Ergon Inc... är ett företag som har många likheter med Barry-Wehmiller. Båda är företagsfamiljer som erbjuder ett diversifierat utbud av lösningar som stödjer tillverknings- och infrastrukturindustrier. Båda hade långvariga ledare, som sedan dess har gått bort, som ingjutit djupa kulturella värderingar i sina organisationer.
Chapman & Co. Leadership Institute har haft förmånen att samarbeta med Ergon för att hjälpa till att formulera den kultur som har drivit företagets framgång i mer än 70 år. Tillsammans fångade de de övertygelser, värderingar och ledarskapsprinciper som ligger till grund för Ergon-organisationen och översatte dem till vad de kallade den gula cykelfilosofin - en gemensam kulturell nordstjärna utformad för att vägleda hur Ergon leder, fattar beslut, betjänar kunder och växer för kommande generationer.
I den här podden ska vi prata om processen att formulera kulturella värderingar och varför det var viktigt för Ergon. Och det sker genom ett samtal mellan Andrew Barenz från Chapman & Co. och Lance Puckett, vice vd för energi- och speciallösningar för Ergon Inc., och vd för Ergon - Refining Inc., Ergon - West Virginia Inc. och Resinall Corp.
Du kan lyssna på avsnittet via länken ovan eller via din favoritpodcastleverantör.
Avskrift
Lance Puckett: Ergon är ett familjeägt företag som har varit verksamt sedan omkring 1954. Det är ett mycket mångsidigt och integrerat företag. Vi är nu inne på vår tredje generation av Lampton-familjen som arbetar i branschen. Vi är mycket stolta över det och arbetar för en fantastisk familj, vilket jag tror att ni kommer att lära er under hela podden. Det har varit en fantastisk period, ungefär 30 års erfarenhet för ett verkligt fenomenalt företag.
Andrew Barenz: Lance, du har haft en fantastisk karriär på Ergon, berätta lite om var den började. Hur såg din ledarskapsresa ut?
Lans: Jag började nästan direkt efter universitetet. Jag hade en examen i kemiteknik och började som processingenjör på vårt raffinaderi i Vicksburg, Mississippi. Och den rollen omfattar allt som rör optimering av raffinaderiet, oavsett om det gäller projekt eller vår dagliga verksamhet. Jag är väldigt, väldigt tacksam för alla operatörer och underhållspersonal i frontlinjen som jag arbetade med.
De gav mig verkligen stor uppskattning för allt de gör för att få saker att fungera 24 timmar om dygnet, 365 dagar om året. Och sedan gick jag från den där driftsmiljön till vår försäljningsorganisation. Jag tillbringade ungefär tio år där. Jag började sälja produkter till våra kunder och fortsatte sedan med att leda vårt globala säljteam.
Kort därefter flyttades jag till den här rollen som vice vd. Jag leder vår affärsenhet för energi och speciallösningar. Det är två raffinaderier, ett i Vicksburg, Mississippi, ett i Newell, West Virginia, och två specialkemiska anläggningar i Severn, North Carolina och Hattiesburg, Mississippi. Så det omfattar både den operativa sidan av dessa verksamheter och marknadsföringssidan, och tar produkterna från dessa anläggningar över hela världen.
Andrew: Hur tänker du kring att balansera planer? Hur navigerar du i spänningen mellan alla dessa olika prioriteringar och fokusområden?
Lans: Jag tror verkligen att balansen kommer naturligt baserat på mina tidigare erfarenheter. Jag har inte arbetat i frontlinjen. Jag har inte varit säljare och arbetat direkt med våra kunder genom kundservice och leveranskedjan och allt det där. Det bygger verkligen upp en uppskattning för var arbetet utförs.
I en ledarroll sätter du strategi och förmedlar vision. Om du kan göra de sakerna och prata med de människor som är mitt i ditt företag, tror jag att det skapar en naturlig balans. Det håller dig verkligen förankrad i hur organisationen verkligen fungerar. Nu när du sitter på huvudkontoret tror jag att en av de verkliga utmaningarna med ledarskap är det avstånd som har skapats från de människor som står i frontlinjen i vår verksamhet.
