Här är en fråga som du kanske kan, eller kanske inte kan, besvara: Vad är ditt ledarskapsstandard?
Med andra ord, vilken ledarstil eller preferens har du naturligt? Det kan vara svårt att besvara den frågan eftersom det kräver en nivå av självinsikt som ofta är svår att hantera, särskilt när man är i en ledarposition och står inför enorma förväntningar. Men det är otroligt viktigt när det gäller att leda teammedlemmarna inom sitt ansvarsområde.
På denna podcast, Barry Kirk och Shannon Lindwedel of Chapman & Co. Leadership Institute förklara vad vi menar med "ledarskapsbrister", hur ledare kan identifiera sina och de kommer att ge ett "ärligt exempel" för att illustrera situationen.
Detta är ytterligare en podddel från People and Performance Playbook på Truly Human Leadership Podcast där våra experter på Chapman & Co. delar med sig av sin kunskap om ledarskapsutveckling. Du kan lyssna via din favoritpoddleverantör eller via länken i rubriken ovan.
Avskrift
Barry Kirk: Shannon, vi ska ha ett riktigt samtal här idag, för något du och jag båda vet – och återkommer till om några minuter – är att jag fick reda på, genom feedback från andra parter från teamet jag leder, vilket är det värsta sättet att ta reda på detta, att det jag var mest stolt över som ledare var det som mitt team faktiskt ville ha mindre av.
Du vet detta av egen erfarenhet, och vi ska prata om varför. Men jag tror att det är en bra utgångspunkt att säga att vi båda har personlig erfarenhet av ämnet vi vill ta upp idag, vilket är idén att när man går in i ledarskapet – oavsett om man vet det eller inte, och det är troligt att man inte gör det – så går man in med en standardstil eller ett förhållningssätt till hur man ska leda. Jag tror att man gärna kallar det en ledarinstinkt.
Shannon Lindwedel: Instinkt, standard — saker som sannolikt är osynliga för dig.
Barry: Det är i grunden fördomar som man tar med sig in i rollen som ledare. Här är det som inte pratas om så mycket, eller undersöks så mycket: Om du är i ledarrollen har du nästan säkert haft någon framgång innan dess som enskild bidragsgivare. Det är så de flesta av oss hamnar där. Du är så bra på det du gör – jag antar att du borde leda människor.
Shannon: Du är en duktig handlingskraft. Så låt oss leda.
Barry: Du har en stil som verkade fungera. Du har faktiskt byggt in den där partiskheten – det som förde mig hit måste vara det som kommer att fortsätta ge mig framgång. Det är inte nödvändigtvis sant.
Shannon: Din standardinställning är förmodligen inte alltid fel, men den är förmodligen inte heller alltid rätt. Det är ett annat sätt att tänka på det.
Barry: Eller så kanske det inte är rätt för de människor du leder. Det kan ha varit absolut det som hjälpte dig att navigera i det amerikanska näringslivet, var du än arbetar, på ett universitet eller i något annat system du befinner dig i. När du når den punkt där du har människor inom din vårdnadsram, är frågan: De sakerna hos dig – din personlighet, din arbetsstil, hur du tänker igenom ett problem, hur du närmar dig lösningar – är de den standard som behövs av de människor du faktiskt leder?
Du vet, det finns en fascinerande studie som gjordes av organisationspsykologen och coachen Tasha Eurich, och hennes studie handlade om självkännedom inom näringslivet. Det var en flerårig studie. Det fanns ungefär 5 000 yrkesverksamma, från många olika företag, olika nivåer av organisationer. Studien försökte definiera självkännedom och landa på ett mått på det.
Här är det verkligt intressanta: När de frågade folk tidigt i studien: "Är du en självmedveten ledare? Vet du om dig själv och hur du framstår?", hur många svarade ja på den frågan? Gissa bara.
Shannon: Förmodligen de flesta av dem.
Barry: Ja, typ 95 %. Ett otroligt antal ledare sa: "Självklart vet jag hur jag framstår. Jag vet hur jag uppfattas av andra människor." Vill du gissa vad den faktiska siffran var, baserat på bedömningsmåttet som användes i studien?
