mike, när vi nu börjar avsluta den här konversationen skulle jag gärna höra från dig och sedan kanske jag också kan bidra med några tankar. Det finns en högre chef, VD, HR-chef, finanschef, de lyssnar på den här konversationen just nu. De säger, det är ju jättebra och bra. Vad ska jag göra på måndag morgon? Vad ska jag göra? Vad ska jag göra som är annorlunda som kan låta mig börja ta steg mot att utveckla en miljö där det finns möjlighet för ett högpresterande team att existera. Vad skulle du säga om det?
Mike: Jag skulle säga på måndag morgon, kollar jag in och öppnar mina egna ögon för att se hur mitt team interagerar med varandra? Hur observerar jag dem försöker förbereda sina teammedlemmar för framgång? Ser jag dem försöka pusha och marknadsföra sina teammedlemmar snarare än sig själva? Det är en av de saker jag skulle uppmuntra dem att tänka på. Jag skulle säga detta, vilket är den svårare delen, och det återkommer lite tidigare att detta inte är trevligt och roligt. Ursäktar och tolererar jag smart och duktig och till och med uppnår fantastiska resultat på bekostnad av teamets sammanhållning och teamets samordning och samarbete? För vi ursäktar det ena för det andra.
Ändå vet vi att det på längre sikt gör mer skada för teamet och kommer att påverka teamets prestationer. Det här är inte bara trevligt. Det kan innebära att jag måste göra en del tuffa saker. Om jag har en teammedlem som saknar samhörighet och inte uppmuntrar och skapar det och har svårt att samarbeta, och folk i mitt team inte litar på deras avsikter, skulle jag säga att det är riktigt stora varningssignaler för mig och jag skulle behöva tänka noga på den framtida sammansättningen av den teammedlemmen om jag verkligen vill ha ett samarbetsinriktat och sammanhållet team. Det är den svåra delen jag kommer att lägga fram just nu.
Utöver det tror jag att mitt team förhoppningsvis till stor del är det, och vi har alla våra blinda fläckar och vi kommer alla att ha våra triggers. Vad gör jag för att skapa en miljö där mina team kan främja goda relationer med varandra, hitta varandra? Och hjälpa oss att samarbeta kring de saker vi behöver uppnå tillsammans.
Gunnar: Jag tror att det finns något att säga för insikten om att något måste vara annorlunda ibland. Om man aktivt försöker förändra, eller förändra en omständighet eller ett beteende, kommer det att finnas en viss friktion. Det kommer att finnas en viss grad av potentiellt motstånd. Det är inte nödvändigtvis bara ett snabbt knapptryck. Oj, gissa vad? Det är så här vi fungerar nu.
Ibland är det svårast att hantera den förändringen och engagera sig i den. Det är inte den inledande åtgärden, utan ibland är det faktiskt att fortsätta den åtgärden som blir den större utmaningen. Vi uppmanar helt enkelt alla som ska göra den ansträngningen att engagera sig, gräva djupt och verkligen försöka se vad resultaten kan bli.
Mike: Ja, jag vill dela med mig av något precis när vi avslutar det här. Något som hände mig den här veckan. En långvarig kund, vi ger dem feedback om deras kultur. De kämpar med samarbete mellan teamen. Det är en av de saker de påpekar. Jag ursäktar de mest erfarna ledarna i rummet. Så fort de gick började teammedlemmarna prata om relationen mellan teammedlemmarna ovanför dem, deras ledare. De sa att de vet att de inte är samstämmiga. De vet att de stöter på varandra. De sa att vi inte är dumma. Vi kan se det. Och vi vet att medan det händer kommer vi aldrig att kunna samarbeta med våra team, med de andra teamen i verksamheten, om de inte är samstämmiga.
Men det intressanta var att jag delade detta med HR-chefen, han började säga till mig: "Hallå Mike, är det här inte helt enkelt inte normalt?" Försöker vi inte leta efter något här som vi inte kan göra, men i de flesta team som det här, i de flesta seniorteam, tog jag ett steg tillbaka och tänkte: "Du har rätt, de flesta team är det, men det är genomsnittligt." Och faktum är att deras resultat för deras kultur är genomsnittliga. Jag sa: "Ja, det är genomsnittligt." Ja, de flesta team är det. Det är det som skiljer de team som gör det här rätt och gör dem högpresterande. Det är det som skiljer det från mängden.
Jag tror att du just sa att det viktigaste är att det krävs stor avsiktlighet. Att vara ett bra team är ett strategiskt val. Det händer inte bara. Vi måste ge vår tid. Vi måste investera oss själva. Vi måste vara öppna för feedback och vara öppna för förändring. Det är vad som krävs, men om det vore så enkelt skulle vi ha många högpresterande team. Det är inte normen. Det är uppmuntran och utmaningen till lyssnarna. Räck upp händerna och försök att skapa något som inte är normen. Det kommer att påverka inte bara din prestation, utan det kommer att påverka människorna i det teamet och hur vi framstår i världen.