Det är en utmaning. Tyvärr har man i rollen mycket ansvar. Man har mycket att göra varje dag. Man måste vara väldigt noggrann för att fortsätta hålla fingret på pulsen hos alla de människor som faktiskt gör allt det hårda arbetet varje dag. Jag tror att det är en viktig del av rollen. Man måste vara väldigt noggrann där.
Andrew: Fråga till dig: Bara på den personliga fronten, med tanke på att ha haft en mycket framgångsrik karriär, vad skulle vara den viktigaste lärdomen om ledarskap som du skulle dela med våra lyssnare, något som du har lärt dig i din karriär?
Lans: Jag tror att den största lärdomen är att det är lätt att fastna i de ekonomiska mätvärdena. Du leder den här organisationen och du måste vara lönsam. Jag tror att ledarskapslektionen är att erkänna och komma ihåg att det är människor som utför saker varje dag som gör allt detta möjligt. Det har verkligen gett en uppskattning för vinsterna, och vi måste vara lönsamma.
Men balansen mellan lönsamhet, människorna och kulturen, och att uppskatta deras relevans i allt man gör. Om man kan fokusera på frontlinjen, och de människor som förstår det arbetar hårt varje dag, blir framgång mycket enklare. En viktig del av det är att alla förstår sin relevans i vår övergripande verksamhet.
När man förstår relevansen – och de förstår relevansen – inser man vikten av att verkligen anstränga sig för att investera i dem och skapa en arbetsmiljö som är givande och utmanande på samma gång. Jag tror att det verkligen är en av nycklarna till vår framgång. Det härrörde från vår grundare. Det var precis så han såg på framgång.
Andrew: Det är en bra övergång till vår berättelse. Innan vi dyker in på det, tycker jag att det är intressant hur du beskriver vikten av människocentrering för att människor i organisationen ska känna sig sedda, hörda, värderade, se sin relevans, men också för högre chefer, som kanske var mer ansvariga för strategi, vision, den där ekonomiska bilden du beskriver. Det hjälper dig att hålla dig förankrad i att förstå dina medarbetare, investera i dem och sedan hålla dig förankrad i det perspektivet.
Lans: När man pratar om människor, pratar man egentligen om organisationens kultur. När man uppskattar människornas betydelse investerar man i dem. Kultur är en enorm investering, att bevara den miljö de befinner sig i som är givande. När man gör det får man fri energi från sina medarbetare. Vi ser vår kultur som en prestationsdrivare.
Det har varit en riktigt intressant process att inse att kultur driver prestation. Inte prestation. När prestationen är bra och man tjänar mycket pengar, ja, då är kulturen bra. Det är tvärtom för oss. Vi tror att kulturen är det som skapar prestationen. När man köper in sig på den filosofin blir kulturen väldigt viktig. Att investera i sina anställda blir väldigt viktigt. Om man kan hålla det som ett centralt fokus för företaget tror jag att det skapar en naturlig miljö för att vinna.
Andrew: Det var verkligen en av de saker som stack ut mest för mig, Lance, i arbetet med dig och teamet, var att fokus på kultur är så avgörande och centralt för organisationens framgång. Jag tror att många organisationer ser kultur som något överflödigt, bra att ha vid sidan av.
Vi fokuserar på verksamheten i vardagen, och kultur är något som händer i utkanten av verksamheten. Men på Ergon, jag tror att du sa det, finns det ett fokus på att kultur driver prestation. Kultur är mycket viktig och avgörande för verksamheten och för din framgång som organisation.
Lans: Som ledare och som anställda är den ekonomiska aspekten av det, och att vinna med lönsamhet, det är naturliga saker. Det är sådant som kommer att hända utan att man lutar sig särskilt mycket åt det. När man tror att kultur driver dessa saker blir man väldigt medveten om kulturaspekten eftersom man tror att det är en viktig konkurrensfördel, och det är så Ergon närmar sig det.