Shannon: Låt oss säga fyra av tio.
Barry: Det var faktiskt bättre än så. Du är ju lite cynisk när det gäller ledare.
Shannon: Jag involverar viss skepsis i rummet – kanske från de ledare jag har sett i min karriär.
Barry: Det var lite bättre, men jag skulle inte säga mycket bättre. Endast cirka 10 till 15 % var faktiskt självmedvetna, baserat på de mätvärden som användes i den här studien som leddes av psykologer. Som hon uttrycker det – och det är ett fascinerande citat – ”På en bra dag ljuger cirka 80 % av oss för oss själva om huruvida vi ljuger för oss själva.” Detta är en fascinerande, verklighetsförankrande statistik. Antagandet vi troligtvis har i ledarskap är att vi är självmedvetna – att vi förstår personen som sitter mittemot oss vid skrivbordet, att vi vet hur de uppfattar oss och om vi ger dem det de behöver. Ändå är den utmanande verkligheten: Vi vet förmodligen inte hur vi framstår, och vi kanske inte ger dem det de behöver.
Shannon: Barry, jag är nyfiken på vad det här är vi faktiskt behöver vara medvetna om. Dessa ledare som tror att de har all denna självkännedom men egentligen inte har det, vad borde de leta efter inom sig själva?
Barry: Jag tror att det vi försöker komma fram till är: Vilken ledarstil använder du? Vilket tillvägagångssätt använder du vanligtvis? Vi använde ordet "bias" tidigare, och jag tycker att det är ett bra sådant. När du löser en utmaning – ett innovationsbehov eller en interpersonell konflikt i teamet – vad använder du som standard? Det är den lins du använder och hur du kommer fram till en lösning. Ett exempel är din tankestil. Du kan vara en mycket konceptuell person, tänka i stora drag, eller så kan du vara mycket mer strukturerad, faktiskt sätta ihop en plan. Är det logiskt?
Shannon: Det låter som två personer jag faktiskt känner ganska väl.
Barry: Det kanske är något du och jag ska prata om igen om en minut. Men det är ett bra exempel. Jag är säker på att du kan komma på andra jämförelser mellan två tillvägagångssätt som en ledare skulle kunna använda.
Shannon: Ja, två kanske motsägelsefulla exempel jag har sett: Ledare som detaljstyr – över allt du gör, ständigt kontrollerar, styr allt noggrant – kontra en mer laissez faire-ledare som är väldigt avslappnad och ger mycket, kanske för mycket, frihet. Man kan också tänka på vissa människor som väldigt inspirerande ledare – det är en annan instinkt – kontra andra som bara är hyperfokuserade på att utveckla karriärer inom människorna i sitt team.
Barry: Jag kan också tänka mig en ledare som – och återigen, om du lyssnar på detta idag, hoppas jag att du ser var du passar in bland dessa motsatser – mestadels är en operativ ledare. Deras mål är att sätta planen och se till att allt går smidigt.
Eller tenderar du att fokusera mer på den mellanmänskliga sidan? Du är inte så fokuserad på hur saker och ting går, utan på hur människor går. Vet du vad som händer? Mår de bra? Känner de sig motiverade? Det intressanta är: Kan du vara alla dessa saker? Ja. Frågan är: Vad är din standard? Vad är din största bias? När du närmar dig ett problem eller en möjlighet, vad är din standardinställning?
Vi pratade om en felslutning här: stilen jag har, oavsett partiskhet, har fört mig hit, så den måste vara bra – det måste vara det jag vill fortsätta använda. Vi skulle säga att det definitivt är en felslutning. Eller så kan det vara – jag säger inte att det alltid är fallet. Felslutningen är att anta att det är sant utan att verifiera att partiskheten som fört dig hit, standarden som fört dig hit, är den som behövs just nu. Vad är den andra felslutningen? För det finns faktiskt två saker som ofta spelar in här.
Shannon: Det andra vi ser ofta, och förmodligen har personlig erfarenhet av, är att anta att mitt team som ledare måste vilja arbeta på samma sätt som jag. För det första är det som har fört mig hit förmodligen det jag vill fortsätta göra. Men jag antar också att det förmodligen är rätt sätt att leda. Därför är det så mitt team ser det. De måste tro att min instinkt är rätt, och att de borde göra detsamma.