Andrew: Ja, absolut. Jag tror att en av de rader som stack ut för mig i det här dokumentet om den gula cykelfilosofin – vi ska dyka in i det och förklara för lyssnarna varför det kallades den gula cykelfilosofin – var: "Vår kultur är inte ett resultat av vår framgång. Vår framgång är ett resultat av vår kultur." Jag tror att det att vara väldigt tydlig i det dokumentet och vara väldigt eftertrycklig kring den filosofin eller det trossystemet verkligen verkar vara en viktig del av er kultur.
Lans: 100 %. Vi jobbar verkligen hårt för att det ska fortsätta så.
Andrew: Låt oss prata lite mer om er kultur och historien som ledde till det. Ni nämnde Ergons grundare. Kan ni ta oss tillbaka till Mr. Lampton i den historien?
Lans: Ja. Vår grundare Leslie Lampton arbetade på Firestone Service Station i Jackson, Mississippi. Det fanns ett byggföretag som byggde en motorväg som förband Jackson med en av städerna norrut. Han gick till jobbet och såg varje dag hur dessa entreprenörer kom hit med sin utrustning, och de ställde sig i kö, och han servade utrustningen.
Han började tänka – och det har verkligen varit en filosofi i hela organisationen – om man kan se ett behov hos någon och möta det behovet, då tillför man ett verkligt värde. Det är ett bestående värde. Om man kombinerar det med starka relationer, en verklig förtroendebaserad relation, kan man erbjuda meningsfull service.
Ergon började egentligen som ett serviceföretag. Från sitt arbete på Firestone kontaktade han entreprenören och sa: "Jag tror att jag kan spara er mycket tid och öka effektiviteten i er verksamhet. Jag ser alla era fordon komma till bensinstationen varje morgon och vänta ibland 30 minuter eller en timme för att få bränsle och kanske lite service på fordonen." Han sa: "Jag kan göra det åt er på kvällen. När ni gör er redo att gå till jobbet nästa morgon kommer all er utrustning att vara där och redo att användas."
Med en bra säljpresentation och att bygga upp en god relation förtjänade han deras uppdrag. Han lämnade Firestone. Han anställde ett par personer, köpte en tankbil, och det gjorde han. På nattskift brukade han åka och serva all utrustning. Han gjorde det på ett fenomenalt sätt som överträffade förväntningarna. Verksamheten började växa därifrån.
Det var de relationer han skapade med sin nya kund som ledde till andra fantastiska relationer. Det bara växte och växte och växte. Från ett par anställda till en tankbil har vi vuxit till ett marinföretag där vi servar kunder med bogserbåtar och pråmar, ett åkeriterminalföretag och sedan hela vägen till att starta raffinaderier.
Vi startade ett raffinaderi i Vicksburg, vilket i slutändan är en riktigt intressant historia eftersom det var vid en tidpunkt där det hade vuxit så mycket att han köpte bränsle, olja och olika saker för att förse sina kunder, och han blev verkligen orolig för att han inte skulle kunna betjäna dessa företag om han inte hade egen produktion. Även att starta ett raffinaderi handlade om att betjäna de relationer och kunder som han hade byggt upp. Så jag tycker bara att det är en fantastisk historia, en ung man som bildar familj och säger: "Ja, jag ska ge mig in i raffineringsbranschen." Hans enda syfte var att stödja sina kunder.
Det är verkligen början på en organisation byggd på starka relationer och en filosofi om att "om jag kan göra mina kunder framgångsrika, då är min framgång oundviklig." Det har alltid varit en mycket kundfokuserad organisation och en människofokuserad organisation. Mr. Lampton var en fenomenal entreprenör, men mycket karismatisk och hade en genuin omsorg om människor.
Det var väldigt lätt att se. Han tillbringade mycket tid i korridorerna, på väg till de olika anläggningarna och pratade med personalen i frontlinjen. De samtalen började med att de pratade om deras familj och vad som hände med dem. Det växte till att han pratade i förnamn med varenda en av sina anställda.
Det började med ett omtänksamt samtal om vilka de var och vad som hände i deras liv, och det ledde till att jag tackade er så mycket för allt det relevanta arbete ni gör för att möta kundens behov. Det är starten för företaget, men det är också början på en väldigt, väldigt rik kultur, där människorna var viktiga, och de visste att deras arbete var extremt relevant.
Det handlade om att hjälpa våra kunder att bli framgångsrika. Du kan ta den grunden. Det har verkligen skapat den kultur som vi alla är mycket stolta över och arbetar riktigt hårt för att inte bara upprätthålla utan fortsätta växa. Vi växte till olika företag och sedan raffinaderier och sedan ett stort asfaltföretag baserat på det uppdraget att möta behov, betjäna kunder och stödja familjer.
Det är vårt syfte. Det är vårt missionsutlåtande. I vår strävan efter alla dessa anställda, kunder och för att möta behoven hos samhällen och alla som han kom i kontakt med, återinvesterar de en betydande del av vinsten i företaget. Det är en ganska oöverträffad mängd av vinsten i vår bransch. Det var hans filosofi. Han kände att om han växte på det sättet, så skapade han fler möjligheter. Det skapar fler möjligheter för människor och anställda, och fler kunder skulle bli framgångsrika.
Sedan 1954 har det varit en filosofi. När man återinvesterar så mycket i organisationen är vi nu ett företag med fler än 5 000 anställda, 260 platser som bedriver verksamhet i 100 olika länder runt om i världen. Vi växer. Vi fördubblar vår storlek vart sjätte och ett halvt år. Det är en snabbväxande organisation med hög energi.
Att leva ut det uppdraget är en oerhört viktig del av det. Jag tror att vi har gjort det extremt bra, till stor del tack vare återinvesteringen från vår familj, familjen som driver vårt företag, vilket är en verkligt, verkligt speciell historia och en som, som ni säkert kan höra, så många av våra anställda är mycket stolta över just det.
Andrew: Jag tycker det är en så vacker berättelse. Sammantaget tackar jag dig för att du så välformulerat beskrev Ergons kultur. Jag tycker att de där minuterna är Yellow Bike-filosofin, och det är verkligen väl uttryckt när det gäller Ergons kultur. Jag tycker att det är ett riktigt intressant landskap, som du beskriver, Lampton-familjens återinvestering i verksamheten.
Jag tycker att det talar riktigt bra för den här samordningen av kultur och affärsverksamhet och hur Lampton-familjen återinvesterar i verksamheten. Det är inte bara en finansiell beräkning. Det är i hög grad en kulturell beräkning, precis som det är. Det är en del av att återinvestera i människor och få organisationen att växa, bygga bättre framtider för de samhällen man betjänar och de människor som arbetar i verksamheten, och det driver den där fördubblingen i storlek vart sjätte och ett halvt år. Du pratade så bra om det, samordningen mellan kultursidan och affärssidan. Det är inte separata saker. Det är egentligen ett och samma.
Lans: Det är så viktigt, särskilt med den tillväxten. Vi var ett företag med 2 600 anställda för inte så länge sedan. Inom åtta år var vi 2 600 anställda. Nu är vi runt 5 000 – mycket genom förvärv. När man tar in nya människor i organisationen vet vi alla att innan man kom till Ergon var man på ett företag som levde ut sin kultur och sitt uppdrag. Så att få in dem i Ergons krets är en stor utmaning. Vi arbetar fortfarande riktigt hårt för att skapa samma medarbetarupplevelse, oavsett var man befinner sig.