Barry: Jag tror att anledningen – och det är förmodligen vanligt förekommande – är att vi har den här uppfattningen, bara i kulturen och samhället, att framgång föder framgång. Man identifierar vad som fungerar och tänker: "Låt oss fortsätta använda det." Man antar förmodligen också att man vill behandla sitt team som man vill bli behandlad. Det är i grunden den gyllene regeln vi lärde oss som barn: Behandla andra människor som man vill bli behandlad. Jag tror att det är här vi faktiskt vill modifiera det och prata om platinaregeln: behandla andra människor som ...
Shannon: … de …
Barry: ... vill bli behandlade. Precis. Så vi sa att vi skulle vara ärliga här, och vi ska prata om ett verkligt exempel på detta – om dig och mig, faktiskt, och avslöja hur vi knyter an till varandra på jobbet. Hur ser vår relation ut inom arbetslivet?
Shannon: Hashtaggen ärligt talat: Barry är faktiskt min chef på Chapman & Co., och har varit det i drygt ett år nu. Vi har också arbetat tillsammans i klientteam, så vi har haft ett par olika arbetsrelationer. Men i den här konversationen fokuserar vi på vår relation mellan ledare och teammedlemmar.
Barry: Du är i min vård.
Shannon: Korrekt.
Barry: Och har haft det i ungefär ett år. Jag tror att man kan säga att jag har några ganska uppenbara brister i min ledarstil, baserat på vad som faktiskt förde mig till ledarskapet. Utan att gå in på en lång historia: Om jag ser tillbaka på min karriärbana, så var det jag mest lutade mig mot, uppskattade och använde ledare som gav mig mycket frihet och autonomi. Jag tog det ofta så långt jag kunde. Jag upptäckte att jag ofta kunde komma undan med saker som andra inte kunde eftersom jag var en högpresterande person. Jag kunde bryta mot regler. Jag kunde kliva utanför systemet. En gång frågade en ny ledare mig vad han behövde veta om mig, och jag minns att han sa: "Jag fungerar bäst under minsta möjliga tillsyn." Han tittade på mig som om jag var galen när jag sa det. Men vid det laget hade jag kommit fram till vad som fungerade för mig. När jag gick in i ledarskapet vet jag att jag tog med mig den partiskheten – att alla inom mitt ansvarsområde också borde ges maximal frihet i sitt beslutsfattande, och i vilka regler de än vill eller inte vill följa för hur de får saker gjorda.
Det är möjligt att jag bara var på fel ställe om det här inte fungerade. Jag vet att det här faktiskt var den strategi Netflix hade under lång tid under Reed Hastings i hur de drev företaget. Den här "radikalfrihetskulturen" kallade de det. De hade inga policyer kring semester, långt innan andra företag gjorde det. Ingen krävde att man skulle få sina utgifter godkända. Det fanns minimala processer, minimala regler – allt handlade om frihet och ansvar. Det är i princip den stilen som fungerade bra för mig och som förde mig framåt i min karriär. Du upplevde förmodligen det när du först kom till teamet. Jag brukade i princip säga: "Åh, toppen, vill du göra det? Bara gå och gör det. Låt mig veta om du behöver resurser, så får vi se hur det går." Jag pausar här – stämmer det överens med din erfarenhet?
Shannon: Ja, låt oss bara säga att det var min erfarenhet. Och jag var också den personen som sa: "Jag skulle vilja ha mer resurser, mer tydlighet, mer riktning – mer en väg för vart jag ska vara på väg", istället för "Gör bara det du känner är rätt". Vilket jag, på sätt och vis, tycker är riktigt bra och kan hjälpa människor att lära sig. Jag tror att jag har lärt mig mycket genom att leva i mer tvetydighet i den här konsultrollen än jag hade tidigare. Men jag är den typen av person som behöver agendan, behöver de nedskrivna målen, behöver vägen för att komma dit vi ska. Som ny medlem i teamet var det en ganska intressant upplevelse.
Barry: Som ny medlem i teamet, när du väl insåg att du hade din partiskhet och jag hade min, och min inte tillgodosedde dina behov – jag minns faktiskt inte det – kom du fram till mig och sa: 'Barry, det här fungerar inte, jag behöver att du leder mig annorlunda'?
Shannon: Ja, det gjorde jag. I ett av mina målsamtal kunde vi prata om våra olika sätt att närma oss arbete, inklusive våra kommunikationsstilar – vad som fungerade bäst, e-post, Teams, sms, vad som helst. Men vi fick också prata om saker som våra tankesätt. Det var, tror jag, ett riktigt produktivt sätt att ha det samtalet på, eftersom vi kunde vara väldigt tydliga med vad jag, i synnerhet, behövde som teammedlem.
Barry: Vad sägs om ett bokstavsbetyg? Var ärlig. Hur klarade jag det egentligen efter att vi hade det samtalet?
Shannon: Innan dess kanske ett B-minus, ibland i C-registret. Men efter det samtalet förbättrades saker och ting definitivt. Vi är i A-registret nu.
Barry: Men vi har haft ett år på oss att jobba på det.
Shannon: Exakt.
Barry: Här är kärnan: Jag tror att det du sökte var mer klarhet tillsammans med frihet. Jag tror inte att du sa att du inte ville ha frihet.
Shannon: Exakt.
Barry: Jag tror att du menade att du behövde lite struktur och sammanhang runt det. Vilket jag inte nödvändigtvis såg som min starka sida att leverera, men jag insåg att det var något du, och kanske andra, behövde i det sammanhanget. Hur fick vi reda på det? Delvis bara från det arbete vi gör på Chapman & Co. Vi använder våra egna verktyg inom vår organisation, och vi genomförde en serie lyssningssessioner med olika team för att ge feedback till ledningen. Du och jag hade den diskussionen, men du var inte den enda som behövde mer tydlighet kring min ledarstil. Jag fick reda på det mer specifikt genom lyssningssessioner, där människor öppet kunde diskutera vad som fungerade och vad som behövde förbättras utan ledaren i rummet. Den feedbacken gavs till mig.
Jag ska vara ärlig, jag kliade mig lite i huvudet, för det jag först läste som: "De vill ha mindre frihet." Vilket – om ni lyssnar idag, och ert fördomssätt utmanas – det första ni inte riktigt kan bearbeta är: Varför skulle inte någon vilja ha just det jag tyckte var så värdefullt i min egen karriärframgång? Ändå sa ni alla här: "Tja, frihet är fantastiskt, men det vi verkligen behöver är mer struktur, mer vägledning, mer riktning – kanske bara fatta några beslut åt oss. Lämna inte allt upp till oss." Kanske borde vi prata en minut om detta, för inte alla i teamet höll med, men ett antal av er sa: "Jag vill ha det." Vad var utmanande med det för er? Vad var utmaningen, när det gäller att få ert arbete gjort eller prestera bra, i att ledaren inte hade rätt stil för det ni behövde?
Shannon: Det intressanta är att min ledare före dig tänkte mycket som jag – eller jag skulle kunna säga att jag tänkte mycket som henne. Jag gick från att ha en ledare med en väldigt liknande tankestil till en som inte gjorde det. Vi var tvungna att ha mycket mer ärliga samtal, få mer feedback. Jag nämnde vårt målsamtal – det var lite utmanande, att inte automatiskt hamna i enskilt möten där personen på andra sidan bordet tänkte exakt likadant som jag om problem eller projekt jag arbetade med. Jag var tvungen att flexa mitt tänkande lite också, för att försöka förstå var du kom ifrån, din standard, din instinkt – och att de bara är lite annorlunda.
Barry: Det är en riktigt intressant poäng. Beroende på var du befinner dig i din karriärbana kanske du kliar dig lite i huvudet och tänker: "Vad ska jag göra – anpassa mig till varje enskild person och deras behov kring min ledarstil?" Vårt svar på det är…
Shannon: Ja.
Barry: Det säger vi.
Shannon: Det måste du göra.