Andrew: Det är uppenbarligen en fantastisk historia, och jag vet att det inte var helt lätt längs vägen. Det finns utmaningar. Du pratade med M&A-sidan – förvärv, att ta in dem och integrera kultur. Jag tror definitivt att det är viktigt att skala upp organisationen och hålla den kulturen konsekvent när ni gick från 1 eller 2 anställda nu till 5 000. Jag vet att projektet med den gula cykeln var en del av ert fokus på kultur och att ni försökte hålla den kulturella känslan konsekvent i hela organisationen. Kan du dela lite med våra lyssnare om vad som hände inom Ergon, och vilka interna samtal pågick som ledde till detta projekt med den gula cykeln?
Lans: Jag tror att vi visste att med tillväxttakten och antalet anställda vi växte, hade vi en utmaning framför oss att skapa samma medarbetarupplevelse. Vi hade ett ledarskapsmöte där vi samlade och utökade ledningsgruppen. Vi hade kanske 25 personer som arbetade tillsammans för att identifiera sätt att arbeta bättre tillsammans och använda Ergons integrerade företag för att skapa fler möjligheter.
Vi gav gruppen en enkät. En av frågorna i den enkäten var: "Vad anser vi vara det största hotet mot vårt företag?" Av de 22 personerna tror jag att 20 svaren var exakt desamma. De sa att det största hotet mot vår organisation var att vi förlorar den kultur vi har idag.
Som ledare handlade nästan 100 % av svaren om att skydda kulturen. Det är det största hotet. Vad gör vi åt det? Man måste liksom uppskatta den kultur som jag pratade om med Mr. Lampton som gick i korridorerna och pratade om familj och om att möta kundernas behov. Om våra kunder är framgångsrika, är vi framgångsrika.
Den kulturen spreds på så många sätt och i samtal med enskilt folk. Alla kände till kulturen. De kände till den tack vare att Mr. Lampton, familjen och de andra ledarna var eniga i att förmedla budskapet till vårt folk. Det var lätt att leva ut den.
Allt eftersom man växer runt om i världen och på platser bortom där företaget startade, blev dessa samtal färre. Självklart. Företaget växte och man hade mindre tid i korridoren för dessa samtal. Så det var egentligen där projektet med den gula cykeln började.
Vi måste kunna träna vår kultur. Vi måste implementera den i alla system, oavsett om det gäller rekrytering eller hur man arbetar med prestationshantering och/eller hur vi ger feedback och hur vi tar emot feedback.
Allt som är avgörande för kulturen skedde tidigare genom osmos. Och vi sa: "Vi måste vara väldigt medvetna. Vi måste bygga in den här kulturen i våra system." Så, projektet med den gula cykeln började egentligen med den här fenomenala kulturen. Låt oss dokumentera det. Låt oss skapa ett verktyg som verkligen fungerar som en grund för att växa, för vår kultur och för att få den ut till alla olika platser runt om i organisationen.
Det är så det kom till. Jag tror att det har tjänat oss riktigt bra hittills. Härifrån är det som att himlen inte sätter gränser. Vi har en grund. Vi förstår den väl. Vi är enade som organisation och som familj kring definitionen av vår kultur. Nu går vi igenom processen att verkligen implementera den i våra system och de dagliga interaktionerna runt organisationen.
Andrew: Varför kallades det för projektet med den gula cykeln? Eller i slutdokumentet för filosofin om den gula cykeln? Varifrån kom den gula cykeln?
Lans: Och när vi funderade på en titel, vad vi skulle kalla det, dök en historia upp hela tiden. Vi köpte raffinaderiet i Newell, West Virginia. Vår grundare, Mr. Lampton, besökte raffinaderiet och ville träffa folk. Han ville presentera sig och börja delta i samtalen kring kulturen. Han anlände till anläggningen, och ledarna för anläggningen kom ut och sa: "Mr. Lampton, det är kul att ha dig här." Han sa: "Det är kul att se er alla. Nu ska vi gå ut och träffa frontlinjen."
Inom fem minuter efter att han anlänt var han redo att möta frontlinjen. Dessa ledare brukade, när någon som han kom till raffinaderiet, hämta en golfbil och åka runt till de olika grupperna, vinka till de anställda och presentera sig några gånger.
De började ta Mr. Lampton in i golfbilen. Han sa: ”Nej. Hur tar sig de anställda runt i anläggningen?” De sa: ”Tja, de åker cyklar, men vi åker golfbil.” Han sa: ”Nej. Nej, det ska vi inte. Vi ska möta dem där de är, och vi ska cykla eftersom vi är precis som dem. Vi är alla en del av arbetskedjan, och ingen av oss är viktigare än den andra. Vi ska visa dem det. Vi ska cykla, och vi ska träffa våra medarbetare.”
Jag tycker att det är en så autentisk berättelse om vår grundare och exakt vem han var. Vi är alla en del av teamet. Varje jobb vi har är viktigt. Det finns inga små eller stora jobb där. De är alla väldigt viktiga jobb. Det är så han närmade sig det. Som ni kan föreställa er betydde det så mycket för de där frontlinjearbetarna att Mr. Lampton fick åka dit på den gula cykeln.
Andrew: Jag tror att det verkligen säger något om hans karaktär, eller egentligen hans filosofi, kring ledarskap.
Lans: En annan viktig del av att dokumentera vår kultur som en del av den gula cykelfilosofin ligger i våra kärnvärden. En av mina favoritvärderingar är stärkt service. Mr. Lampton trodde att alla hade något de kunde bidra med. Alla tillförde värde, och han älskade att stärka människor, ge dem makt och ansvar och ett verkligt ägarskap där de arbetade riktigt hårt eftersom de fick ansvaret att fatta det bästa beslutet de kunde. De lade ner extra ansträngning där.
Han fortsatte med att följa upp det. Allt är väldigt tydligt i definitionen av vårt kärnvärde. Han sa: "Vissa företag vill få tre av tre rätt. Jag vill få åtta av tio rätt." Vad han menade med det var att han ville att vi skulle ha en partiskhet för handling.
I ett par fall blir resultaten inte som vi förväntade oss eller vad vi ville ha. När han säger "Nej, jag vill ha åtta av tio" ger han dig friheten att misslyckas. När du vet att om det inte går bra kommer det inte att bli någon häxjakt, och ingen kommer att hamna i stora problem.
Han erkände det. Han sa: ”Ibland går saker inte som de gör. Vi använder det som lärdomar. Vi sätter de saker som inte gick rätt på en piedestal så att inte bara personen som fattade beslutet kan lära sig av det, utan organisationen kan lära sig av det och kontinuerligt förbättra sig.”
Ur ett kulturellt perspektiv är det svårt. Det är svårt att få igenom alla platser. Det är inte så det är i alla fall. Något går fel och någon hamnar i stora problem. Mr. Lampton trodde att de var i problem, men kommer de någonsin att ta ansvar igen? Kommer de någonsin att ta ansvar?
Den filosofin gick ut på att främja tillväxt genom att ta risker och fatta beslut. Om man straffar någon hårt för att de tog ansvar och det inte gick bra, så hämmar man verkligen en anställds utveckling. Jag tycker att det är en av de riktigt coola sakerna med vår kultur som inte är lätt att lära ut utan att det är svart eller vitt.
Eftersom det är en svår fråga skapar det en känsla av ansvarsskyldighet. Nummer ett, ger du människor makt? Nummer två, när något går fel, lär du dig av det?
Andrew: Hur svarar du?
Lans: Ja. Så jag tycker bara att det är en väldigt speciell del av en människocentrerad kultur. Jag tror att det är ett av de där definierande kärnvärdena som verkligen säger vilka vi är och hur vi närmar oss människor och företag i allmänhet.
Andrew: Det är ett så snyggt sätt ni alla ramar in misslyckanden och lärande. Det finns verkligen ingen mänsklig psykologi som gör att man vill sätta sina misslyckanden på en piedestal så att alla kan se dem och lära av dem, men det är verkligen snyggt hur ni alla har gjort det till en central del av kulturen för att möjliggöra och uppmuntra den typen av beteende när vi som människor förmodligen inte vill göra det. Det är bra för organisationen som helhet, och det är bra för människorna också.