Barry: Om du tillhör boomergenerationen eller generation X, var du förmodligen mer erfaren i ett företagsamerikanskt samhälle där det fungerade tvärtom – om du var i ett team med en ledare var ditt jobb att lista ut din ledare och sedan anpassa dig efter deras stil. Vad din ledare än gjorde, var det vad du skulle göra. I denna mer upplysta era – detta Truly Human-utrymme vi arbetar i nu – upptäcker vi att det är mycket mer effektivt att ta ansvar som ledare för att förstå vad varje enskild teammedlem behöver och anpassa sig efter det för var och en av dem, även om det innebär att man måste anpassa sig olika för varje person.
Det är troligt att du har flera personer i ditt team som behöver en viss stil från dig och flera som behöver en annan – men du har kapaciteten att göra de valen. Vi är inte fast vid vår partiskhet eller vår standard, men du behöver veta vad den är så att du kan förstå om den är kompatibel eller inte. Låt oss gå vidare till: Hur kommer jag dit?
Om du köper det – och jag hoppas att du gör det, om du är en ledare – hur når jag egentligen den nivå av självinsikt jag behöver om min egen stil, och stilen hos personen i mitt ansvarsområde?
Shannon: Ett verktyg du kan använda för att få denna självkännedom är emergenetiken. På en övergripande nivå är det ett verktyg för att förstå dina tänkande och beteendepreferenser – vi använder ordet "preferens" snarare än "stil" eftersom det mäter vart din hjärna naturligt går. Det finns fyra tankepreferenser den mäter. Konceptuella tänkare är de stora idémänniskorna – mycket fantasi, visionärer. Sociala tänkare tänker alltid på "vem" i ekvationen – hur något kommer att påverka människor; de är empatiska. Analytiska tänkare är de datadrivna människorna – tydliga, logiska problemlösare, dina siffrormänniskor. Och strukturella tänkare är mer praktiska – de gillar riktlinjer, älskar en projektplan, älskar att veta hur saker ska bli gjorda.
Det mäter också tre beteendestilar. Uttrycksförmåga är ungefär hur många ord du använder för att få fram dina tankar – väldigt uttrycksfullt eller ganska tyst. Självsäkerhet – inte "självhävdande" på det sätt folk vanligtvis tänker på det – handlar mer om i vilken takt du arbetar: snabb på att fatta beslut och driva saker framåt eller tar dig mer tid att tänka igenom saker. Och flexibilitet mäter hur mycket du, i den övre delen, välkomnar förändringar, eller, i den nedre delen, är lite mer bestämd och svårare att övertyga när stora förändringar sker.
När vi tänker på Barry och mig har vi vissa likheter – vi är båda ganska höga i socialt tänkande, så vi tänker alltid på andra i situationen, ganska relationella och intuitiva när det gäller människor, empatiska. Jag skulle säga att vi gör ett ganska bra jobb med att ha den typen av stil. En punkt där vi skiljer oss åt: Jag har en väldigt hög preferens för struktur – jag är en mer praktisk tänkare, jag gillar verkligen riktlinjer, och jag är ibland försiktig med nya idéer. Ibland är de riktigt bra och roliga – om du har sett någon av de galna whiteboardtavlorna på vårt kontor vet du hur många stora idéer det finns här – men jag är personen som pausar och säger: "Hur ska det här egentligen hända?" Medan du, Barry, är mycket mer av en konceptuell tänkare än jag – det är faktiskt din starkaste preferens. Det är du som skriver alla dessa stora idéer, lite oorganiserade, förmodligen på whiteboardtavlan. Du är väldigt fantasifull, intuitiv när det gäller idéer – en visionär, ett annat ord vi skulle kunna använda. De två känns ibland lite spända, men jag tror att det också är därför vi är ett bra team på de klienter vi arbetar med tillsammans – du bidrar med många av de stora idéerna, vi båda bidrar med samarbete på grund av den sociala preferensen, och jag kommer in med projektplanen och hur vi faktiskt ska få det gjort.