Lans: När man pratar om ödmjukhet, sårbarhet och tillit, är det saker som verkligen driver diskretionär energi, och som driver prestation.
Andrew: Jag måste säga att Lance, åtta av tio, inte tre av tre, är en av de favoritfraser vi hörde när vi arbetade med dig. Jag har till och med börjat använda det internt på Chapman & Co.
Lans: När vi pratar om vår hemliga ingrediens är det något jag verkligen känner starkt för. Människor förstår deras relevans när de gör det och hur viktiga de är för organisationen och för den framtida organisationen.
Andrew: Kanske kan vi prata lite om vad dokumentet var och vilken betydelse dess delar och delar hade. Jag vet att dokumentet bestod av Ergons grundarberättelse. Ni delade med er av tre kärnvärderingar som verkligen kom från Mr. Lampton och som har fortsatt i organisationen i takt med att ledare har anslutit sig till och förstärkt era företagsvärderingar, vägledande principer och några icke-förhandlingsbara punkter. Kan ni berätta varför det var viktigt att inkludera just dessa olika delar och delar i det här dokumentet?
Lans: De gav alla en möjlighet att bättre definiera vem företaget är, vad vi tror på och hur vi behandlar människor. Detta är ett dokument. Det här är något som vi införlivar i våra onboardingprocesser och alla dessa olika saker.
Svart på vitt säger vi att det här företaget tror att det kan vara ett verktyg för att göra en positiv skillnad i samhället. Svart på vitt. Det handlar om kulturell balans och hur vi gör saker med lönsamhet. Ingetdera är till nackdel för det andra. Vi kommer inte att offra det ena eller det andra i vår strävan efter lönsamhet.
Det här är vilka vi är. Det handlar om människor. Det handlar om att driva ett fantastiskt företag som stödjer kunderna. Så var och en av dessa olika saker gav dig en möjlighet att berätta en lite annorlunda historia än vad du skulle säga när du beskriver ett kärnvärde. Kärnvärdena är fantastiska och de har ett fenomenalt budskap. Men i sig själva kändes det som att det fanns ett gap och att det fanns en större historia att berätta.
Andrew: Jag tror att det gjorde det möjligt att uttrycka det svart på vitt och i osäkra termer, det här är vår kultur. Det här är vad vi tror på. Det här är hur vi framstår som organisation.
Lans: Nyckelordet kring vår kultur, och det vi pratat mycket om, är att den medför ansvarsskyldighet. När vi går runt och pratar om filosofin om den gula cykeln kan man inte prata om den och läsa den utan att leva den. Det är hyckleri. Det finns mycket ansvarsskyldighet som kommer av att stå framför en grupp och prata om hur vi gör affärer och våra förväntningar på dem.
Om vi som ledare, familjemedlemmar och styrelser kan anpassa oss till kulturens förväntningar, tror jag att det kommer att vara ett fenomenalt steg framåt för att ta den här fantastiska kulturen som spreds i korridorerna i enskilda samtal till att skalas upp över hela världen.
Andrew: En av de fina sakerna med att observera processen där det utökade ledningsteamet samlas och arbetar igenom dessa samtal och verkligen dokumenterar sin kultur, sätter pennan till papper, var att se hur teamet kom samman och de samtal som ägde rum. Hur var den upplevelsen för dig som individ, men också för det bredare ledningsteamet på Ergon?
Lans: Varje samordningsprocess har sina utmaningar. I så många av samtalen, särskilt på ledarskapsnivå, spelade det ingen roll om de var här i fem år, 15 år eller 25 år. Jag skulle inte säga att det fanns en enorm skillnad i hur vi såg kulturen och hur vi trodde på den. Men när man sätter det svart på vitt, så klamrar man sig fast vid varje ord och varje mening. Att bli samordnad kring väldigt specifika drag i vår kultur, det var verkligen en ögonöppnare att se det. Det är väldigt naturligt, beroende på vilken del av verksamheten man är i, att se kulturen lite annorlunda.