Ett verktyg som Emergenetics är ett bra sätt för dig att bli mycket mer självmedveten om hur du tänker och beter dig naturligt – och det är också ett bra verktyg att använda med personerna i ditt vårdområde, för att lära dig hur de tänker och beter sig naturligt.
Barry: Det kan vara vilket bedömningsverktyg som helst – det finns många bra sådana där ute. DISC är ett annat som folk känner till. Men oavsett vilket verktyg det är, börjar det ge dig klarhet och leder tillbaka till den där självkännedomsfrågan. Självkännedom är helt enkelt svår att få till på egen hand – det är svårt att titta i spegeln och se vad alla andra ser. Men att göra en av dessa bedömningar kan börja bryta ner det åt dig och låta dig jämföra det med en teammedlems. Shannon, när du tar upp skillnaden mellan våra tänkande preferenser, konceptuella och strukturella – när jag tittar på våra Emergenetics-profiler är din percentilpreferens för strukturellt 80 %. 80 % av alla som gör det, ligger du över. Jag ligger på den 5:e percentilen.
Shannon: Det blir faktiskt inte mycket lägre än så på Emergenetics.
Barry: Mycket lägre blir det inte. Medan du, på konceptuellt tänkande, ligger drygt 25 %, är jag nästan på toppen – 95 %. Det enkla verktyget, som ligger framför oss medan vi har den här konversationen, låter oss omedelbart se var det finns luckor i hur vi relaterar till varandra, men också hur vi kompletterar varandra. Och som du sa, ett av de andra måtten är socialt tänkande – tänker du på andra människor och hur de kan påverkas – och det är där du och jag delar. I samma ögonblick som du har slutfört bedömningen och fått tillbaka resultaten blir den nästan omedelbart ett effektivt verktyg för att förstå vad en teammedlem kan behöva. Det hjälper dig också, på andra sidan bordet, att veta vad du behöver om du försöker påverka en ledare eller få ett ja. Det som mest sannolikt skär igenom deras dagliga brus och kommer fram till det som ger dem klarhet är det jag vill prata om.
Ledare – här är utmaningen. Vi beskriver en interaktion mellan en ledare och en teammedlem, Shannon och mig. Men i verkligheten har ni många, många människor inom ert ansvarsområde. Det är tillbaka till frågan: Ska jag veta detta om varje teammedlem och anpassa mig baserat på det? Återigen, vi säger ja – ni borde kunna göra det. Varför? För att det får ut bästa möjliga prestation av den teammedlemmen. Det erkänner också den teammedlemmen som individ. De är inte bara en del av ett homogent team utan namn eller ansikte.
Det finns också en teamversion av detta som är värdefull. När du har detta på var och en av dina teammedlemmar kan du ta resultaten från DISC, Emergenetics eller någon annan bedömning och skapa en teamprofil – det är oftast så vi arbetar som ett team, här är var våra luckor finns och så vidare. Det vi förespråkar är att använda något mer datacentrerat, med vetenskaplig bakgrund, för att bryta dig loss från dina kedjor av din standard. Du behöver inte leva efter en standard som du inte ens vet att du har. Du kan bli medveten om den, fortsätta använda den där den är effektiv och också förstå att många andra människor behöver andra saker från dig som ledare.
Shannon: Att vara medveten om sina brister innebär också att vara medveten om att du har en inverkan – inte bara på ditt team, utan på kulturen som helhet. Barry, på vilka sätt kan medvetenhet om dina instinkter och brister hjälpa dig att ha en positiv inverkan, inte bara på ditt team, utan på din kultur som ledare?
Barry: Jag vill först besvara den omvända frågan – vad blir effekten om man inte känner till sin standard? Vi berörde detta lite tidigare, men det finns ett koncept vi har pratat om många gånger: trickle-down-ledarskap. I en organisation där ledaren inte verkar särskilt intresserad av att veta vad andra människors behov är, blir det en självuppfyllande profetia när teamet ändå försöker lära sig den stilen – hela teamet antar den stilen, oavsett om den är naturlig för dem eller inte, eftersom de försöker behaga ledaren eller lista ut vad ledaren vill att de ska vara. Det slutar med att man har ett team av människor som agerar på ett sätt som inte är naturligt eller bekvämt för dem, och som försöker anpassa sig till dig och hur du ser ut.