En person i frontlinjen såg det annorlunda än någon på huvudkontoret. Det är naturligt baserat på deras interaktioner och deras arbetsmiljö. Att få alla att komma överens och förstå de specifika aspekterna av den gula cykelns filosofi var en riktigt, riktigt cool upplevelse. Det var en ögonöppnare, för att vara helt ärlig, att andra människor hade olika erfarenheter av Mr. Lampton, men kulturen var densamma.
Vi pratade bara om det på olika sätt. Det är kraftfullt att kunna skriva ner saker och sedan veta att det här kommer att vara grunden vi använder framöver för att fortsätta bygga vår kultur. Det är verkligen viktigt för människor, så det fanns mycket riktigt bra kring det. Vi kom alla överens och känner oss fantastiska över det. Jag vill inte att någon ska tro att det var en svår uppgift att göra det, men det var väldigt, väldigt intressant.
Andrew: Du nämnde framtiden, Lance, och jag vet att du har pratat om hur du tänker kring att integrera den i olika personalsystem och hur du driver och driver verksamheten. Hur ser framtiden ut när det gäller att ta det här dokumentet, leva ut det och vara väldigt avsiktlig med det?
Lans: Vi har mycket vi vill åstadkomma, och vi bryter upp det i vågor. Om man ska ha en stark kultur, och vi alla ska vara på samma nota, börjar det med ledarskapet. Vårt fokus är att utveckla ledarskapsutbildning som har den gula cykelfilosofin invävd i sig.
Det handlar om att gå djupare in på kärnvärdena. Vad är det man bör och inte bör göra i kärnvärdena? Vad menar vi med vägledande principer? Det finns icke-förhandlingsbara punkter i vårt kulturdokument. Att bli överens och förstå dessa riktigt bra på ledarskapsnivå, och närhelst ledarna kan stödja det på det sätt vi avser, kommer allt annat att flyta på riktigt bra.
Jag pratade om avståndet mellan huvudkontoret och frontlinjen i våra anläggningar och i våra säljorganisationer. Jag kan säga något. Jag kan göra en video och få den ut till massorna, men jag lovar att den har väldigt liten uthållighet. Folk förstår det, men det är deras interaktioner med sina handledare och sina frontlinjechefer och cheferna hos dessa handledare som man måste ha för att upprätthålla det så att alla verkligen lever ut den kulturen.
Att samarbeta med ledningen och utbilda dem till att leda samtal kring kulturen så att det inte blir något avstånd mellan budskapet ni kommer att höra på huvudkontoret och budskapet ni kommer att höra på ett av raffinaderierna eller en asfaltterminal, det är det avgörande. Det kommer att vara ledningens ansvar framöver.
Andrew: Jag tycker det är så passande, Lance, att när du beskriver Ergons kultur och dess människocentrering, dess fokus på människor, så framträdde det verkligen också i dokumentet. Det var en central del av det. Men även när du pratar om hur man kan ta det framåt i framtiden, beskriver du fortfarande att man gör det genom människor.
Jag tycker att det är en så vacker sammanfattning av din ledarskapsberättelse, Ergons kultur och hur du tänker kring organisationens framtid och hur du tar ut det här dokumentet till organisationen.
Lans: Det är ledarskap. Om man ska prata om framtiden, så handlar mycket om att utbilda ledare, men det handlar också om att skapa en miljö. När någon först kommer in i organisationen pratar vi mycket om den gula cykelfilosofin. Vi använder det verktyget för att få dem igång på ett bra sätt och förstå förväntningarna. Jag tror att det är en väldigt viktig del av detta eftersom deras erfarenhet av att komma in i en organisation direkt från början, det första intrycket, är väldigt viktigt. Att göra det bra, med goda onboarding-rutiner, tror jag att det är en annan viktig del av att komma igång på rätt sätt.