Att "trickle-down" är förmodligen okej om dina standardvärden är relativt positiva. Men om dina standardvärden innehåller vissa saker som inte är så bra, kommer ditt team också att fånga upp det. Den positiva sidan är: I en miljö där du faktiskt förstår varje individs behov och anpassar dig till deras stil så att de kan vara högpresterande och bidra med sin egen grej, börjar du påverka kulturen på ett annat sätt. Att "trickle-down" handlar inte om "Min stil genomsyrade företaget" – vilket förmodligen är vad vi ibland ser i VD-tunga kulturer, där alla försöker vara som VD:n. Du skapar faktiskt en kultur som säger "Vi ser alla här som individer, med en individuell stil och ett individuellt bidrag att ge", och folk dyker upp med vetskapen om att de kan bidra på det sättet. Det är en mycket mer positiv kultur att vara i – du påverkar hela verksamheten och förhoppningsvis påverkar du även andra ledare. Vi har sett organisationer där en ledare börjar säga: "Jag skulle vilja vara självmedveten, jag ser fördelarna med det, jag vill att mitt team ska känna att jag ser dem och känner dem" – börja arbeta på den nivån av verklig mänsklig samhörighet så att alla kan prestera bättre. Andra ledare börjar se resultaten och anammar den strategin själva.
När vi kommer fram till vår slutsats antar jag att den andra verkliga frågan är: Hur svårt är det att hålla fast vid detta? Låt oss säga att jag har gjort jobbet för att vara självmedveten som ledare – inte bara medveten om mina egna fördomar och felaktigheter, utan jag är nu medveten, eftersom jag har gjort en del utvärderingsarbete med mitt team, om deras tänkande och beteendepreferenser. Kommer jag att vara perfekt på detta? Kanske det mest ärliga sättet att fråga är – Shannon, med vetskapen om att vi har gått igenom den här processen inom vår organisation och team, är jag 100 % perfekt på att luta mig mot den självmedvetenheten, särskilt den delen där jag för lätt hamnar i konceptuellt territorium och inte i den strukturella sidan?
Shannon: Jag skulle säga ja. Det finns fortfarande dagar då man faller tillbaka till sin standard, även om man är medveten om det tack vare verktyg som Emergenetics. Men jag tror också att det gör det lättare att ha feedback-samtalen "Hej Barry. Du är alldeles för konceptuell idag. Vi måste få tillbaka det till en struktur." Eller till och med få in mer data, som att vår analytiska tänkandestil kan anpassas till något annat som kan vara en lucka. Men att ha det här verktyget gör den konversationen mycket enklare och ger oss ett gemensamt språk mellan ledare och teammedlemmar.
Barry: Ja, jag tycker det är väldigt viktigt. Det ger tillåtelse att ställa frågan eller framföra förfrågan. För ni har gått igenom detta tillsammans som ett team. Ni har bedömt varandra som ett team. Ni har delat era profiler och nu har ni språk, men ni har också rätt att ta upp det, för nu har ni den här informationen om varandra.
Det är väl inte hemlig information? Det är information som du vill att alla ska dela och känna till. Och sedan kan de ropa ut den när de behöver den. Eller så kanske de bara säger: "Idag tror jag att vi behöver tänka mer på teamet än på planen. Låt oss gå in i vår sociala hjärna idag och prata om det."
Du har ett språk för det. Medan du tidigare inte bara saknade självkännedom, utan även om du hade det själv, fanns det inget sätt att verkligen prata om det med andra människor. Jag tror att sättet vi bryter oss loss från våra fördomar är att vi blir ledare som känner oss själva riktigt väl innan vi börjar fokusera på hur vi leder andra.
"Ledare, känn dig själv" är ett centralt behov här. Och förstå sedan att om du kan bli bra på det och lägger ner arbetet på att vara flexibel, ja, för varje person inom ditt ansvarsområde, att förstå dem och möta dem. Du påverkar inte bara teamet på ett positivt sätt, utan det är ett sätt att börja ha en verklig inverkan på hela kulturen i det företag där du arbetar.